為何需要S&OP產銷協同？--部門績效不錯，但公司業績不佳！

為何部門績效都不錯，而公司業績卻不理想？這是越來越多的企業想不通的問題。30年的高速發展進入了平臺期，甚至下行期后，突然發現不僅是銷售收入難以突破，利潤也出現了較大的下滑，但是部門績效評估時卻發現大家都非常努力，部門指標都控制不錯，就是公司最終結果不好。所以，管理層開始提出要破除部門壁壘，消除山頭主義，倡導大家要以公司利益，而不是部門利益為協同的最終目標。

如何協同？-- 建立以會議為載體的S&OP產銷協同流程

盡管還不知道部門利益如何與公司利益產生了沖突，但是協同總是正確方向。先通過流程和會議讓大家定期坐到一起，按規定分享信息，不管決策是否最英明，總之都透明告知，相互協商。從各自報流水賬，到逐漸聚焦關鍵問題，從匯報指示到相互挑戰，從一言堂到角色議題明確。有一個流程總比沒有強，但是時間一長很多企業感覺會議比較形式化，談得更多的是如何解決已經發生的問題，決策也依然經驗或者權威導向，大家更多是參與和聆聽。一種會議情形是一團和氣，完成任務（產銷服從期間）。另一種則是針鋒相對，烽煙四起（產銷博弈期間）。提交管理層決策？管理層在沒有精確數據和決策邏輯支撐下，也只能各打五十大板。

產銷協同就是講道理或者憑經驗進行決策嗎？需要，但還遠遠不夠！

產銷協同本來就不可以僅僅停留在講道理的層面。只不過15-20年前世界500強外企剛剛在中國提出和推行這個概念的時候，那時我們什么都沒有，覺得很有道理，而且建立執行后起到了效果。但是現在很多企業已經走過了從“無”到“有”這個過程，大部分的企業已經或多或少有了一個定期溝通的流程，如果還繼續停留在理念宣貫和推廣的情況下一定是不受歡迎的?，F在需要將這個“有”變成“有多少“？1？10？還是100？不僅要有方向感還要有精度，這個“有”才有可能被落地執行。

比如，生產永遠認為前端預測偏差太大，發貨節奏混亂，貨齡要求太高，臨時促銷太多，特別是產品太多。銷售永遠認為生產批量太大，產能黑箱，反應不夠靈活，庫存設計有問題。采購永遠認為要盡可能大批量采購，降低成本最重要，而計劃認為采購成本是低了，但是采購提前期太長，批量太大，庫存風險太大。大家都知道上述因素對其他部門的影響，但是如果銷售預測偏差減少5%，發貨節奏變為2332，促銷提前一個月告知等等，又能給后端帶來多大的收益？同樣生產也想知道，多大的生產批量是合理的。采購也希望了解，如果我縮短提前期，降低采購批量，增加了采購成本，但是對公司的好處又是什么？我們都可以為公司利益讓步部門利益，那S&OP是否能夠告訴我們如何做，多少是合理？增加了哪些成本，又得到哪些好處？

量化產銷協同的成本和收益是從“有“到”有多少“的第一步，有了這一步就可以有數據說服大家做出改變，但是這個改變能否落地到部門或者個人行動上又是另一個挑戰。

量化了協同效益就能夠推動持續優化嗎？還不能，共享改革利益才是最有效的推動力！

如果能夠量化各業務環節改善后的成本和收益，那做出改變的部門或者個人是否可以有一些獎勵呢？因為他們為了改變付出了代價，比如生產批量減小，生產成本上升了。預測偏差減小，節奏更加均衡，銷售部門付出了更多的管理成本。庫存策略和排產規則更加精細化，那計劃部門需要付出更多工作量等等。還有些改變需要與工作慣性，甚至理念做斗爭，比如一些公司高層習慣于一呼百應，萬眾敬仰式管理模式，這種改變首先挑戰了他們的管理權威。因此，如果沒有激勵措施，無論高層還是基層都難以落地到行動上，這是“人性“使然。

如何讓整個公司分享前后協同帶來的收益，而形成一種組織和個人相互激勵和成長的良性循環是對產銷變革管理的一個巨大考驗。你不僅要量化，還要激發廣大人民群眾協同的積極性，因為所有改變都是與行為慣性，理念慣性，甚至工作量增加做斗爭。

如何量化S&OP產銷協同優化成果？建立產銷決策模型！

你不僅要算清楚協同帳，還要把協同帶來的收益分配到位，大家相信你的邏輯和模型，大家做出改變后也能夠分享改變帶來的好處，那你們就有了共同的信念，也有了共同的利益，所謂供應鏈變革才能突破各種的致命挑戰（特別是文化，組織等）而向前推動。