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一次供應(yīng)鏈KPI設(shè)計(jì)思考

[羅戈導(dǎo)讀]KPI是用來引導(dǎo)組織行為的,如果KPI設(shè)計(jì)得不合適,可能會(huì)更加紊亂。

       近期在給計(jì)劃團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)績效,發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)一套KPI不難,設(shè)計(jì)一套有效的KPI很難。KPI是用來引導(dǎo)組織行為的,如果KPI設(shè)計(jì)得不合適,可能會(huì)更加紊亂。

       盡管之前有過相關(guān)思考和理論儲(chǔ)備,但是真正要去落地的時(shí)候,難度完全不一樣,要考慮各種情況。我努力去想找到KPI設(shè)計(jì)背后的“道”,“道”就是方法論,但是是屬于自己的。無論到哪都能用這個(gè)“道”去設(shè)計(jì)出大方向沒有問題的KPI系統(tǒng)。經(jīng)過兩周的思考和摸索,有了一些初步的思路。我總結(jié)為以下兩步:

        1.通過關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略,得出供應(yīng)鏈績效屬性三角的排序(支持戰(zhàn)略)

        2.通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,得出三種屬性的指標(biāo)清單(高影響程度),分析崗位對指標(biāo)的掌控度(高掌控度),輸出KPI清單,并按照三角排序賦予權(quán)重

01

第一步:供應(yīng)鏈績效屬性三角排序

       供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€(gè)平衡系統(tǒng),因此指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要內(nèi)部平衡。這里的基礎(chǔ)知識就是供應(yīng)鏈有個(gè)平衡三角:成本,資產(chǎn)效率和客戶響應(yīng)。這三角也恰好對應(yīng)杜邦分析,說明供應(yīng)鏈組織和財(cái)務(wù)體系一樣,看全局。

       這里的資產(chǎn)效率很多供應(yīng)鏈書上都會(huì)包含固定資產(chǎn)效率,這點(diǎn)在實(shí)戰(zhàn)中我糾結(jié)了很久,決定擯棄這一規(guī)則。將固定資產(chǎn)效率納入成本項(xiàng),僅留下流動(dòng)資產(chǎn)效率。因?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)最終是攤銷在生產(chǎn)成本里面的,是顯性的,直接的。而流動(dòng)資產(chǎn)的成本主要是資金的成本,在組織中是隱性的,間接的。

       供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的其中一個(gè)工作就是對這三個(gè)屬性進(jìn)行排序。目前所要設(shè)計(jì)的這個(gè)產(chǎn)品線屬于成本導(dǎo)向型供應(yīng)鏈,主要拼成本,且是客戶的瓶頸料,是客戶產(chǎn)品里面最后定型,生產(chǎn)周期又最長的零部件。因此,客戶對交付也尤為看重,一旦延遲,直接影響發(fā)布會(huì)后的第一波銷量。另一方面,公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備充足。

       因此,屬性排序?yàn)椋撼杀?交付>流動(dòng)資產(chǎn)效率。

02

第二步:指標(biāo)梳理

       整個(gè)組織的崗位分為“Leader”,“供應(yīng)計(jì)劃”,“生產(chǎn)計(jì)劃“,”新品計(jì)劃“,”物料計(jì)劃“,”產(chǎn)能計(jì)劃“和”庫存計(jì)劃”。


成本指標(biāo)梳理

        通過分析財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù),得出料:工:變動(dòng)費(fèi):固定費(fèi)=4:1:1:1

        料的單位成本由“材料價(jià)格”,“材料設(shè)計(jì)利用率”,“良率”決定。

         “材料價(jià)格”是采購,“材料設(shè)計(jì)利用率”是研發(fā),“良率”盡管是制造部門,但是計(jì)劃和制造目前一起在做精益的轉(zhuǎn)型,就是為了暴露過程中的問題。精益里面最重要的一個(gè)點(diǎn)是堅(jiān)守WIP的量,因此“WIP天數(shù)”需要提煉出來。這里需要再分一層“車間內(nèi)WIP”和“車間外WIP”。生產(chǎn)計(jì)劃主要管理“車間內(nèi)WIP”,“車間外WIP”則主要受物流時(shí)長和外發(fā)數(shù)量決定。因此,這部分交給庫存計(jì)劃崗位。

        另外,“量產(chǎn)良率”要想盡快達(dá)到目標(biāo),“NPI階段良率達(dá)標(biāo)”就顯得尤為重要。盡管良率不是計(jì)劃的指標(biāo),但是公司要求計(jì)劃參與NPI階段,因此這個(gè)指標(biāo)要給到新品計(jì)劃,不能帶病進(jìn)入量產(chǎn)。

        工的單位成本由“工時(shí)”,“工價(jià)”和“人工效率”決定。

“工時(shí)”是計(jì)劃要重點(diǎn)管控控制的,提煉出“計(jì)劃工時(shí)達(dá)成率(計(jì)劃工時(shí)/實(shí)際工時(shí))”,這里可以把加班工時(shí)按照倍數(shù)折算成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。如周末加班是2倍工資就是1個(gè)工時(shí)=2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)

        “工價(jià)”則由“市場行情”和“正式工和小時(shí)工的比例”決定,這里供應(yīng)計(jì)劃要做好比例的平衡(考慮小時(shí)工淡旺季工價(jià),小時(shí)工流動(dòng)率,正式工與小時(shí)工成本差異,小時(shí)工熟練度等),確保工價(jià)盡可能低??梢酝ㄟ^復(fù)盤算出來理論綜合工價(jià),設(shè)定指標(biāo)“理論綜合工價(jià)/實(shí)際綜合工價(jià)達(dá)成率”

        “人工效率”則主要由制造部門進(jìn)行管理,主要是“熟練度”和“良率”。有“良率”的地方就和“WIP天數(shù)”關(guān)聯(lián)。

        變動(dòng)費(fèi)主要是“能源”,“物流”和團(tuán)隊(duì)相關(guān)?!澳茉础闭甲儎?dòng)費(fèi)60%,而物流僅“2%”。因此,物流不納入考核。

        “能源”主要是由“開機(jī)時(shí)長”,“電價(jià)”和“設(shè)備能耗”決定。而要想降低單位能源成本,主要還是考核“配工產(chǎn)能達(dá)成率(實(shí)際產(chǎn)出/配工產(chǎn)出)”。

        固定費(fèi)主要是“設(shè)備折舊”和“”團(tuán)隊(duì)相關(guān)。占固定費(fèi)70%+。

        “設(shè)備折舊”主要還是考核“最大產(chǎn)能利用率(實(shí)際產(chǎn)出/最大產(chǎn)能)”。如果規(guī)劃得當(dāng),還能減少外發(fā)工序,降低“料成本”。

        另外,對于設(shè)備的利用率還有個(gè)隱藏的影響就是加工CT的優(yōu)化。部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)量產(chǎn)后未達(dá)到設(shè)計(jì)CT,導(dǎo)致設(shè)備產(chǎn)能浪費(fèi)。因此,“NPI階段CT達(dá)標(biāo)率”這個(gè)指標(biāo)要給到新品計(jì)劃,不能帶病進(jìn)入量產(chǎn)。

        半變動(dòng)費(fèi)則是“部門費(fèi)用/銷售額%”和團(tuán)隊(duì)相關(guān),這個(gè)倒是不多,但還是要拿出來作為KPI,這是為了管控團(tuán)隊(duì)人數(shù),提高工作效率。

        梳理后得出成本的構(gòu)成:料:工:設(shè)備效率相關(guān)=4:1:4


客戶響應(yīng)指標(biāo)梳理

        客戶響應(yīng)有“可靠性”,“響應(yīng)速度”和“敏捷性”三類。

        可靠性就是“準(zhǔn)時(shí)足量交付(OTIF)”,響應(yīng)速度是“交付周期”,敏捷性則是需求大幅波動(dòng)時(shí)的響應(yīng)速度。

        這個(gè)產(chǎn)品線主要看重“可靠性”,即OTIF。

        OTIF由“主計(jì)劃達(dá)成率”和“成品庫存”保證,“主計(jì)劃達(dá)成率”向下拆解一級是“工單準(zhǔn)時(shí)關(guān)閉率”。


流動(dòng)資產(chǎn)效率指標(biāo)梳理

        這里和計(jì)劃相關(guān)的主要是“庫存周轉(zhuǎn)天”了,庫存管理我們分為“正常庫存”和“呆滯庫存”。這個(gè)產(chǎn)品線是MTO模式,“呆滯庫存”很多時(shí)候不由計(jì)劃控制,因此不做考核。主要考核“正常庫存”部分。對于庫存計(jì)劃崗位考核“庫存目標(biāo)達(dá)成率”,對于供應(yīng)計(jì)劃和物料計(jì)劃則分別考核“成品/WIP/原材料庫存計(jì)劃達(dá)成率”。為何要這么設(shè)置?比如公司目標(biāo)是未來庫存是100,各計(jì)劃匯總上來是110,如果做到了110,庫存計(jì)劃達(dá)成率就是100%,而庫存目標(biāo)達(dá)成率則是91%。庫存計(jì)劃負(fù)責(zé)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn),找到實(shí)現(xiàn)路徑。其它計(jì)劃部分則負(fù)責(zé)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

        至此,我們梳理出來如下指標(biāo):

        根據(jù)三角排序(成本=交付>流動(dòng)資產(chǎn)效率)和成本占比(料:工:設(shè)備效率相關(guān)=4:1:4)賦予權(quán)重,并分配到每個(gè)角色上,在具體指標(biāo)分配時(shí)考慮如下:

        Leader,成本和客戶響應(yīng)占70%(各35%),流動(dòng)資產(chǎn)效率20%,團(tuán)隊(duì)效率10%。

        供應(yīng)計(jì)劃,主要負(fù)責(zé)中長期平衡,平衡正式工和小時(shí)工,輸出主計(jì)劃,負(fù)責(zé)成品庫存和車間外WIP(自制外發(fā),與物流部門共同設(shè)定物流頻次等),考慮到工占比較低,賦予20%權(quán)重,客戶響應(yīng)中對主計(jì)劃達(dá)成率負(fù)責(zé),賦予權(quán)重60%,庫存的各10%

        生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)車間內(nèi)WIP控制來推動(dòng)精益轉(zhuǎn)型,,計(jì)劃工時(shí)的達(dá)成和客戶響應(yīng)中的工單準(zhǔn)時(shí)關(guān)閉。按照成本=客戶響應(yīng),因此各50%。按照料:工=4:1,因此WIP40%,工10%

        新品計(jì)劃是負(fù)責(zé)NPI階段的交付和成本達(dá)成。同樣的各50%,按照料和設(shè)備效率相關(guān)=4:4,各25%。

        物料計(jì)劃負(fù)責(zé)平衡原材料庫存和停工待料。交付更加重要,七三開。

        產(chǎn)能計(jì)劃負(fù)責(zé)設(shè)備規(guī)劃,兩個(gè)指標(biāo)都是設(shè)備相關(guān),各50%

        庫存計(jì)劃負(fù)責(zé)與各計(jì)劃制定出庫存計(jì)劃達(dá)成率,這里的庫存計(jì)劃是指金額版的,因此庫存計(jì)劃要不斷迭代庫存業(yè)財(cái)一體模型,使其更加準(zhǔn)確。庫存計(jì)劃還負(fù)責(zé)庫存目標(biāo)的達(dá)成,要找到其中的路徑。庫存計(jì)劃在做庫存水位設(shè)計(jì)時(shí)會(huì)影響倉儲(chǔ)物流成本,庫存多了,物流成本?。粠齑嫔倭?,倉儲(chǔ)成本高。因此最后在庫存,交付和倉儲(chǔ)物流成本直接做平衡。

03

結(jié)束語

        以上是二稿,已經(jīng)和之前腦中沒有方法論時(shí)的初稿有了非常大的不同。做任何事情我都有些必須要提煉出背后方法論的強(qiáng)迫癥。因?yàn)檫@些才是可以遷移的,才是了解事物背后的底層邏輯的,這種底層邏輯我認(rèn)為是認(rèn)知的一種。我對這種認(rèn)知的好奇心遠(yuǎn)高于做事本身。新東方的老師把“理解事物原理,清晰闡述,熱情布道”的能力用于直播帶貨,也能打出一片天地。

        當(dāng)然,這只是實(shí)踐環(huán)節(jié)的第一步,還沒有真正落地執(zhí)行。相信以后落地執(zhí)行的時(shí)候,還會(huì)迭代方案。到時(shí)再分享!

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