雖然麥德龍是第一家進入中國的外資超市，但相比于其他外資超市，如家樂福、沃爾瑪、開市客等，普通消費者明顯比較陌生，如果不是2019年那次成輿論熱點的收購，也許這一陌生感會持續至今。究其原因，主要還是麥德龍一直以來更重視B端，而輕視C端所致。

如今，被物美收購的麥德龍，在經過大的戰略調整后，似乎又重新找到了發展方向，僅用不到兩年的時間就開出了24家會員店。但事實上，就國內近年來倉儲會員店這條賽道來看，競爭依舊激烈。

除了開市客、山姆、盒馬等較早入局者外，今年4月高鑫零售也加入了這條內卷賽道，并計劃今年在長三角地區再開三家M會員店。而在此前，山姆表示今年將有六家新店開業，開市客的第四家店（寧波店）則計劃于本月20日正式開業。顯然，在這種百舸爭流千帆競的市場環境中，麥德龍未來的發展依舊風浪不小。

01 統批發市場的一次革命

麥德龍創立于1964年，是德國第一家綜合型“現購自運”批發賣場。所謂現購自運，即現金交易，自選自運，也就是餐廳、酒店、商品零售店等可以在大型超市自己取貨，立即支付貨款。

《零售圈》了解到，這一商業模式最早出現于美國。上世紀60年代，麥德龍創始人奧托·拜斯海姆（Otto Beisheim）在美國旅行時，看到了這一全新的商品模式，遂啟發了他在德國創立麥德龍。

這一模式看似普通，實則是一種非常高效的商業模式。因為與傳統的送貨批發相比，“現購自運”模式，將超市和倉儲合二為一，以零售的方式從事批發業務，這樣不僅省掉了批發企業獨立的倉庫和配送中心，也避免了對大客戶墊付資金的壓力。在保證超市低成本高效率運營的同時，還豐富了產品的種類，也很好地滿足了專業用戶一站式即時購物的需求。

正如當年百貨商場的出現是對日雜小商店的革命，超市的出現是對百貨商場的革命一樣，“現購自運”模式的出現，也是對傳統批發市場的一場革命。

第一家麥德龍開業后，在德國大受歡迎。而奧托·拜斯海姆（Otto Beisheim）也乘勢將麥德龍業務在歐洲迅速推展，并通過并購等措施，在90年代，成為德國第一、歐洲第二、全球第三的零售批發超市集團。之后，在金融危機席卷歐美的2008年，麥德龍實現了歷史上最高營收655.29億歐元。

但是，沒有成功的企業，只有時代的企業。到2017年，麥德龍的營收下滑到了220億歐元左右，相比最高時的營收減少了2/3（折合人民幣約4300億元）。這其中自然不乏關店、業務出售等因素的影響。但最主要的原因還是，麥德龍沒有把握住時代風潮，固守B端市場，在激烈的時代競爭中逐漸被時代所拋棄。

《零售圈》注意到，自2008年營收達到最高峰之后，麥德龍的業務增長嚴重放緩，并開始下滑。2015年10月，麥德龍將本土的百貨業務子公司Kaufhof以32億美元的價格出售。2017年，麥德龍集團宣布把銷售電子產品和電器的Satum以及Mediamarkt分拆出去，由控股公司Ceconomy單獨管理。之后到2018年，麥德龍只在德國經營的連鎖超市Real也已被納入出售的計劃。

2022年，麥德龍成為《財富》500中最虧錢的企業之一，全年虧損66.9百萬美元，排名也從前一年的第329降到了第482。

02 重視B端，錯失良機

1995年，麥德龍以90%的絕對占股比例與錦江國際（集團）合資，在上海成立了錦江麥德龍現購自運公司。1996年，麥德龍中國的第一個賣場，在上海普陀區開業。

這在那個還是以小賣部、雜貨店、批發市場、百貨商店為主要零售業態的中國，麥德龍的出現，無疑極具市場優勢。

《零售圈》了解到，麥德龍除了在產品種類上極具豐富，超2萬種外，在產品質量上也很優質，一般而言能進入麥德龍供應商名單的大多是國內的名牌企業和合資企業，而且麥德龍還有很多國外直采商品，生鮮食品也均來自國家機構認可的單位。

正因如此，麥德龍在中國市場很快取得成功，此后幾年，麥德龍相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州、東莞等地開設分店。到2003年，麥德龍在中國的賣場達到了18家。而且還成為了中國市場最受信賴的食品供應商。之后，如北京奧運會、上海世博會的主要食品供應商都是麥德龍。

雖然此時的麥德龍在中國很受歡迎，但也只是在B端市場。因為麥德龍和其它商超另一個不一樣的地方在于，它采取了獨特的會員制，只有申請加入并擁有“會員證”的顧客才能進場消費。但麥德龍的這種會員制，基于其定位只面向單位、企業法人或者小零售商、餐飲企業等團體、機構會員。

很明顯，麥德龍的這種對公不對私，與大眾消費市場隔離的模式，并不適合中國市場，因為中國的零售市場，主力還是在大眾。盡管在發展過程中麥德龍也曾一度放寬過大眾顧客的入場條件，如推出過電子支付、金融賬期、送貨上門服務，試水過便利店、O2O電商，但面向C端消費者的開放想要看到效果，依然有一段很遙遠的距離。

之后，由于便利店的失利以及麥德龍中國高層人事變動等原因，麥德龍最終將注意力又回歸到了B端市場上。也因如此，麥德龍在后來的發展中，逐漸錯失了中國互聯網高速發展下的消費人口紅利。最后也就不得不，忍痛賣掉其在中國的業務。2019年10月11日，物美最終以約15億歐元，折合人民幣約119億元收購了麥德龍80%的中國股權。

03 轉型會員店，尋找突破口

《零售圈》注意到，在被物美收購后，最初的一年多時間里，麥德龍的主要服務對象依舊是B端客戶。但隨著中國市場的變化，麥德龍于2021年作出了戰略調整。

2011年11月，麥德龍進行了一次全面轉型。之后，從此前主要服務B端客戶，升級為同時服務于B端客戶和C端會員的運營模式。

從B端會員店轉向服務C端，對于麥德龍來說確實是一個大的“變革”。當然，這一“變革”也非空穴來風。

根據天風證券的相關研報，隨著近些年我國經濟的發展，中高收入群體迅速成為主體消費力量，他們更愿意為產品品質支付溢價，并且非生活必需品的消費占比也越來越大。同時，也有研究數據顯示，中國新一代中產階級家庭約有3300萬左右。

此外，消費者偏好變化推動行業由過去滿足大眾化需求的零售模式，向滿足分層化、小眾化的新零售模式轉變。

消費者決定著零售業態的興落。伴隨著消費者行為的變化，曾經大行其道的傳統商超業績開始承壓，而倉儲會員店卻增速明顯。受此影響，Costco、山姆會員商店開始加速擴張，國內傳統大型賣場也紛紛宣布入局轉型。

而在此背景下，麥德龍從B端轉向C端會員店賽道，不但是順勢而為，更是優勢明顯。因為與轉型會員店模式的其他玩家相比，麥德龍則有著更為豐富的經驗。

《零售圈》了解到，為了更好的滿足C端客戶，麥德龍也在產品結構上，進行了升級和調整。

首先，是精選SKU。新會員店內，麥德龍縮減了SKU，將數量控制在了4000-8000種的范圍內。這相比于以前在1-2萬SKU下，“人找貨”的購物方式，現在的精選商品，更有利于C端會員進行消費。

其次，是“小包裝”售賣。此前麥德龍因為主要服務的是B端客戶，所以采用的是大包裝的售賣方式，但在新開的會員店中，考慮到中國家庭3-4人的家庭結構，麥德龍采用了“量小價優”的“小包裝”形式。

最后，是提升商品“差異化”。在麥德龍的會員店，消費者可以買到40%的其他地方買不到的商品。因為在麥德龍的在售商品中，超過40%是進口和自有品牌，未來這部分商品占比還將提升至50%。而且，有一些自有品牌，還是麥德龍根據不同地區消費者的實際需求開發的。

當然，近幾年麥德龍雖然在C端市場不斷發力，但并沒有放棄B端業務，而是在做好B端業務的同時，將服務于B端會員所積累的經驗和優勢，逐漸賦能到C端會員的服務之中。

《零售圈》了解到，在宣布全面轉型會員店以來，不到兩年的時間內麥德龍已開出了24家會員店。截至2022年底，付費會員數已突破300萬，增長率超過50%。很明顯，從當前國內會員店賽道玩家而言，麥德龍已然躋身為了“第一梯隊”。

不過，從當前儲存會員店這一賽道的激烈程度來看，麥德龍未來所要面對的風浪也依舊不小。