阿里中臺分拆

阿里的中臺被徹底拆了。

2015年，剛剛接任阿里巴巴集團首席執行官職務的張勇提出了“小前臺，大中臺”中臺戰略，阿里引領一時風氣之先，中臺概念迅速擴散成互聯網行業最流行的組織方式。

8年時間過去，已經是阿里董事局主席的張勇，對于中臺戰略提出了新的主張，曾經能夠代表阿里組織形式的中臺即將成為歷史。

討論中臺拆分的影響之間，首先應該闡釋清楚中臺概念究竟是什么。

首先中臺的概念是相較于前臺與后臺提出的。后臺指各類基礎底層數據，而前臺則是用戶平常所接觸到的產品，淘寶天貓、支付寶等項目都能歸屬為前臺。

在這些項目研發、落地、發展的過程中，會產生許多共通業務的需求，例如支付寶和淘寶都有著搜索功能的需求。對于阿里來說，專門為支付寶和淘寶開發一套搜索系統，花費大、效率低。于是技術中臺應運而生，避免研發人員重復造輪子，為阿里旗下各業務提供通用的底層框架和技術支持。

阿里的中臺分為兩個部分，一是技術中臺，二是組織中臺。

阿里巴巴的中臺戰略最早是在技術領域提出的，后來才逐漸擴展到了業務和組織層面。

在技術層面，阿里巴巴構建了統一的分布式架構和數據平臺，提供了統一的開發工具和技術標準，以支持各業務線的快速開發和創新。在業務層面，中臺通過打通各業務線之間的數據和流程，實現了信息共享和業務協同，并將各職能型業務收歸集團。

技術中臺一直由阿里的CTO，即首席技術官負責。這次分拆后，技術中心下的數據中臺和業務中臺各有去處。

據《晚點 LatePost》報道，“數據中臺” 獨立成了子公司愛橙技術，由阿里原 CTO 吳澤明任 CEO。這家新的子公司未來需要獨立開拓業務和市場，并自負盈虧。

“業務中臺” 的營銷、交易等團隊整體或部分劃入了淘寶天貓商業集團。淘天集團已經在4月14日開始按照新的組織架構進入正式運轉，具備人財事完整獨立建制，實現全面獨立經營管理。

組織中臺的構成更為復雜，在組織層面，中臺戰略改變了傳統的組織結構，構建了跨部門的團隊和合作機制，以推動創新和協同工作。因此包括首席客戶官、首席人才官、首席財務官、首席市場官和首席風險官在內的一眾阿里CXO，都隸屬于組織中臺這條線。

這次調整之后，客服、人力、財務等部門都基本并入了淘寶天貓集團，全力為阿里的電商版圖效力。

此外，市場部大都劃歸去了阿里云，首席風險官CRO鄭俊芳帶領的中臺團隊拆分最為復雜，一部分跟隨鄭俊芳去了阿里云，一部分團隊留在了淘寶天貓集團，也有一部分未來將組建安全公司，獨立運營。

一建一拆之間，是時代的變局。3月28日，張勇宣布了阿里創辦24年以來最大的組織變革時刻，中臺的變動也在意料之內，情理之中。

中臺的前世今生

中臺席卷中國互聯網行業的故事，或許要從遙遠的芬蘭說起。

2015年，在軟銀孫正義的牽線搭橋下，馬云帶著阿里同事拜訪了一家傳奇的游戲公司Supercell。

這家中譯名為超級細胞的游戲公司，自然有其獨到的地方，才會讓中日兩國的首富青眼有加。2012年，Supercell推出了爆款游戲“部落沖突”，迅速風靡全球。孫正義的軟銀和日本游戲發行商GungHo迅速向這家游戲公司注資51%，花費了15.1億美元。

有出色的產品在前，有充足的資金支持在后，這家游戲公司迅速成為了那些年的爆款游戲工廠。而馬云參觀那一年，它的員工總數還在200人左右徘徊，卻輕松收獲了23.26億美元的營收，凈利潤更是高達9.64億美元。

平均下來，一個員工創造了千萬級別的營收。

馬玉注意到了他們在企業組織過程中不同尋常的部分：前臺是各自為戰的獨立游戲開發小組，成員精簡，方向自由，每一個團隊都是一個獨立的游戲產品的負責人。后臺則是負責開發通用素材和算法的技術部門，他們的工作更加具有重復性，他們的產出為前臺部門服務，方便快速試錯。

在這個意義上，這個能夠沉淀、復用企業能力、為前臺提供支持的后臺，就是后來中臺建設的藍圖。建設中臺的目標，是通過復用提高企業整體的效率。

在此之前，阿里在企業發展的過程中，也自然形成了相應需求和探索成果，一般公認阿里中臺的前身是2009年成立的“共享業務事業部”和“數據平臺部”。但一直要到2015年，中臺戰略的重要性才被馬云、張勇這些阿里話事人強調。

原因很簡單，2015年的阿里，已經成長為一個龐然大物，并憑借移動端的紅利，持續保持著驚人的市場增速。一些資源浪費的大公司病，也在這個時刻逐漸展露。

于是在這一年，阿里巴巴提出大中臺戰略，意圖通過構建統一的中臺平臺，實現資源的集中和共享，以提升組織的效率和創新能力。

中臺戰略也確實解決了不少發展過程中存在的業務分散、信息孤島、重復建設等問題。通過中臺的構建，阿里巴巴各業務線的數據、技術和資源得到了整合和共享。

伴隨著阿里大步的擴張策略，商業版圖囊括了電商、科技、文娛等多個領域，中臺的效果持續顯現：一方面提高資源的利用效率、降低了開發和維護成本；另一方面使得阿里巴巴能夠更快地響應市場變化和推出新產品，提高了阿里在移動互聯網時代的靈活性和敏捷性。

有媒體報道稱，“2020 年，阿里巴巴董事局主席張勇在一次內部分享上說，在前線拼刺刀打法已經是過去時，基于中臺的大數據體系相當于一個信息中樞，可以運籌帷幄、決勝千里。”

“啟動中臺建設后的五年時間里，各業務的成本降低了好幾倍。”

但到了2020年中，阿里拆分中臺的風聲不絕如縷，“做薄中臺”的說法開始浮現。

有消息稱 而類似盒馬鮮生等新零售業務，其打折方式、邏輯與傳統電商大相徑庭，如果套用為淘寶天貓開發的中臺能力，還需要額外做出許多適配，其效率過于低下。

而阿里龐大的業務線，也為中臺的開發能力提出了極高的挑戰，邊緣業務向中臺提出一個需求，可能要排隊等上兩個月才有回音。預期等待中臺反饋，不如自建技術團隊來得效率高。

于是這一年年底，阿里的中臺戰略開始轉向 “多元化治理” ，給予各業務更大的靈活度、自由度。

結語

“公司大了以后，與其通過各種方式來鼓勵大家協同，不如真正用市場方式來雙向選擇。”

在“1+6+N”的組織結構變革的當下，阿里再度在企業管理層面，走到了行業最前沿。

重新審視中臺業務的定位和發展方向，實質上是在重新評估整個阿里集團的戰略環境。出于對市場需求、競爭態勢或內部組織結構的重新評估。

對于阿里來說，現在分拆中臺業務能夠更好地專注于淘天集團為代表的核心電商業務。而那些多元的業務部門來說，中臺拆分后，他們獲得了更高的自由度，去探索新業態的可能性。

更關鍵的是，讓各業務集團擁有完整的技術和職能建制，是阿里旗下各業務未來獨立拆分上市的必要準備。

中臺拆分后，阿里在需求滿足和效率提升兩個層面迎來轉變機會。一個更分散的阿里意味著更巨大的想象空間。