在過去十幾年，美團連戰連勝，多次實現后發先至。

如果分析其背后原因，不難發現——

除了具備打仗的能力，還有一個原因是——“不讓自己踏上必敗的戰場”。

在美團，選擇做不做一件事時，不僅要看機會、看模式，還要看“資源稟賦”。

所謂資源稟賦，就是看做這件事需要哪些資源和能力。這些資源上美團是否有優勢？這些能力美團是否擅長？只有同時有優勢和擅長，才有勝算。

于是乎，雖然王興說“美團不設邊界”。

但是，美團的資源稟賦，卻實實在在的限制了美團的邊界。

這個邊界，簡單來說，就是“低毛利業務”。

是美團不想做高毛利業務嗎？

顯然不是。畢竟高毛利業務更掙錢。

美團今天也是大廠了，要錢有錢、要人有人。

那為什么不像字節、阿里等其他大廠一樣：做社交、做游戲、做教育、投資技術，去掙點兒高毛利的錢？而要讓低毛利成為邊界呢？

其實，不是美團不想，而是“不能”。

我先講個在美團發生的真實案例。

01 、為什么美團“只能抄競品”？

2018年，美團成立了“快驢”事業部。

快驢的業務，簡單來說，就是“給餐館送菜”。

餐館每天都會有食材的需求，有了需求，就去快驢上下單，快驢收到訂單，第二天配送到餐館。

和美團做的其他大多數業務一樣，美團也不是這個業務模式的開創者。

早在美團做快驢之前，2014年，“美菜”就已經在做給餐館送菜的同類業務了。

在美團正式入場之前，美菜已經做了4年，擁有巨大的領先優勢。

那美團為什么還是決定要做呢？

這就要說回美團做出戰略決策時的幾個原則：

第一，先行者美菜，已經基本驗證了業務模式和市場足夠大。

第二，是快驢對美團整體有巨大的“協同效應”。

通過送菜，可以更好的服務餐館，能和餐館綁得更深、也更了解餐館的運營數據。

第三，是美團做快驢，在“資源稟賦”上有優勢。

美團既有餐館們的流量，遠比美菜容易獲客，也有“提高效率、做成低毛利業務”的組織能力。

資源上、能力上，都有優勢，做了就有勝算。

也的確，美團快驢一入場，就體現出了比美菜更強的組織能力——

美團做業務的特點，是會跳出行業經驗，重新思考每個選擇、尋找最優解，并將最好的做法快速復制。

比如，

在美團快驢入場之前，美菜在補貼獲客時發現，同樣一塊錢，補貼給“糧油”比補貼給“果蔬”，對GMV的增加貢獻更大。

道理也不難理解，果蔬是非標品，價格本來就在變動。

你說自己便宜了1塊，餐館未必有感覺。

但是，糧油是標品，價格基本是穩定的。便宜了1塊，就是便宜了1塊。

餐館感知很明確。

但是，美團一入場就很快發現，補貼果蔬帶來的訂單雖然少，但是帶來的餐館留存更好。

而補貼糧油帶來的都是價格更敏感的餐館，補貼結束后就會離開。

于是，美團索性禁止了對糧油的補貼。

畢竟，對于餐館采購這樣的高頻業務，留存遠比一時的訂單重要。

美團快速調整了快驢此前的動作組合，并且以比美菜更高的效率，把這個更優動作組合以更少的浪費、更高的執行質量，推廣到了所有城市。

這樣的美團，本該一騎絕塵，快速找到行業的最優動作組合。

但是，有意思的是，美團雖然做了無數的小創新。

但是給餐館送菜這個行業，最大的模式創新，卻并沒有發生在快驢——

2020年底，美團偵測到，在重慶有一家新晉的競品企業，靠著做“平臺模式”快速實現了盈利。

在此之前，不管是快驢還是美菜，做的都是自營：

由美團快驢，找供應商采購，經過快驢自己的質檢、分裝等，運輸配送到飯店，美團自己要為商品銷售的利潤負責。

自營的好處是品質穩定。

但是，問題是供應商數量有限、價格主要靠采購人員把控、服務成本高昂。

而平臺模式，對供應商開放，讓供應商之間競價。平臺只收個交易服務費。平臺模式不僅解決了供應商的商品數量問題，商品價格相比此前也有了顯著下降。

在看到重慶的結果后，美菜很快就全面上線了平臺模式。

快驢的團隊知道平臺模式后，也馬上開始了調研。

調研清楚，2021年春節，快驢搞了個21天計劃，研發們過年沒有休假，把平臺模式快速推到了線上。

后來回頭想想，平臺模式的邏輯也不難理解：

此前，快驢的采購模式，每個供應商的商品價格，主要靠采購人員談。

但是，哪能找到那么多能力優秀的采購人員呢？就算找到了，采購人員的工作是非標的，又怎么能管好？哪怕是美團，也很難保證每個采購人員每款商品都談到最合適的價格。

而平臺模式就不一樣了。

平臺模式下，每個產品都有多個供應商銷售，供應商想有好的銷量，就得降價。供應商與供應商之間的市場競爭，實現了比采購人員效率更高的議價能力。

而且，每天總有打算清庫存的供應商，會進一步壓低價格。

最終，降低了菜品流轉到餐館手里的價格。

說起來，就是“競價比砍價更容易拿到好價格。”

而做平臺模式，在快驢內部，不是沒有人想過、也不是沒有人提過。

但是，直到有競品先做出來，才第一次得到了重視和落地。

回看快驢的歷程，我發現：

各種小的優化型的創新，會在美團特別快速的發生。

但是一旦涉及到從自營采購模式轉到平臺模式，類似這樣的模式創新卻常常不會在美團發生，反而是別人做了、美團才快速跟進。

這恰恰就成為了美團組織能力的邊界。

于是，我們再看美團的能力——

美團最擅長“后發先至”，是最可怕的后發者。但是，“后發先至”的代價，卻似乎是徹底失去了“先發”的原創能力。

今天美團的所有業務線：團購、外賣、酒旅、社區團購、快驢、SAAS等，都是別人先做了，美團再做。

實際上，美團這樣才是組織的正常狀態。

02 、“效率”是“創新”的敵人

美團歷來擅長的都是“低毛利”業務。

低毛利業務是什么特點呢？

很難掙錢，需要細摳每個環節的效率，才能摳出錢來。

但是好處是，一旦摳出錢來，同樣的補貼下、美團的獲客效率就是更高，導致別人都不掙錢而美團掙錢，美團就能取得最終的勝利。

“實現最高的業務效率”是低毛利業務的主要打法。

那問題來了，怎么實現最高的業務效率呢？

第一，你得找到最合適的動作組合。

比如，現在有10個可能的渠道，要選對最合適的渠道。

有5種常見的補貼方式，要找到對每類用戶最合適的補貼方式。

這樣無數動作中的選擇，決定了最后能不能找到最佳的動作組合。

一旦找到，在全部業務范圍內貫徹實施。

那這個動作組合怎么找呢？

一般說來，就得一個個試、一個個看效果吧？

如果是這樣的做法，也就不是美團了。

因為測試本身就在消耗資源、就在浪費。

畢竟低毛利業務，沒多少資源可給你浪費的。

于是，美團又做了另一個動作。

第二，提高決策準確率。

美團還要求團隊盡可能在AB測試之前，就做出大體準確的判斷。

減少失敗的測試，將測試資源的浪費也減少到極限。

那怎么提高決策準確率呢？

比如：

重視“對標”，在美團要做任何決策，總有管理者會問你“某某產品看沒看？它是個什么情況？”

重視“用戶價值”和“底層邏輯”。光有經驗、靠經驗做事不管用。要說清楚“為用戶創造了什么價值”、“經驗背后的邏輯是什么”？

如果要做模式上的調整時，必須看產業鏈上有哪些角色、這個模式為什么能得到所有必要角色的支持？

這些論證和思考的方式，進入到了美團人的血液里。

也的確大大提高了決策準確率。

但是另一面的代價也無比巨大——

如果這些問題能被回答出來，決策準確率的確會越來越高、資源浪費會被降到最小。

但是，回答這些問題的難度和成本也很高。

不是每個人都有能力回答，如果想到好點子的人，只有直覺和經驗、碰巧沒有回答的能力，創新就不可能發生。

也不是有能力回答的人就有動力去回答，因為回答完備的代價太高了，與其去花資源論證一個大的模式調整，不如做100個小動作，成本更低、確定性更高、效果說不定還更好。

特別是“別人還沒做、而是自己想到”的原創模式，更是難以論證。

反過來，如果有競品已經做到了，它的結果就已經說明了很多問題，論證的難度被大大降低。

于是，追求決策準確度的合理要求，導致了美團可以實現極高的效率，可以同時在多個戰場取得不錯的戰績。

但這也是一體兩面——

長此以往，對決策準確率的要求，也導致了大的模式創新、技術創新越來越難在美團發生。

于是，一些獨特的現象就出現在了美團：

? 在沒人完成對平臺模式的驗證時，快驢沒有行動。但是一旦有人實現了平臺模式、不確定性被消除了，平臺模式又是有強規模效應的，美團就會馬上行動起來。

? 同樣都有品牌團隊，但是餓了么的品牌團隊實現的大大小小的品牌爆點，總是多于美團。因為在大多數品牌團隊，品牌創意主要靠靈感，但是在美團，卻必須要論證“為什么要做這個創意？憑什么這個創意會有好效果？”

的確，這樣不靠譜的品牌方案導致的浪費會被避免，但是論證完，很可能熱點也已經過去了。

很多有靈感、但是不知道如何論證靈感的品牌人，在美團幾乎不可能生存下來。

好在，美團對此也心知肚明，只選擇做“低毛利業務”，絕不為了形成創新能力而去分散注意力。

哪怕王興說美團“不設邊界”。

實際美團投入的一個個新戰場，卻永遠都是“低毛利業務”。

實際美團的行為，更像是王慧文說的那句話“簡直愛上了低毛利業務”。

為什么會這樣呢？

03 、效率和創新不可兼得，商業成功只來自于“有效聚焦”

對于已經是巨頭的美團，此刻其實完全有資源去做一些高毛利業務。

但是美團就是不去做。

高毛利業務對美團真的那么可怕嗎？

是的。

高毛利業務對美團就是那么可怕。

高毛利一般會從何而來呢？

如今，像微信、抖音這樣的，強平臺型高毛利產品的機會很難再找到。

剩下的，高毛利只能來自于創新。

要么像護膚品，需要配方、技術上的創新。

要么像蘋果手機，需要體驗上的領先和創新。

要么做內容、做游戲，更是徹底的創新。

高毛利業務，拼的就是創新。

但此刻的美團，能形成必要的創新能力嗎？

我能想到的辦法有兩種：

要么，在原有團隊里做創新、形成創新能力。那么決策的標準就要放松、嘗試就要變多、浪費就會發生。

美團的主業拼的還是效率，浪費增多、效率降低，一不小心主營業務容易死。

要么，另搞個團隊做。獨立的人、獨立的事、獨立的管理方式。

但那還是美團的業務嗎？還不如投資呢。

畢竟美團在每個核心戰場上都還有對手、戰斗都還遠沒有結束。是集中有限的資源，先打贏眼前的戰斗？還是分散資源、再搞個新機會呢？

肯定是打贏更重要。

所以，雖然今天我們看到美團在不斷做一條條新業務線。

但是這些新業務線的背后，都有一條清晰的主線——幫助美團的主營業務“生活服務”變得更強，這才是美團說的協同效應：

? 美團做快驢，是為了更好的綁定和了解餐飲商家。

? 做零售，是為了更好的綁定用戶。

? 做社區團購，是為主業獲客，社區團購拉來了一幫此前美團難以觸達的用戶。

? 做酒旅，是為了變現，改善主業的現金流。

美團過去的選擇，都只聚焦于一點：“用低毛利的方式，不斷強化美團的主業務。”

這是因為，“有效的聚焦”是取得商業成功的必要條件——

用戶會選擇“最好”的產品。

就意味著“產品好”沒用，“產品比所有人都更好”才能贏。

那怎么才能做到比所有人都好呢？

畢竟所有人都在爭取“比競爭對手更好”，那要做到最好，就需要企業有最強的能力。

大家都蓋工廠，我的工廠自動化程度更高，才能價格更便宜。

大家都做業務，我的人效更高，才能同樣的人提供更多的服務。

更強的能力，只能來自于比別人更大的投入。

所以，只有一條道走到黑的企業才更容易贏：選定一條路，砸上所有資源。雖然錯了風險更高，但是分散、注定死路一條。

對于美團，專注砸的是“一條主線和一個能力”。

同樣一筆錢，有人拿來建設前沿實驗室，美團則拿來建設商分。

字節選擇去調研新技術，美團則選擇調研競品的動作。

在美團的每條子業務線內部也很專注。

比如，美團的SAAS主要做中小客戶——不是大客戶不誘人，而是小客戶容易標準化。精力有限時，與其分散精力做大客戶，砸透中小客戶會更好。

而對于更多中小企業來說，更是要專注砸一件事。

什么是一件事呢？

先只選擇一個客群、一個主渠道、一款產品、唯一的模式。

否則，只要對手砸了更多的資源，你大概率就會輸。

舉個極端的例子。

一共20個人，對手花了15個人做淘寶，你選擇5個人做抖音、5個人做京東、5個人做拼多多、5個人做淘寶，必然會輸。

04 、最后。

在我看來，“低毛利業務”會成為美團的邊界，更像是美團有意的選擇。

美團清楚的知道——

自己在所有戰場上的戰斗都還沒有結束，此時，他必須先打贏眼前的戰斗，讓自己活下來。

而要想打贏，就不應該分散精力。

“實現更高的效率”就是經營低毛利業務的核心能力。

他選擇了將所有資源投入于此，不斷強化這個能力。

而在實現更高效率的過程中，就必然降低了模式創新、技術創新在美團發生的概率。

但是，即便如此，它也不會分散精力，去追求創新能力、讓自己嘗試高毛利業務。

當它知道自己的核心優勢是“效率優勢”。

也知道自己的核心短板是“創新”時，作為班級里最擅長抄作業的同學，他選擇了另一條路來保證自己的成功。

在美團的每條業務線，總是有人在不斷掃描市場中一切競品的一切動態、掃描市場中是否有新的模式誕生！

這樣保證了一旦創新發生時，美團可以以最短的時間“抄過來”。

美團自己不擅長做先發者，最快速的抄作業，也能保證對手的先發優勢無法有效發揮。

“不斷強化一種能力”、“只讓自己做出目標能力范圍內的選擇”——背后其實是美團的“專注”。

什么時候，美團才可以不專注呢？

只有當美團在核心戰場已經取得徹底的勝利，再也沒有對手可以挑戰它時，它才有精力去形成其他的組織能力、挑戰低毛利業務之外的業務類型。

這樣，王興說的“不設邊界”的那一天，才會真正到來。

這也是“高效經營的7個原則”中的第5個原則：找到唯一的主線、并聚焦。

只不過，對于更多的創業者，聚焦總是難的。

聚焦的背后，是“義無反顧”。

聚焦的前提，是戰略洞察與對戰略的堅定。

一旦聚焦錯了，企業很可能會死。

但是，不聚焦，在資源有限時，必死無疑。