在供港活豬市場占有率達45%的粵海廣南投資公司（廣南行）正式入局社區生鮮C端。

去年8月至12月底，掛牌“粵海食品”的社區生鮮店，陸續開出7家門店，全部在廣州，基本選址小區底商、或小區門口位置。

門店經營面積都在25-50平米之間，常備的SKU數150支左右，豬肉占比30%，蔬菜主打“基地菜”，蔬果肉類日常品類結構基本跟錢大媽在同一水平。

廣州去年下半年經歷了一段比較長的疫情，由此激發出來的經營數據特別漂亮。在疫情前，粵海食品店均日銷在8500元左右，來客數在250以上－400之間，平均客單價在25－35元左右。

生鮮店目前是以粵海廣南投資的分公司形式在運營，《商業觀察家》查詢到的主體或是新注冊的粵海廣南投資有限公司第一分公司。

門店及分公司業務投入全部來自粵海廣南投資的自有資金。若按每單店投入30萬元來計算，加上團隊、人員工資及供應鏈倉配的收購投入，去年可能是接近千萬元量級的投入。

2022年底廣州疫情兇猛，多行業基本停頓，粵海食品裝修完的三家門店，未能如期開業。原本預計年底完成的一樁倉配收購，也因標的方的估值太高、歷史財務數據不健全等原因，未能在粵海高層成功“過會”。

粵海食品的生鮮開局，看上去喜悲參半，卻絲毫不影響對2023年的樂觀預期。據悉，粵海食品計劃今年要新增20家門店，年底會逐步進入深圳、東莞開店。并規劃在2025年年底，全廣東要有120家左右的門店。

1、收購

粵海食品的故事，實質是一場在國企體制內如何做好生鮮項目的試驗。

掛牌“粵海食品”的社區生鮮店的操盤手，均是來自蕃薯藤的前核心員工。

從民企蕃薯藤來到國企粵海的動機，團隊是在“幫粵海去打從未打過的仗”。

粵海進軍生鮮零售，想實現的不是偽零售，不是那種做平臺、二房東的終端，也不是走不出自身產業舒適圈的單一品類專賣店，是切實開店、開全品類店的生鮮零售。

契機源于2021年底，粵海內部決策要做生鮮事業。

當其時，有想過很多的切入點，譬如從公司內部選拔人才去做，或是從別的比如食品板塊等抽人組成團隊去做，但發現這樣始終是慢。

多路徑比對中，收購現有的成熟的標的被認為是“最快捷徑”。

粵海找到了剛剛完成一筆融資的蕃薯藤。

并購談判、估值、及股東之間的磋商等工作，行進了半年多。但收購最終還是差“臨門一腳”——蕃薯藤股東方對粵海給的估值、收購方案始終不滿意，最后選擇不賣。

“粵海食品是國企，要收購一個企業，要求企業前三年都盈利，不能有虧損，當時粵海提出的方案是希望蕃薯藤把三年來盈利門店摳出來，虧損店不要了——以一個剝離的方式去做并購。在嚴苛的方案下，粵海給的估值又基本上只是接近蕃薯藤創始團隊的歷史投入。”

蕃薯藤收購事件翻篇之后，粵海也沒找到其他合適的收購標的——在廣東社區生鮮零售市場來說，蕃薯藤巔峰期在廣深加起來100多家門店，規模不大，但算得上“能賣”的、廣東生鮮零售連鎖的頭部。其他十幾家門店的生鮮零售企業，粵海大都看不上。

最后，粵海決定從蕃薯藤公司挖角核心團隊、自己開生鮮店。于是聯系了蕃薯藤前員工。后者在跟粵海方做了很多談判之后加盟。

2、To B

前蕃薯藤團隊給粵海食品的生鮮生意設計了全新的商業模型——2B2C。基于開發To B端業務的能力，結合粵海的品牌去做To C端。

“多年以來開門店做生鮮，了解到一個很殘酷的，但不得不去面對的事實，就是：如果一家公司純粹想靠C端門店去賺錢，基本上是不可能，甚至店開的越多，虧的越多。”

粵海食品在C端開店不會盲目的開，而是“算準”的開店。

何謂“算準”的開店？

即團隊將借助粵海的品牌，搭建的供應鏈及倉配能力，能獲得多少B端的業務，算出來的凈毛利能夠支撐多少家門店，粵海就去開多少家門店。

這個模型里面是先把門店的生意看作是一個純粹的投入，可能不賺錢。不賺錢不要緊 ，有B端業務的利潤去把他托住，這樣去開店。也就是說，B端帶動C端，用B端去養C端的戰略去開生鮮店。

“這樣C端壓力會小很多，很多時候零售是講的是服務、煙火味、人情味。如果把門店的盈利壓力壓的太重，適得其反，但如果能夠創造一個B端的利潤足夠去承擔門店的虧損，反而門店經營帶來的靈活度、服務質量的高，有可能能達到的效果比要靠門店吃飯的效果要好很多。”

而粵海食品做B端業務由天然資源機會，比如供給政府、企事業單位飯堂、學校、及粵海體系內的會員（粵海有做水利、商場、物業等，本身內部能夠挖的資源很多），以及一些大單品的合作機會。

對上游來說，國企背書，意味著粵海食品在拓展上游合作資源時，有“絕對不會不給錢”的安全擔保。對下游來說 ，優勢是國企作為資金比較雄厚的一方能夠放比較長的賬期。

目前來看，粵海食品門店有很多產品都是B端產品的溢出。在開門店之前，粵海食品就已經開始做一些將來想在門店賣的產品，例如雞蛋、南瓜、蘋果等，在上游合作都有了比較穩定的基地，從上游采 ，找下游去賣，在開店之前就產生了單一產品的采購優勢。再把這個產品順便去給采購到門店，門店的價格優勢就不會太弱。據《商業觀察家》獲悉，截至2022年底粵海食品B端有將近3000萬左右的營業額。

3、供港

實際上，在前蕃薯藤團隊加盟粵海之前，粵海公司不同分子公司早有過開生鮮店的嘗試。

2022年1月，粵海食品在粵海廣南中山總部附近試水，開出了粵海食品線下體驗店，并同步上線了網上商城－粵海食品微信小程序業務。

粵海食品佛山公司也在佛山嘗試開出了兩家市場化的生鮮門店，但也是只賣肉類產品。

粵海食品為何要執著于做生鮮門店?

或在于粵海食品自身產業背景，及一定的生鮮肉類供應鏈優勢。

粵海廣南行跟華潤五豐行、以及2007年后來增加的香港農業專區有限公司是目前國家商務部指定的三家供港生豬代理商。供港活豬里大概50%來自華潤五豐行的供應，大概45%是由粵海廣南行供應。

除了供港生豬代理權，粵海食品上游還有很多資源，比如屠宰場、雞蛋、臘肉、肉腸等等。

進入社區生鮮門店端，粵海的想法或是希望整合上游資源，拓寬終端銷售渠道，實現2B到2C的“大消費”貫通。國家政策方面，國企進入生鮮零售、農業農產品行業都是鼓勵支持的。

“粵海”這兩個字，在廣東屬自帶品牌知名度高。粵海天河城、粵海喜來登、粵海物業、粵海水利、供港……都深植廣東市民內心。

粵海在廣深開生鮮店，基本上能省掉很多“消費者教育”的過程。“不會像其他品牌出現，可能需要摸索這個品牌背地里有什么來頭，他們為什么做這個行業，消費者一看粵海，就有部分的消費信心保證在里面了，這是粵海品牌的優勢。”

粵海食品發現，開店后能夠明顯感受到粵海這個牌子比較受廣州本地消費者的歡迎。每個門店都不用去做太多的宣傳，顧客都天然相信店內產品是可靠的。

門店拿著“粵海”的這個金字招牌，去談供應商、及B端業務合作都會更順暢一些。規模上看，粵海食品對比錢大媽和蕃薯藤等社區生鮮“前輩們”，門店數只是對方的零頭，但是在廣深市場實際有著更強大的品牌優勢——粵海廣南行有40年的活豬供港歷史，活豬供港份額基本與華潤對半開。

基本上，進店粵海食品社區生鮮門店的顧客，都不會看不到“粵海食品”招牌logo下面亮眼的一行副標題——“專注供港40年”。

粵海的心機就在此——顧客一看就知道，這家公司背后做供港生意做了40年了。顧客進店就會有“我在這個店里買東西是安全的”的意識。

廣東人特別是深圳人，對供港是有沒辦法抹掉的一個認知在里面——即在潛意識里還是會覺得“供港”的東西比內地的好。“供港”代表品質過硬，“供港”代表放心。

4、試驗

身懷絕技，粵海食品卻還不能使出來。

包括粵海所有的供應鏈資源，目前粵海食品社區生鮮店都還沒能夠共享到。

供港豬，是粵海引以為傲的上游資源。但粵海供港業務子公司答應把粵海供港豬放到粵海食品門店去賣有較高的起訂量門檻。這意味著，即使加上2B端的業務量，粵海食品必須開出30-40家門店后，才能夠得上供港活豬的起訂門檻。

截至目前，粵海食品門店售賣的所有商品的供應鏈全靠團隊從頭開始自建、組合打造。

目前粵海食品生鮮門店對外的官宣也一律是“供港標準”——不是供港的豬肉，是用了與供港標準一致的豬肉。

在核心的商品供應鏈部分，粵海集團提供的只有一個“品牌背書”。且粵海食品生鮮店還只能用稍顯模糊的概念去做品牌的“消費傳達”——公司有供港的業務，自然供給門店的貨也不會差。

這其實就是國企體制在做生鮮項目會必然遭遇的種種難題的一個剖面。

不同于過去國企是人少錢多、不愁賺錢、績效慢慢來就好的刻板印象，現在的國企對業績的追求非常的狼性，不允許有太大的虧損出現。

粵海廣南對生鮮店劃定有一條重要的警戒線：整個盤子不能虧太多，一定要盈虧平衡，或是小虧，才能夠繼續玩。

接近粵海的業內人士說，對于一個新業務，粵海的思路是希望事情做出了苗頭、孵化出來了以后才再跟別的資源整合在一起。“不會輕易讓一個項目跟其他資源混合在一起，這樣他們就沒有了保障，也沒有安全感。”

按照粵海的頂層設計，公司的上游資源，是要待生鮮板塊做起來以后，才能為之服務。也就是說，以勞務關系加盟粵海的運營團隊，得憑真實力把門店做出聲勢之后，才能真正跟粵海的各種優勢資源綁定。

同時，雖然團隊對國企體制管控下操盤生鮮項目的難點做了很多了解和準備，實操磨合下來，還是遠超預期。

“例如任何事情都要上審批流程，沒有預支制度，一分錢的臨時購買都難以實現；極度的風險厭惡，比如不愿意承擔員項工宿舍的租賃風險；嚴苛的資金進出、財務制度，水電費、管理費等全部要見發票、嚴密審批才能支付，導致拿著幾千塊工資的員工，每個月要墊付遠超工資的錢，開票以后等公司報銷。類似看起來是小事，卻對講求各種及時戰略，快速響應，以及事務的繁瑣、利益相關方又眾多的生鮮零售行業來說，就很大可能會成為一把加劇成本、難以解開的枷鎖。

譬如開店選址通常避免不了的“轉讓費”，也就是接手合同期內商鋪的“頂手費”。這和實際租賃產生的費用、設備資產價值不一定一樣，很多是由所在街區商鋪地段的客流人氣和商鋪稀缺性、甚至商鋪主個人界定，大都沒有標準。但國企不認可“頂手費”。

因為不能夠有“頂手費”，整個珠江新城，粵海食品都進不去。

開出第一家店，團隊用了兩個月時間，而且那家店是租在粵海物業，相對方便的門店。是團隊從前期耗材采購、門店備用金準備、員工宿舍、招人、門店績效、勞動外包、工時等各種事務處理完，就用了兩個月。

另外一個問題是上下之間溝通鴻溝存在，導致“信息脫節”。

粵海高層每天都要看到門店的經營數據以及每天都要知道有怎樣的調整策略 ，每天都要知道開店的進度怎么樣了，卻不會問現在遇到了什么困難，也都不知道做生鮮的難度在哪里，也不會想下來去看，卻強管控到日常經營，而運營團隊每天能實實在在接觸到很多問題，每天都要去解決和沖破條條框框。運營層面跟管理層面的信息存在脫節，一套是市場化，一套是形式化，市場化跟形式化有怎么樣去融合、磨合的問題。

而最重要的不確定性，還是國企做生鮮的耐性。

吸引前蕃薯藤團隊加盟粵海的初心，是看到生鮮零售行業作為粵海內部的十四五規劃的核心業務，寫進了最高指引。

但現在看來，在后疫情時期，能夠明顯感到生鮮店生意淡了很多，甚至門店的生意比疫情前還要差。

“眼下就是看誰能夠撐下去的時候了。互聯網企業不太會激進補貼了，民營企業更加明顯感受到生鮮行業的艱難，現在剩下的戰爭是跟僅存的、還在行業里面繼續去存活的對手最后拼耐力的時候。”

成敗關鍵在于國企有多大的耐心——“只要把對手熬到出局了，加上多年以來的品牌優勢，像華潤那樣，專注于零售做三四十年，遲早是能夠成為一個數一數二的存在的。”

但國企對績效、業績的重視程度很高，容忍虧損的程度可能還不及私企。國企領導對生鮮行業不那么熟悉，不懂得一個店是要養養才能起來的道理。“他們看一個店發現不賺錢，看兩個店發現第二月還沒賺錢 ，開第三家店發現第四個月還沒賺錢，可能就開始會打退堂鼓了。”

實操下來，目前粵海食品包括開店、運營各項流程的梳理，都保持在讓每個事情都能夠推進的情況。

唯一不能夠確定的，是究竟國企對于生鮮這個事情的耐性和決心能去到哪里。

這可能是由始至終貫穿在創始運營團隊內心的一個疑問。