在2018年11月完成的B輪融資基礎(chǔ)上，瑞幸咖啡額外獲得共計(jì)1.5億美元的B+輪投資，主要投資方為貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金，投后估值29億美元。據(jù)小編了解，這也是在4月初抵押咖啡機(jī)等動(dòng)產(chǎn)后，瑞幸咖啡的再一次獲得融資。

迄今為止，瑞幸咖啡共拿到的第三筆融資。成立2017年11月的瑞幸咖啡一路“狂奔”，幾乎不到半年就“輸血”一次。

瑞幸咖啡成立以來(lái)，快速開(kāi)店的同時(shí)開(kāi)啟多輪補(bǔ)貼，總計(jì)超過(guò)數(shù)十億元。據(jù)悉，目前瑞幸咖啡的新建門店數(shù)超2500家，而2019年全年目標(biāo)是總門店數(shù)超過(guò)4500家。快速開(kāi)店和補(bǔ)貼，帶來(lái)的是巨額虧損。2018年底流出的一份瑞幸咖啡B輪融資商業(yè)計(jì)劃書顯示，2018年前9個(gè)月，瑞幸咖啡累計(jì)銷售收入3.75 億元，毛利潤(rùn)為-4.33 億元，毛利率為-115.5%，凈虧損達(dá) 8.57 億元。

但面對(duì)巨虧，瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞似乎并不以為然。“新的融資進(jìn)入后，瑞幸咖啡將持續(xù)加大產(chǎn)品研發(fā)、科技創(chuàng)新與業(yè)務(wù)拓展等方面的資金投入力度。”錢治亞表示，對(duì)用戶的補(bǔ)貼還會(huì)繼續(xù)，從目前數(shù)據(jù)來(lái)看老用戶留存率很高，我們的產(chǎn)品深受用戶喜歡。我們會(huì)堅(jiān)持對(duì)用戶適度補(bǔ)貼，但具體補(bǔ)貼方式和補(bǔ)貼力度會(huì)視業(yè)務(wù)情況適當(dāng)調(diào)整。

據(jù)路透社報(bào)道，瑞幸咖啡已聯(lián)系包括瑞士信貸在內(nèi)的3 家投資銀行，希望2019 年 5 月或 6 月 IPO。瑞幸希望 IPO 估值達(dá)到約 30 億美元。

自帶網(wǎng)紅氣質(zhì)的瑞幸咖啡，“急功近利”似乎成為市場(chǎng)對(duì)他的定義，但不可否認(rèn)的是，它確實(shí)成為攪動(dòng)中國(guó)咖啡市場(chǎng)的一條鯰魚。在大肆擴(kuò)張背后，瑞幸咖啡有著怎樣的供應(yīng)鏈邏輯？

"燒“出來(lái)的供應(yīng)鏈可靠嗎？

①“一夜之間”建完供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于咖啡這個(gè)品類來(lái)說(shuō)，規(guī)模和資本是一個(gè)重要的因素，但供應(yīng)鏈才是競(jìng)爭(zhēng)的核心壁壘。

磨個(gè)咖啡是一件很簡(jiǎn)單的事情，但是要搞好幾千多家咖啡店，那供應(yīng)鏈就不是那么簡(jiǎn)單了。據(jù)知情人士表示，目前的瑞幸咖啡供應(yīng)鏈能力已較為成熟。咖啡的生產(chǎn)流程，配送流程，上下游的整合，都需要時(shí)間磨合，需要大量的供應(yīng)商和社會(huì)資源參與協(xié)作才能共同完成。但如此規(guī)模的瑞幸咖啡，似乎“一夜之間”就把所有問(wèn)題搞定了，讓人匪夷所思。

如同行業(yè)專家所言，“咖啡是食品生意，價(jià)值鏈足夠長(zhǎng)、涉及到食品安全和供應(yīng)鏈建設(shè)問(wèn)題，還有線下店面的運(yùn)營(yíng)、人員培訓(xùn)和管理。簡(jiǎn)單的咖啡生意其實(shí)有很高的門檻和進(jìn)入壁壘。”

“如果花錢買回來(lái)的是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、是護(hù)城河，就是一種投資、而不是燒錢。‘燒’出一條優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵档玫摹！比鹦铱Х纫晃桓邔犹寡浴?/p>

據(jù)悉，瑞幸咖啡在宣布正式開(kāi)業(yè)時(shí)，就同時(shí)簽約了全球頂級(jí)的6家供應(yīng)商。在供應(yīng)商管理方面，瑞幸不僅與全球頂級(jí)供應(yīng)商合作，還與小型供應(yīng)商合作，比如杯子、杯套、袋子等都有2-3個(gè)品牌的備份，從而保證品質(zhì)和供應(yīng)量。

“不要只看到瑞幸咖啡的短期虧損，從3年、5年，甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的周期來(lái)看，瑞幸刺激了咖啡行業(yè)，會(huì)使咖啡市場(chǎng)迅速崛起，從而刺激現(xiàn)有咖啡采購(gòu)、物流和供應(yīng)鏈體系的建設(shè)。”一位咖啡從業(yè)者表達(dá)了同樣的觀點(diǎn)。

②多渠道運(yùn)營(yíng)體現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。據(jù)小編了解，瑞幸咖啡有四種不同類型的門店，分別為旗艦店：豐富場(chǎng)景+堂食+外送；悠享店：豐富場(chǎng)景+堂食+外送；快取店：簡(jiǎn)配場(chǎng)景+自提+外送；外賣廚房店：只外送，不支持自提。

這樣多渠道的運(yùn)營(yíng)方式，取決于瑞幸兩方面優(yōu)勢(shì)，首先，大數(shù)據(jù)使?fàn)I銷行為更加有序化、精準(zhǔn)化。錢治亞曾表示，依托移動(dòng)信息化，用戶的線上消費(fèi)行為將由互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)記錄和儲(chǔ)存，通過(guò)進(jìn)一步分析形成用戶消費(fèi)行為畫像，幫助瑞幸咖啡采取針對(duì)性的營(yíng)銷策略，這是傳統(tǒng)零售行業(yè)無(wú)法具備的優(yōu)勢(shì)；另一方面，大數(shù)據(jù)使后端供應(yīng)鏈問(wèn)題得到改善。App前端獲取用戶購(gòu)買信息，后端對(duì)接復(fù)雜的供應(yīng)鏈、物流、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。所有數(shù)據(jù)可視化，并且具備極強(qiáng)的邏輯性。

（瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞）

③ 瑞幸的供應(yīng)商都是“冒險(xiǎn)家”？其實(shí)，瑞幸的出現(xiàn)攪動(dòng)的不止是整個(gè)咖啡消費(fèi)市場(chǎng)，更是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，更為確切地說(shuō)是做實(shí)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游商家。“特別是在燒錢補(bǔ)貼、急速擴(kuò)張的模式下，單量下滑，脆弱的資金鏈成為其面對(duì)的兩大主要問(wèn)題。”業(yè)內(nèi)人士表示。

甚至在4月初，瑞幸咖啡為了4500萬(wàn)元的貸款，還抵押了多地門店咖啡機(jī)、奶箱、粉倉(cāng)等不動(dòng)產(chǎn)，盡管瑞幸回應(yīng)這是一筆常規(guī)的設(shè)備融資租賃，但自此，瑞幸資金鏈可能出現(xiàn)問(wèn)題的討論不絕于耳。

作為瑞幸咖啡的供應(yīng)商，其實(shí)需要冒險(xiǎn)精神，因?yàn)椋诋a(chǎn)業(yè)鏈中，體量越大議價(jià)權(quán)越高，供應(yīng)商和瑞幸合作都有結(jié)賬周期，這對(duì)實(shí)業(yè)來(lái)說(shuō)是缺乏安全感的。“我們整天在擔(dān)心瑞幸哪一天資金鏈斷裂，自己血本無(wú)歸。但又懷著一股僥幸的心理期待和瑞幸的合作，借助這股東風(fēng)提升一下銷量。”瑞幸的一家牛奶供應(yīng)商說(shuō)，“是不是另一個(gè)ofo？”是業(yè)界對(duì)瑞幸最大的質(zhì)疑。

“外賣咖啡”的配送掣肘

①外賣模式是好是壞？業(yè)界把瑞幸咖啡定義為“外賣咖啡”。其實(shí)，早在2014年上市的“連咖啡”才是“外賣咖啡”概念的鼻祖。

當(dāng)然，從滿足消費(fèi)者需求的場(chǎng)景角度，瑞幸咖啡不只是外賣。

而作為創(chuàng)業(yè)初期，瑞幸咖啡為了快速拓展的需要，瑞幸主推的快取店模式，有點(diǎn)像星巴克、costa開(kāi)在機(jī)場(chǎng)的咖啡店。這一類門店，目標(biāo)受眾聚集，消費(fèi)特征集中度較高，“快取”是普遍剛需。由于在快取店和外賣廚房店的數(shù)量比較多，因而對(duì)其產(chǎn)生了“外賣咖啡”的強(qiáng)烈印象和定位錯(cuò)覺(jué)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，線上外賣，線下體驗(yàn)的多業(yè)態(tài)混搭格局是瑞幸咖啡的終極模式。

“純外賣咖啡運(yùn)營(yíng)成本太高，用戶體驗(yàn)也不好，咖啡不但要現(xiàn)磨還要新鮮著喝。”錢治亞認(rèn)為，國(guó)內(nèi)成熟的線上支付環(huán)境催生了“外賣咖啡”的興起，但純外賣模式行不通，必須走線上線下結(jié)合的新零售模式。

既然做的是“外賣”生意，那配送就是運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。配送咖啡既要保證準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，又要保證不能撒漏，所有配送員都會(huì)自備濕巾，確保遞到客戶手里之前咖啡無(wú)溢出。順豐的配送員，肩負(fù)著瑞幸外賣咖啡的客戶體驗(yàn)，據(jù)瑞幸咖啡官方稱，外送平均配送時(shí)間只有16分鐘，而超時(shí)率只有0.4%。有業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，瑞幸有點(diǎn)像“速遞公司”。

高品質(zhì)服務(wù)，意味著高成本付出。順豐與瑞幸是新建立的合作，所有的配送員都是新招的，今年據(jù)說(shuō)瑞幸還要在北京地區(qū)開(kāi)四百家門店，意味著順豐要繼續(xù)為此招人。

換句話說(shuō)，這就不難理解瑞幸咖啡為何高密度開(kāi)店了，只有這樣才能縮短訂單的配送時(shí)間。

據(jù)一位瑞幸咖啡配送員透露，配送一單瑞幸咖啡，會(huì)提成七塊錢。而之前他送快遞，一件只提成一塊錢。在咖啡市場(chǎng)投資人眼中，配送費(fèi)過(guò)高，是瑞幸商業(yè)模型的核心問(wèn)題，換而言之，瑞幸出現(xiàn)巨額虧損，除了大量的補(bǔ)貼，配送成本是掣肘。

②“前置倉(cāng)”吸引資本市場(chǎng)。 “整體來(lái)看，瑞幸咖啡的發(fā)展方向是成立的。”一位瑞幸咖啡投資人表示，瑞幸咖啡之所以大規(guī)模地開(kāi)店，是因?yàn)樗炎陨淼那爸脗}(cāng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。

若按照重力鋪設(shè)前置倉(cāng)的邏輯來(lái)看，瑞幸咖啡“9個(gè)月虧損8.57億元”的燒錢節(jié)奏自然地出現(xiàn)在瑞幸咖啡CMO楊飛口中，“預(yù)期之中”。目前在市場(chǎng)上，前置倉(cāng)仍舊是稀缺資源，前期門檻很高。因此，瑞幸咖啡的提前布局我是認(rèn)可的。”

值得一提的是，2018年12月18日，瑞幸咖啡宣布向企業(yè)或擁有會(huì)員體系的機(jī)構(gòu)開(kāi)放API平臺(tái)，將技術(shù)與服務(wù)能力輸出給其他領(lǐng)域的合作伙伴。據(jù)悉，順豐、建設(shè)銀行、招商銀行等公司已經(jīng)成為瑞幸咖啡的首批戰(zhàn)略合作伙伴。去年9月更與騰訊簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，微信為瑞幸咖啡提供更多流量，雙方還要探索前沿技術(shù)在線下場(chǎng)景的應(yīng)用，包括圖像識(shí)別、人臉支付、機(jī)器人配送等。

“鯰魚效應(yīng)”激發(fā)新模式

深耕互聯(lián)網(wǎng)出行領(lǐng)域十余年的錢治亞，在轉(zhuǎn)型涉足咖啡行業(yè)時(shí)，也不由自主的以互聯(lián)網(wǎng)的思考方式去看待這個(gè)擁有巨大潛力的市場(chǎng)，她坦言，線下門店網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)思維，是她創(chuàng)辦瑞幸咖啡的基礎(chǔ)所在。

瑞幸的主力團(tuán)隊(duì)來(lái)自于神州，這一度引起議論。CEO錢治亞為前神州優(yōu)車COO，CMO楊飛為前神州優(yōu)車CMO，瑞幸咖啡的辦公地點(diǎn)位于神州總部。瑞幸團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)方面以咖啡行業(yè)的人才為主，40%的團(tuán)隊(duì)來(lái)自于星巴克、麥當(dāng)勞的團(tuán)隊(duì)，核心的技術(shù)團(tuán)隊(duì)來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)公司。

錢治亞從創(chuàng)業(yè)之初，就將瑞幸咖啡定位為“新零售專業(yè)咖啡運(yùn)營(yíng)商”，將咖啡行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)模式重組融合，徹底顛覆傳統(tǒng)咖啡行業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和營(yíng)銷模式。“新零售咖啡和傳統(tǒng)咖啡有著很大的區(qū)別，也不是簡(jiǎn)單的外賣咖啡。”她強(qiáng)調(diào)，“實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、價(jià)格、便利性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一才是‘新零售’咖啡的核心。” 瑞幸咖啡依托“重+輕”的運(yùn)營(yíng)模式，在大量拓展線下門店的同時(shí)，輔以線上下單支付及配送，完成“線下+線上”全渠道的加速融合。

在國(guó)內(nèi)商業(yè)環(huán)境背景下，以前是大魚吃小魚，現(xiàn)在是快魚吃慢魚，一個(gè)商業(yè)模式如果是能跑通的話，很快就會(huì)有很多追隨者。瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁郭謹(jǐn)一曾表示，“我沒(méi)想過(guò)這個(gè)生意能否慢下來(lái)。中國(guó)企業(yè)又不缺錢，所以一個(gè)好的商業(yè)模式，你必須自己要跑很快。”

外界也認(rèn)為星巴克的優(yōu)勢(shì)在品牌和場(chǎng)景，而瑞幸很可能會(huì)贏在互聯(lián)網(wǎng)思維。

如果說(shuō)星巴克是中國(guó)現(xiàn)磨咖啡的龍頭老大，代表了過(guò)去十年咖啡行業(yè)發(fā)展的話，瑞幸可以算是行業(yè)里最成功的攪局者，橫空出世，直接撼動(dòng)了星巴克的江山。

據(jù)了解，當(dāng)下，向來(lái)安靜沉穩(wěn)的星巴克，也開(kāi)始與阿里麾下的餓了么合作，推出外送服務(wù)，以補(bǔ)足線上表現(xiàn)乏力的短板。

無(wú)論瑞幸咖啡的模式能走多遠(yuǎn)，但不可否認(rèn)的是，“咖啡+互聯(lián)網(wǎng)下單+外賣/自提”的模式就這樣來(lái)了，在北京、上海城市核心區(qū)實(shí)現(xiàn)了500米范圍內(nèi)100%覆蓋，顧客步行5分鐘就能觸達(dá)。星巴克走了17年的路，瑞幸一年就這樣走完了。