它是國際快遞開創者，從時效快遞,到供應鏈和貨代等業務幾乎全無短板，是世界領先的綜合物流企業。年過半百，DHL還能打嗎？

創業階段：依托航空行李艙，開展國內與國際郵政業務

照片上這三位便是DHL的創始人，Adrian Dalsey，Larry Hillblom和Robert Lynn，也是國際快遞開創者。

在上世紀60年代，歐美發達國家跨國貿易快速發展，很多國際公司都面臨一個棘手的問題，即當貨船抵達目的地港口后，貨運單卻遲遲不到，導致貨船在港口堆積，并因此而產生不少費用。

在這樣的背景下，1969年，三位合伙人在舊金山創立了一家小型運輸公司，并用各自姓氏的首字母來命名——DHL,開創性地提出將貨運單據通過空運提前送達收貨地的服務，從而讓貨物快速通關，為客戶創造競爭優勢，“國際航空快遞”就此誕生了。

DHL最早的快遞員，除了DHL公司的人之外，還有就是乘坐飛機的商務旅客,DHL承擔這些旅客的機票費用，作為交換，他們允許DHL使用他們的行李津貼來運送文件。

憑借簡單、高效的服務，DHL在70年代指數級成長，快速鋪設龐大的全球網絡，到70年代末，DHL的網絡已經擴展到45個國家的360個城市。

轉型階段: 向重資產化轉型，新增快遞業務

然而到了80年代，傳真機的廣泛使用給DHL文件運輸業務造成了威脅。同時，在跨國生產的驅動下，國際快遞轉型成以運送生產型包裹為主，注重服務和時效,而且此時FedEx和UPS也都在以用重資產模式切入市場，競爭加劇。

為了適應新的包裹運輸需求，也為了提高競爭優勢，DHL決定脫胎換骨，擺脫掉曾讓其在70年代實現快速擴張的加盟制，轉向直營。在組織架構上設立總部進行統一協調,并開始搭建運營網絡，自購機隊、租賃貨艙、設立國際轉運與分撥中心。至90年代末，DHL核心的國際快遞業務已全部直營化以保證服務的時效性來應對競爭。2001年正式轉變為直營物流企業。

供應鏈發展階段：從快遞服務產品供應商向綜合物流供應商轉型

80年代，美國經濟發展增速放緩，成本壓力凸顯的企業，紛紛追求降本增效，物流管理需求爆發，美國物流出現了全新的服務業態——第三方供應鏈物流服務。

一向敏銳的DHL率先洞見全面物流解決方案的需求，開始為客戶提供倉儲、咨詢、方案設計等服務，形成長期客制化的合同物流服務，后發展演變為如今的供應鏈業務，也進一步釋放了其資產價值。

由于供應鏈物流需要為客戶量體裁衣，難以產生規模效應，因而DHL主要通過并購、加盟、戰略聯盟的方式實現其供應鏈業務的擴張。

綜合物流發展時期,躋身最綜合的物流供應商

2002年，DHL被德國郵政收購整合。德國郵政作為轉型的國企，其并購從戰略視角出發，優先發展多層次的普遍物流服務。在融合DHL和德國郵政兩大品牌基礎上，并購整合其他業務，完成快遞、郵政、國際貨代、供應鏈四大業務布局。

據其財報數據，2021年DHL總收入842億歐元。其中，全球快遞服務收入占比29%，全球貨代27%，郵政與包裹21%，供應鏈業務16%，電商物流7%,四大業務分部收入占比較為均衡，在物流大市場中業務布局全面，幾乎無短板，DHL也成為了全球以收入計最大的物流集團。

基于完善的業務布局進而形成全球端到端服務網，使得DHL具備了完整的端到端服務能力，成為全球領先綜合物流服務商。

當下，面對全球化、數字化、電子商務和可持續發展的新趨勢，這家書寫了半個多世紀傳奇的綜合物流企業的謀局是什么呢？

答案在于數字化。

在其2025年戰略中提出,“我們在數字世界中實現卓越”。正如DHL首席執行官Frank Appel所言，我們數字化戰略的目標是提供一系列適合同事和客戶運營需要的技術解決方案，同時確?？蓴U展性和資源和技能的充分分配。

走過半世紀的DHL,還是當打之年。