小案例：

最近這段時間，江畔夜里時常輾轉(zhuǎn)反側(cè)、久不能寐。作為一名空降的供應(yīng)鏈總監(jiān)，江畔原本信心滿滿，期待在這家知名跨國企業(yè)里發(fā)揮所長，與眾多精英一起，努力干出一番事業(yè)。然而，現(xiàn)實并沒有他想象得那么簡單。歐美企業(yè)注重三權(quán)分立，江畔所領(lǐng)導(dǎo)的供應(yīng)鏈部門從名稱上看起來權(quán)責很大，但實際卻名不副實。在組織架構(gòu)上同時向總經(jīng)理匯報的，除了江畔，還有研發(fā)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、物流總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)以及其它相關(guān)部門（營銷、銷售、HR、IT、財務(wù)等部門）的總監(jiān)，如下圖所示。

在江畔所管轄的這個所謂的供應(yīng)鏈部門里，只有計劃、采購和項目三個職能，而作為供應(yīng)鏈重要職能的生產(chǎn)、物流、質(zhì)量等職能都分散在其它部門里。并且，采購職能也僅僅承擔的是采買執(zhí)行，而更為戰(zhàn)略性和前瞻性的供應(yīng)商開發(fā)和管理的職能卻落在了研發(fā)總監(jiān)所管轄的部門里。在江畔看來，這簡直就是一個被“閹割”了的供應(yīng)鏈部門。

對于江畔來說，最頭痛的還不止于此。供應(yīng)鏈部門雖然管轄的范圍小，但名頭卻很大。供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈……既然叫供應(yīng)鏈部門，那么所有和供應(yīng)鏈相關(guān)的績效指標或多或少地都會指向這個部門，例如訂單的及時交付率、預(yù)測的準確性、庫存的周轉(zhuǎn)率、供應(yīng)鏈的成本等。

倘若仔細分析這些指標，會發(fā)現(xiàn)它們和供應(yīng)商的開發(fā)、產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)的管理、物流的管控、質(zhì)量的監(jiān)督、甚至促銷的節(jié)奏都有密不可分的關(guān)系。

例如，對于銷售部門來說，他們并不關(guān)心是不是研發(fā)部門開發(fā)的供應(yīng)商能力太弱，只要是缺貨了，投訴的必然是供應(yīng)鏈部門；對于物流部門來說，他們也不關(guān)心是不是促銷計劃給得不及時，只要是預(yù)測與實際偏差太大，最先抱怨的必然也是供應(yīng)鏈部門；對于質(zhì)量部門來說，他們也不會關(guān)心是不是包裝設(shè)計導(dǎo)致的客戶質(zhì)量投訴，只要是質(zhì)量問題，他們首先找到肯定也是供應(yīng)鏈部門……

整天被投訴，江畔覺得很委屈，甚至一度想申請把部門的名字都給換掉，索性改叫計劃采購部，大家各管一塊，井水不犯河水。但是當他冷靜下來思考，內(nèi)心深處覺得這樣做其實是在變相逃避問題，甚至把問題甩給了總經(jīng)理，是十分不負責任的做法。并且，這個部門的名稱之所以被稱之為供應(yīng)鏈，必然是有其肩負的使命和職責的。

但是，它的使命和職責究竟是什么？為什么當初取了這么個名字？……

屋外更深露重，江畔走到陽臺，點了根煙。抬頭仰望天空，今夜月朗星稀，月光如水而瀉，樓宇輪廓清晰，樹影婆娑。此刻此景，讓江畔忽有所悟：倘若無法站在一個更高的視野上來審視供應(yīng)鏈，勢必會陷入到部門的日常事務(wù)和細枝末節(jié)之中而無法自拔，加上兄弟部門之間KPI指標有所差異，供應(yīng)鏈部門的工作是根本無法開展起來的。

那么，這個更高的視角到底是什么？

江畔想起了自己在一次供應(yīng)鏈管理培訓中所學習到的理念：供應(yīng)鏈管理的終極目標是創(chuàng)造價值，而供應(yīng)鏈管理的最高境界是內(nèi)外協(xié)同。

因此，這個更高的視野就是：站在客戶的角度，通過端到端的協(xié)同，為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值。

可是說起來容易，做起來難！如何才能站在客戶的角度，如何才能實現(xiàn)端到端的協(xié)同，江畔繼續(xù)陷入了沉思……

供應(yīng)鏈部門到底應(yīng)該包括哪些職能，如果從端到端的角度出發(fā)，那么與供應(yīng)鏈相關(guān)的計劃、采購、生產(chǎn)、物流等都算是供應(yīng)鏈的職能，都應(yīng)該被包含在供應(yīng)鏈部門的管轄范疇之內(nèi)。

但是，我們必須清楚：企業(yè)管理不是教科書，無法事事照搬照抄，依葫蘆畫瓢！在企業(yè)的實際運營中，類似江畔所遇到的情況不在少數(shù)。甚至，有不少企業(yè)連供應(yīng)鏈管理這個職能部門都是缺失的。部門與部門之間彼此關(guān)聯(lián)卻又隔著一堵堵厚厚的墻，各個部門的負責人受限于此，多多少少都有些無力感，也就難免會互相推諉責任。久而久之，人浮于事，會吵架的人慢慢就會壓過干實事的人。所謂劣幣驅(qū)逐良幣，在企業(yè)管理中，也是同樣道理。

正是因為這個原因，在江畔所在的企業(yè)里，供應(yīng)鏈管理部門實際上被賦予了特定的使命，但是由于三權(quán)分立的需要，不可避免地造成了供應(yīng)鏈職能在管理上的分散。但是，職能上的分散并不意味著管理上的分散，它取決于部門的定位，也取決于供應(yīng)鏈相關(guān)部門的協(xié)同能力。因此，要破這個局，需要從更高的角度切入，即站在客戶的角度，通過全鏈路的協(xié)同，為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值。

第一個問題，如何站在客戶的角度？

如何站在客戶的角度思考問題，這就需要我們從客戶的期望出發(fā)，設(shè)立供應(yīng)鏈的核心KPI指標，并且將其沿著供應(yīng)鏈的全鏈路進行展開，全局性地進行監(jiān)控和管理。

這些指標不可避免的會涉及到多個部門，甚至是外部的合作伙伴。如果江畔僅僅只是守著自己所管轄的計劃和采購職能，僅僅拿著計劃和采購的指標考核自己而沒有端到端的視野，勢必會被客戶的投訴以及兄弟部門的口水所淹死。

如果不想被口水淹死，就需要有全局思維，拿全鏈路的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)說話，有理有據(jù)，自然會被大家所接受。有的人可能會說，大家都是平行部門，憑什么由你們來監(jiān)控指標。原因很簡單，因為這個部門的名稱是“供應(yīng)鏈部門”，這是它所肩負的使命。如果供應(yīng)鏈部門沒有ownership，或者不敢take ownership，又何必要取這個名字？沒有誰會比供應(yīng)鏈部門更有資格來推動這件事情！

第二個問題，如何實現(xiàn)全鏈路協(xié)同？

在筆者過往的文章中曾反復(fù)提及：內(nèi)部協(xié)同的主流程可以參考S&OP，外部協(xié)同的主流程可以參考CPFR。當然，僅有主流程是不夠，主流程是骨架，在骨架上還得有肉，還得有血，還得包著完整的皮膚，不然是很難看的！

肉是什么？

是圍繞著主流程的一系列子流程：不僅包括采購管理、計劃管理、生產(chǎn)管理、物流管理等流程，還有圍繞著核心KPI而展開的全鏈路KPI的監(jiān)控流程，基于異常事件而快速響應(yīng)的決策機制等。

血是什么？

是通過一個個為了攻城拔寨、攻堅克難而設(shè)立的項目，這些項目依需求而設(shè)立，目的是解決問題，更新或者升級流程，從而讓供應(yīng)鏈具有自我修復(fù)革新的能力。供應(yīng)鏈部門需要對端到端的項目負責，需要有一支強有力的項目管理團隊，能打硬仗、結(jié)硬寨！這些項目就像血液一樣，滋養(yǎng)了供應(yīng)鏈體系。

皮是什么？

是兄弟部門的支持，是榮辱與共、肝膽相照的情誼。績效做起來了，功勞不是供應(yīng)鏈部門的，而是整個鏈條上所有部門、所有人的；績效做不好，問題是誰的？供應(yīng)鏈部門要勇于承擔起責任，因為主導(dǎo)協(xié)同的是供應(yīng)鏈部門。如果供應(yīng)鏈部門見到功勞就沖在前面，遇到問題就推諉責任，就不可能得到兄弟部門的支持，內(nèi)部協(xié)同也就無從談起！

當然，除了兄弟部門的支持，獲得公司最高層總經(jīng)理的支持也至關(guān)重要。供應(yīng)鏈管理是一把手工程，正如APICS的執(zhí)行副總裁Peter Blostorff所言，如果沒有公司最高層的支持和參與，供應(yīng)鏈變革是根本無法獲得成功的！

但是，我們也必須清楚，最高層的支持并不意味著資源的天平會有所偏斜。企業(yè)管理講究的是權(quán)衡，追求的是戰(zhàn)略大方向的正確。如果有人問總經(jīng)理，產(chǎn)品、營銷、生產(chǎn)、質(zhì)量、物流、IT、財務(wù)、人力資源……誰更重要？答案必然是：誰都重要！

管理者不會厚此薄彼，更不會顧此失彼！

因此，要想打破這個局面，就需要供應(yīng)鏈管理者擁有足夠的勇氣、有足夠的擔當，還要有足夠的溫度。拆掉思想的墻，才能拆掉部門的墻；回歸到供應(yīng)鏈的本質(zhì)上，才能尋找到最合適的解決方案。

江畔的面前，荊棘密布，顯然，一個人是絕對闖不過去的！他需要向遠方看看，出路到底在何方？他還需要向周圍看看，有誰能夠并肩同行？