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1，企業經營戰略的管理

本期我們分享的內容是供應鏈如何精準承接企業的經營戰略。

說到承接經營戰略，那首先就要了解企業經營戰略管理的過程，即企業經營戰略管理有哪些工作需要做，是怎么做的。然后我們再來看供應鏈在其中是如何承接經營戰略的。

企業經營戰略管理最著名的范式，就是IBM的BLM（Business Leadership Model）模式，即“業務領先模式”。在中國，對這種模式進行了最徹底的學習和實踐的企業是華為。華為把這套模式融匯貫通，并根據中國企業的特點進行了“中國化”以后，形成了自己的戰略管理流程：DSTE（Develop Strategy To Execution），意思是“發展戰略到執行”。

在華為的DSTE流程中，有四類往復循環的工作：戰略制定、戰略解碼、戰略執行和監控、戰略評估。這四項內容在一個輪次中是有明確的先后順序的，但戰略的管理是周而復始的。上一個輪次的戰略評估過程中，就已經包含了對下一個輪次的戰略目標和方向的優化規劃。下面我們就來分享一下在戰略管理的每個環節中供應鏈需要做些什么，又是如何承接企業經營戰略的。

需要特別說明的是，供應鏈在承接經營戰略時，不是靠供應鏈自身獨立完成的，而是通過供應鏈四大集成關系來共同完成的。這四大集成關系上一期介紹過，它們是：

1. 營銷銷售和供應鏈的集成

2. 研發工程和供應鏈的集成

3. 財務法務和供應鏈的集成

4. 生產售后和供應鏈的集成

2，戰略制定

戰略制定，就是根據企業想要得到的市場位置和目前的實況之間的差距，確定自己需要在業務方面如何規劃的過程。這個過程按其工作內容可分為以下幾個步驟：

1. 確定目標客戶和要提供的客戶價值

2. 確定產品定位和競爭策略，明確戰略控制點和核心業務活動

3. 確定盈利模式

4. 設計外包范圍及生態管理原則

5. 確定風險控制模式

在上述步驟中，供應鏈必須要參與的是3、4、5三個步驟。

■ 確定盈利模式

這個步驟主要依靠供應鏈和營銷銷售的集成以及供應鏈和財務的集成。一方面供應鏈要根據產品方案和競爭策略獲取針對產品和客戶差異化交付需求，并與研發和工程部門協同起來，規劃出與這些需求匹配的資源（包括物料、生產設備、作業環境等），再規劃出對應的供應鏈解決方案（包括計劃、采購、倉儲物流的框架）；另一方面，還必須將這些解決方案對應的資源消耗以財務語言表達出來，成為盈虧分析的輸入條件。

■ 設計外包范圍和生態管理原則

這個步驟主要依靠供應鏈和營銷銷售的集成。當營銷給出了外包的范圍和生態管理原則時，供應鏈要把這些原則轉換為在未來一段時間內與可得的外包、外協供應商的匹配方案，包括與這些供應商的商業模式初步設計，同時評估營銷提供的外包要求和生態管理原則的可行性及執行難度。

■ 確定風險控制模式

在這個步驟供應鏈需要評估針對營銷需要的交付需求，供應鏈目前尚存在的結構性風險（比如備供能力、交付壓力分布等等），并確定這些風險的應對原則。為了降低或消除結構性風險需要投資的資源，最終需要以財務語言表述出來。

3，戰略解碼

戰略解碼，就是通過把戰略計劃轉換為業務計劃、關鍵任務及對應的量化管理指標，來幫助執行層理解戰略，并確定和自身具體工作的關系。戰略解碼的過程可以分為以下幾個步驟：

1. 確定戰略KPI

2. 確定關鍵任務及相互關系

1. 業務設計

2. 組織匹配（包括能力匹配和協同關系設計）

3. 財務預算匹配

3. 設計對應的流程和管理變革

上面的內容都不難理解。我們只選兩項內容來重點講一下：業務設計、流程和管理變革設計。

■ 業務設計

在戰略管理的各項工作中，本土企業最薄弱的環節，而這又是戰略計劃能變成具體的工作任務及資源匹配方案的關鍵環節。業務設計的輸出是業務計劃，一套完整的業務計劃應該包括以下內容：

• 業務規模 包括各產品的銷售額和回款預期

• 業務盈利 主要是設計產品盈利模式、利潤率設定、定價策略和核價模式設定

• 資源效率 指資源投入產出比的預期

• 風險控制 指風險具體類型的識別、評估、防范和應對

在上述內容中，供應鏈必須要參與的是業務盈利、資源效率和風險控制三項內容的設計與管理。最主要的參與方式，就是以供應鏈和財務集成的方式，提供資源匹配方案并用財務語言描述這些方案的在執行時的預期效果。

■ 流程和管理變革設計

在傳統的西方管理理論以及戰略解碼的過程中，并沒有對變革的專門設計。這是華為在自己實踐的過程中，總結出來的符合自身特點的一項內容。是非?！坝兄袊厣钡摹?/p>

傳統的西方管理理論，是基于西方企業中已經管理比較規范的那些企業的情況來設計和闡述的。這些企業中，相當一部分的管理早已流程化并且已經經歷了幾十年上百年的錘煉，所以在流程需要調整的時候，通常不需要動到筋骨，大多數只是調整，不是“變革”。

但華為不同，它是在系統化地學習了西方的經典管理方法后，迅速投入了管理實踐中，再在實踐過程中一邊練習新方法一邊總結經驗進行方法優化，還特意為這個邊打仗邊調整武器的過程制定了“先僵化、后優化、再固化”的原則。所以，在華為的戰略解碼的環節中，就專門加入了“流程和管理變革設計”這一項，讓它獨立于最主要的資源匹配（人力資源和財務預算）之外，成為一項執行戰略必須完成的資源準備：與業務計劃匹配的管理流程。

這個環節的設計，對于供應鏈來說特別重要。因為在企業各個領域的流程中，供應鏈的流程不僅數量最多、涉及的人員最多，而且有相當一部分必須隨著業務模式的變化而快速調整。如果在戰略解碼階段準確地定義了需要調整的管理流程、需要實現的變革，會在戰略執行階段節省大量的管理資源。

4，戰略執行與監控

戰略執行與監控，就是逐項完成戰略解碼階段確定的任務，并不斷通過關鍵指標監控執行過程是否一直與戰略目標保持一致。此階段的主要步驟是：

1. 財務核算

2. 業務復盤

3. 流程優化及信息化

4. 組織優化和激勵機制評估

這四個步驟與戰略解碼中的主要任務是有對應關系的。

■ 財務核算對應財務預算 財務核算與預算應該使用完全相同的方法，只不過預算用的是預期值，核算用的是實際值。

■ 業務復盤對應業務設計 復盤主要就是把業務計劃的執行過程回顧總結一遍，一方面看看各項KPI是否達成，另一方面要審視達成目標的方法是否合理，還有沒有優化的空間。

■ 流程優化及信息化對應流程和管理變革設計 把戰略解碼階段確定的流程和管理變革計劃逐項完成，然后總結經驗，進行必要的優化并實現信息化。

■ 組織優化和激勵機制評估對應組織匹配 審視完成關鍵任務的流程中，為流程匹配的職能及職能間的協同關系是否得當、人員的能力和數量是否合理、針對各職能的激勵方式是否起到了促進目標達成的作用。

從這四組對應關系中，我們就能看出，供應鏈在戰略解碼階段做出的各項計劃，在戰略執行階段需要在每項計劃中，與對應領域需要協同的部門或職能，一起逐項執行工作任務，并同時用業務語言和財務語言描述其執行情況，說明是否與計劃一致。如果有偏差，要分析偏差產生的原因，并給出糾正偏差的管理方案。

5，戰略評估

戰略評估，就是審視最終的市場結果與前期的差距分析和戰略意圖是否保持了一致。這個階段的主要步驟是：

1. 市場表現評估 主要看銷售過程是否按計劃實現，常見的評估方式就是看“業務漏斗”中每一層的表現。

2. 市場產出 主要看銷售實現情況，包括銷售額、利潤率和現金等方面的產出。

3. 客戶滿意度 主要看與產品品質、交付和成本相關的KPI，以及從客戶方的直接反饋。

4. 財務評估 用財務語言表述的各職能的績效。

戰略評估階段，實際上就是全方位的績效評估階段，每個職能都會被評估，職能間的協同效果也會被評估。這里我們不打算深入到每項評估指標中討論，只就供應鏈參與的所有評估的對企業戰略管理的價值做個總結。

■ 目標和能力的矛盾

企業的經營中，存在一對始終相互伴隨的矛盾，就是目標和能力的矛盾。在企業發展的過程中，自身想要達成的目標，始終都是靠自身具備的能力來實現的，同時也就受到能力的約束。供應鏈所參與的所有績效評估，都是某種方式的“能力評估”。

在企業經營戰略的整個管理閉環中，營銷設定目標，研發和工程規劃和設計出達成目標需要的能力，供應鏈把這種能力體現出來，然后用業務和財務兩種語言描述目標是否達成，并依此評估能力匹配是否合理有效。在這個周而復始的過程中，所有的計劃和執行，都體現了“用戰略決定戰術、以目標牽引資源、靠風控支持授權”的原則。

■ 對數字化技術的依靠

作為說明供應鏈數字化轉型這個專題下的一項內容，在供應鏈承接經營戰略這個領域，我們并沒有專門去說明有了數字化技術的加持，在業務管理方面會有什么本質的不同，但是承接經營戰略，主要靠的就是供應鏈的四大集成關系，而在上一期的文章中，我們已經說明過，這四大集成關系中的每一種，離開了數字化技術就都無法完成，就更不用說利用這些集成關系來完成的任務了。

在經營戰略管理的各個階段，尤其是戰略執行和監控、戰略評估這兩個階段，都要涉及大量的數據分析和基于業務管理方案的算法，這些都要依靠數字化技術的支持，才能得以準確、及時、低成本地實現。

■ 整體和局部

在企業經營戰略管理閉環中，供應鏈一方面作為一個整體，參與到于其他職能的協同中，為整體經營戰略目標的實現貢獻自己的價值；另一方面，供應鏈內部又需要拆分成各種專業職能，并管理好各職能間的協同關系，以支持供應鏈為達成企業戰略目標而設計的供應鏈戰略的實施。