E2Biz 供應鏈，打造卓越的數字化供應鏈

供應鏈數字化轉型中，最能體現數字化技術是如何影響了供應鏈組織形式的領域，就是多元化集團供應鏈的管理轉型。今天我們就來討論一下這個主題。

1，多元化集團組織形式

多元化集團，是指同時經營多種以不同技術不同市場為目標的產品的集團。這些集團往往因為自己的產品特征及本身的歷史發展沿革，形成了各有自己特色的組織結構。而集團運營多元化產品的組織結構，是其供應鏈組織結構和運營方式的決定性因素。所以在討論多元化集團供應鏈管理的形式之前，我們需要先了解一下，多元化集團運營不同產品時的組織形式和運營方法。

以下我們挑選了兩種對供應鏈運營方式影響最為深刻的經典范式來做研習，然后以它們為基礎來說明如何設計多元化集團供應鏈的運營方式。

■ 通用1920

在多元化集團發展中，阿爾弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）先生1920年在通用汽車推動的戰略轉型和組織政策配套，可以說是多元化集團管理中里程碑式的創造，這次戰略轉型在很多方面的做法成為了后來各領域管理的經典范式。

斯隆先生提出通用汽車的產品政策要點是：

1. 針對每個價格區隔生產一種產品（但不進入超豪華領域）；

2. 價格等級的間隔應使每個區隔范圍的數量足夠確保大量生產的優勢；

3. 不同價格區間不應有重疊。

這個策略被簡稱為“為每個錢袋和用途生產一款轎車”。

從這個產品策略我們可以看出，當時的通用汽車有多個針對不同市場的產品事業部，在每個事業部里，產、供、銷的職能都是相對完整的。但同時，在集團總部，除了人事、財務這樣的直線職能以外，也有一些專業職能的管理。這些專業職能的管理都是面向所有事業部的。我們就把這一套管理方式簡稱“通用1920”吧。

僅就供應鏈領域而言，當時在集團層面的唯一涉及的功能是以委員會形式存在的集中采購中心。但是“通用1920”在不同的專業領域，在集團層面采用了四種不同管理深度（或者說不同集中控制程度）的方式：

1. 決策中心 確定戰略和匹配主要資源，如執行委員會。這個委員會對集團總裁負責，是專門制定集團戰略并與各事業部總經理直接溝通的機構。是真正的管理核心，負責制定戰略和政策。但這個執行委員會制定的戰略和政策，必須要經過總裁批準才能實施。

2. 集中運營 如總采購委員會，它協調事業部分散采購。事業部本身的采購數量足以獲得優越價格，或事業部專用（其他事業部不用）的物料，不由總采購委員會負責。

3. 咨詢實體 負責業務咨詢和變革推進。如總技術委員會，讓工程師了解汽車工程最新進展和問題及公司其他部門工作。但沒有財務參與不能僅根據技術制定重大策略。 

4. 政策論壇 是信息、方法和想法交流平臺。如運營委員會，是事業部總經理定期接觸執行委員會總運營官的場所，以討論政策和改革政策。

這些方式中的一部分，對于當時的供應鏈來說，不具有太高的實用價值，但是到了今天，在數字化技術的支持下，這些經典的管理方式完全可以應用到集團供應鏈管理中，服務于不同成熟度、不同管理特點的事業部/工廠。

■ 華為2014

在西方的管理理論經過百年發展后，中國的華為公司下決心向西方學習。在2011年，華為花重金請國際知名咨詢公司，為自己設計了“多核”業務的組織形式和管理模式。這套模式從本質上說，和“通用1920”是很類似的，即每個事業部獨立運營、核算，每個事業部都有屬于自己的全套專業職能。

但是，華為發現這種方式不完全適合華為這種基于核心能力的相關多元化戰略的組織。運行兩三年后，出現了一系列問題，主要問題有：

1. 定轉移價格復雜 事業部間產品、零部件和技術的相互依賴性很強，產生大量的協作需求，內部轉移價格的確定非常復雜 。

2. 多頭管理和考核 事業部直接介入區域銷售，與區域銷售組織間在客戶關系、市場劃分、銷售政策協調、銷售人員考核激勵政策等方面的矛盾加大。 

3. 爭奪資源 事業部之間爭上新項目，爭奪資源的競爭加劇。

4. 研發短視 產品開發與營銷密切結合，使事業部將研發的很大精力放在滿足客戶的定制化需求和實現當期經營目標上 。

5. 新業務非理性擴張 新業務的商業模式還在探索階段，就大量投入資源追求規模擴張，導致投資的回報率嚴重下降。

此后，華為在2014 年根據自己特點對組織形式進行了較大幅度的調整。下面是華為在2014年調整后組織結構的原理圖：

從這個原理圖中，我們可以看出，對比“通用1920”模式，“華為2014”模式中，不僅提出了“核心能力”的概念，而且按核心能力建立了組織，整個組織成為了四層平臺：核心技術研究平臺、核心產品開發平臺、產品事業部運營、區域銷售組織。

這種形式的創新，對多元化集團的組織形式最大的貢獻，就是以“能力”建立組織的基本單元，然后在需要完成任務時，由這些單元去組合完成。也就是說，實現了“能力模塊化”。這種管理方式經過華為的實踐，被證明對“圍繞核心能力開發新產品新市場”的企業非常適用。

2，多元化集團的供應鏈

討論完了整個集團的組織和運營模式，再來討論多元化集團的供應鏈管理方式就比較容易理解了。

與前面所介紹的“通用1920”和“華為2014”的組織原理相類似，多元化集團的供應鏈在集團層面的管理也有兩種基本形式：

A 按事業部或產品分工

這種形式比較適合各事業部的產品關聯度非常低的情況。比如一個集團里，有的事業部主營專用設備制造，有的事業部主營模具制造（在此我們不討論這些主營項從營銷戰略角度看的合理性）。這種情況下，每個事業部里供應鏈最主要工作內容共性非常少，要不就不在集團設置供應鏈的專業職能，如果要設置，就按事業部分別設置。

這種形式下，集團層面的供應鏈專業職能設置，可以根據對應的事業部/工廠的產品成熟度及服務需求，設計不同的管理深度。可以參考前文在“通用1920”中介紹的內容。

在集團層面設置專業職能，只有兩個目的，即獲取規模經濟帶來的效率提升或成本降低。如果不能達成這兩個目的中的任何一個，就不如把專業職能放到事業部而不是集團。放在事業部/工廠往往更利于提升供應鏈服務的靈活性、創新空間以及精準的團隊激勵方式設計。

B 按核心能力分工

即讓供應鏈獨立于產品之外形成服務平臺，平臺上的“能力中心”可以組合成各種產品所需的服務。這種形式比較適合于像華為那樣不同事業部的產品之間共用核心研究能力甚至核心產品開發能力的情形。當事業部分享部分甚至全部的研究和產品開發能力時，需要的供應鏈資源匹配也必定會有高度的共通性和關聯性。

這種情況下，不僅應該在集團總部設置專業的供應鏈職能，還應該按照能力中心組建組織單元。

比如戰略采購（這通常是在集團設置之后運營效率最高的職能）就可以按照“品類/供應商策略管理”、“供應鏈品質管理”和“拓源管理”來設計“能力中心”，還可以在集團設置大宗物料的集中采購中心，在集采中心里可以細分“商務談判中心”、“工廠物料計劃協同”等能力中心。

再比如，如果集團事業部之間存在產品在內部的上下游供應關系，在集團層面成立跨事業部的計劃職能就可以大大提高事業部之間的協同效率。

當然，在實際的工作中，上述兩種方式并不互斥，不是非得二選一，它們在一定條件下是可以兼容的。不過這就需要比較高的組織設計技巧和豐富的協同機制設計經驗了。

3，數字化技術支持

前文我們曾經說過，在數字化技術的支持下，可以實現更多樣化的集團供應鏈運營方式。主要體現在以下幾個方面：

1 快速搭建新產品/工廠的服務

不斷進行產品創新是每個企業必須要做的、持續的、不會停止的過程。對產品多元化的集團這個過程就會更顯性化。隨著新產品的開發、甚至是新工廠的建立，就需要匹配新的供應鏈服務。在數字化技術的支持下，無論采用哪種組織形式，都能夠快速地搭建其為新產品/新工廠提供的集團供應鏈服務。

2 服務可以更加專門化、定制化

針對同一類型的供應鏈服務，可以按照產品或工廠自身的特點，做得更加專門化、定制化。比如新產品階段集團承擔的任務就多一些，甚至很多執行性質的工作都可以由集團供應鏈職能完成；當產品和工廠成熟起來以后，大部分執行性的工作（除了在集團可以產生規模效益的部分以外）就都可以轉到事業部或工廠來完成，以及獲得更快的需求響應、更大的服務創新空間。

3 可以實現產品線和工廠的矩陣式服務關系

在集團有多條產品線的銷售、而每個工廠又對應不同產品的制造時，集團層面的供應鏈服務是最難處理的。有些工作按產品分工更合理，而有些工作又是按工廠分工更高效，甚至同一類工作，有時候按產品分工更好、有時候又按工廠分工更好。

在這種情況下，有了數字化技術的支持，就可以在組織結構不發生改變的情況下，實現同類服務在面對不同產品線或不同工廠時采用不同的流程。這對多元化集團來說，即保證了專業性和效率，又兼顧了靈活性和針對性。尤其是按照能力中心設計的管理模式，這個特點帶來的效益尤為明顯。

4，數字化轉型

總結起來，隨著數字化技術的不斷成熟，原來一些復雜管理方式的執行難度大大降低，這在像集團層面的供應鏈管理職能這樣需要滿足各事業部不同服務需求的復雜管理上體現得尤為明顯。

數字化技術的支持，不僅僅提高了具體工作的效率，而且使過去由于太過復雜無法實施的管理模式能夠實施了。能夠重塑和創造業務模式，才是數字化技術真正的價值體現，才是數字化轉型的本質所在。