從高度概括的角度上看，供應鏈最高管理者也就是三條主線，第一是戰略到執行，第二條是運營執行，第三條是底盤經營。這三者之間的關系是相互關聯的，首先戰略就是天，這是指導一切業務的依據。運營是什么呢？運營是企業長期經營以后留下來的具體操作、客戶、供應商等，是公司最實在的東西。底盤又是公司持續經營的基礎，底盤好不好直接決定了運營快不快，戰略行不行。

戰略來自于上層，同時有來自于一線，而有人說戰略是領導的事情，有人說戰略是沒鳥用，這兩個都是錯誤的事情，戰略來自于對生態、模式、行業、對手、自身運營觀察之后得出來的綜合結果，至于你用什么方法，其實真的不重要。有的公司戰略，是老板喝咖啡時間聊出來的，這是直覺和洞察，有的公司戰略是用數學公司推演出來的。兩種方式都對且都有缺陷，但最終拍板的一定是供應鏈最高領導。不管戰略怎么來的，這不是這篇文章的重點，重點是一旦定下來戰略，那就是堅決執行。戰略到執行最大的風險是什么呢？就是執行，大家都知道，做戰略的人呢或者領導呢，一般對業務并不是特別細致，所以不大很清楚具體的支撐舉措是啥，所以所有的戰略一定要有個腰進行支撐，這個腰就很關鍵，他得上傳下達，理解上級戰略意圖，說白了就是領導的意思，同時能夠提出具體的戰略落地舉措。戰略實現方式不要說千千萬，但是選擇方式不止100條，如何在特定環境下選擇具體的舉措，那就是一個能力。戰略這個腰通常很難推動執行，兩張皮，戰略和業務是脫節的，原因有很多，可能是賦能，也可能是戰略舉措沒有協同，說白了就是沒把人張羅起來，也可能是別的。定下來這些事情，供應鏈領導就要密切關注這些事情實際執行，實際落地。通常呢，戰略有戰略循環的邏輯，需要按照特定邏輯去發生和管理，管理者如果平常不管不看，那基本上也就別指望自己的戰略可以落地，有些領導者把戰略當著是偶爾開開會，聽個報告，這就是他的戰略執行的全部，這是要不得的，戰略的Owner是領導，你不干，就別指望別人干，戰略哪有那么好干的，好干的為啥留給你來了再干呢？戰略要想做的好，那就要有眼界，看不清楚就別想戰略清晰。

管理者第二條主線，就是運營，運營就是把每天的每個業務都張羅起來，這個客戶很重要，那個供應商很重要，這個訂單要搞定，這個物料要追回來，今天有個更高層領導要看報表或者指導工作，明天那個領導說你的某些方面沒有做到，反正犄角旮旯一堆的事情，有的事情很急，有些事情很重。還有一個現象呢就是，每個領導對事情的定性理解還不一樣。這個過程中其實最大的問題還是領導管理錯位，運營的工作就要做到分層分級，副總、總監、經理、骨干、 員工要做的事情就是要分工的，什么事情找誰，業務邏輯是啥，都要一清二楚，不要動不動副總追員工，那其他人干脆不要干了，也不要總監有事不報，那你做副總算了。這個組織要轉動起來，批次分工和協作就很重要。要不就亂套，你一個人又沒有領所有人的薪水，你就注定干不過來，所以要分層。是不是供應鏈領導就不管業務，不是，首先要有剛才說過的分層管理具體事項，具體來說，要抓指標、抓人、抓緊急業務（交付、成本、供應商關系等重點項目）、抓溝通、偶爾抓運動；第二，要抓典型、抓重要亮點和暗點。抓典型和亮點、暗點，就是抓優秀的和最糟糕的，要把典型問題理解清楚，為啥會出問題，到根因，同理，好的為啥好。戰略的很大一部分輸入甚至重大調整都是來自于運營。如果對運營不清楚，戰略也基本做不好，是吹牛的。所以在新的業務戰線上，除非是非常了解，要不直接上戰略，基本就是一張空空的畫冊而已。

第三個方面就是抓底盤，和戰略、運營一樣，都有自己的循環邏輯，每個節奏都要踩準，節奏不對，底盤就是錯誤的。底盤是最重要的事情，運營是直接結果，介于戰略和底盤之間，沒有底盤，運營一定是混亂的。底盤的建立又不是一天可以定的下來和固化的下來的事情，是個反反復復的折騰過程，一不小心底盤都得翻船，底盤被推倒重來。有些員工很有工作激情，但是公司底盤不好，干著干著就身體累了，然后就心累了，然后就可想而知了，公司好壞和他沒有關系，慢慢人員也就流失了。底盤的愿望很美好，但是也不能著急，底盤就得穩，穩步前進做底盤，才能持續的把底盤建立起來。

沒戰略就是明天死，沒運營就是今天死，沒底盤呢就是要死不活。

這三條線怎么玩，才能玩得轉，這個就是管理智慧，邏輯上來說，在不同的階段，入手點、具體點和節奏不一樣，得結合所處環境，有的從戰略入手，有的從運營入手，有的特別特別強調底盤。因為每個人的工作經歷原因，會導致在三條主線上表現出不同的強項和弱項，每一條都有對應的目的和作用，最重要的就是找到當前組織的根本性痛點，然后從三條線按照節奏做。人啊，一定要找到能夠互相幫助的團隊，把所有人的長板湊在一塊，這三個角才能玩得轉。這個東西有點敏感，所以書面不細說。