幕僚部門首先認(rèn)為自己很重要，原因是沒有方向都是瞎干；計(jì)劃部門認(rèn)為自己很重要，因?yàn)闆]有計(jì)劃，就是立刻瞎干；采購(gòu)部門認(rèn)為自己很重要，沒有采購(gòu)追料填坑，怎么都交不出來；生產(chǎn)認(rèn)為自己很重要，認(rèn)為計(jì)劃瞎搞，采購(gòu)不給力，要不是自己英明決策，立刻沒得搞。

從幾個(gè)角度看待到底誰更重要，第一個(gè)角度就是公司考核，考核指標(biāo)中，采購(gòu)的主要指標(biāo)是成本-30%，交付類指標(biāo)大概50%-70&，費(fèi)用類指標(biāo)+加減分就是剩余部分。第二角度，要看誰更不可或缺，我們就看能不能把某個(gè)業(yè)務(wù)剝離掉試試，我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)可以外包，保留少量的NPI、駐廠、排產(chǎn)人員；采購(gòu)部分業(yè)務(wù)可以外包，也就是通用類的物料，采購(gòu)部門通常只保留少數(shù)的戰(zhàn)略物料；計(jì)劃部門從來沒有外包；交付部門中從來不外包的是訂單管理，外包的是物流，外包中保留的能力是各種履約模式的方案能力。

以上視角可能有偏差，因?yàn)樵诓煌墓究捶ú灰粯樱抑荒苷f在科技公司就這個(gè)樣子了，對(duì)于靠精益生產(chǎn)和規(guī)模取勝的企業(yè)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是重要的，尤其是科技企業(yè)外包的這個(gè)部分的業(yè)務(wù)，比如富士康的利潤(rùn)點(diǎn)和他所對(duì)接的客戶利潤(rùn)點(diǎn)就差別特別大。加工類企業(yè)保持客戶粘性的法寶還是NPI、交付穩(wěn)定性。

不管我們把供應(yīng)鏈描述多美，從公司的角度和現(xiàn)實(shí)的角度看，供應(yīng)鏈的主要工作是交付，為啥？成本中的70%在研發(fā)階段決定，小采購(gòu)對(duì)成本貢獻(xiàn)并不大，所以真正的價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)在物料的選擇層面，每年采購(gòu)成本降低20%這種數(shù)據(jù)壓根不用看，這種是金融危機(jī)的數(shù)據(jù)；質(zhì)量本質(zhì)上也是設(shè)計(jì)出來的，采購(gòu)和研發(fā)的共同職責(zé)是保持好產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、物料標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)商庫；交付來至于Demand，但是主要責(zé)任在供應(yīng)鏈，是Owner，是供應(yīng)鏈的第一個(gè)天職，也是每天雞飛狗跳的點(diǎn)，供應(yīng)鏈的人每天忙的歸根結(jié)底還是把貨交出來，沒有來料質(zhì)量問題，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上有合理化成本。

也就是說，我愚蠢的認(rèn)為，計(jì)劃排在第一位，采購(gòu)模式+交付模式+網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃（不是交付，因?yàn)長(zhǎng)ogistics并不是最重要的）排在第二位，物料選型和物料庫排在第三位，成本排在第四位，供應(yīng)商關(guān)系第四位，其它重要性低很多。為什么？如果計(jì)劃能夠擔(dān)當(dāng)，那么計(jì)劃部門承擔(dān)了我們一年365天里面至少300天的工作重心，我們所有人都圍著他轉(zhuǎn)圈圈。計(jì)劃部門的一個(gè)根基在于交付部門和采購(gòu)部門的模式設(shè)計(jì)，所以有些把計(jì)劃部+采購(gòu)部+交付部給捏在一起，目的就是為了模式的協(xié)同，舉個(gè)例子，增加供應(yīng)鏈柔性的一個(gè)關(guān)鍵舉措就是VMI、JIT，這兩類合在一起占有了大概80%；排第三的為啥是選型，原因在于我們不能總是寄希望于供應(yīng)商幫忙，求人不如求己，供應(yīng)商也是為了利益，沒錢賺的事情，別人也不愿意總是做，打鐵海的自身硬，所以甲方始終要選擇比較靠譜的物料，從有光榮傳統(tǒng)的庫里面去選擇；第四位才是成本，有人覺得很奇怪，覺得奇怪就說明你所在的供應(yīng)鏈從來就沒有協(xié)同過，采購(gòu)總是很牛的，原因是采購(gòu)總有一堆合規(guī)的借口，這個(gè)帽子誰都扛不住，不要見外，我第一份工作也是采購(gòu)，深有感觸，成本總是要建立在你的業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)上去確定最終的價(jià)格，這個(gè)叫著供應(yīng)商協(xié)同，先確定大鏈條，再確定采購(gòu)價(jià)格，大鏈條是計(jì)劃部門+研發(fā)部門定下來的東西；第五位的是質(zhì)量，質(zhì)量理論上應(yīng)該是第一條，但也可以是最后一條。

以上排序有沒有例外，有！

場(chǎng)景1：小公司，沒基礎(chǔ)，沒系統(tǒng)，這個(gè)時(shí)候排第一的是采購(gòu)，采購(gòu)，采購(gòu)還是采購(gòu)，為啥？因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候計(jì)劃本身特性就決定了不能按照體系化邏輯操作，這個(gè)階段的邏輯就是不知道需求，有了就趕緊弄，所以這時(shí)候了解各種資源和渠道的就特別重要，這個(gè)時(shí)候體系化的打法完全不適應(yīng)，常因?yàn)槠焚|(zhì)、成本等原因換供應(yīng)商，大家都死去活來；第二是生產(chǎn)，因?yàn)楦鞣N模式連自己都說不清楚，反正就是一個(gè)字“干”，所以需要非常強(qiáng)的靈活性，同時(shí)很多品質(zhì)問題需要工廠進(jìn)行攔截，因?yàn)槠渌糠侄际遣豢煽氐模挥凶约哼@個(gè)環(huán)節(jié)是可控的，這個(gè)時(shí)候小品質(zhì)就要做得大大的，好好摸索，摸索出經(jīng)驗(yàn)、穩(wěn)定供應(yīng)體系，然后就能做大品質(zhì)；第三是計(jì)劃，不管怎樣還是要計(jì)劃拍腦袋和背鍋，靠采購(gòu)和生產(chǎn)是靠不住的，計(jì)劃策略還是可以起到非常大的緩沖作用，只是庫存會(huì)受到較大影響；第四是成本，這個(gè)時(shí)候的成本有非常大的隨機(jī)性，不是采購(gòu)能力不行，是你再牛也頂不過10個(gè)品類，沒有規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)并不僅僅是說采購(gòu)量，還包括管理。

場(chǎng)景2：公司發(fā)展很多年，品質(zhì)問題還是一堆，這種公司的品質(zhì)問題通常和老板有關(guān)系，不舉例，不傷人。老專家們都知道一個(gè)道理，品質(zhì)要靠錢去買的，這是最實(shí)用的質(zhì)量管理，看完之后你逛街的時(shí)候留一下，哪個(gè)品質(zhì)好的是便宜的？不要給我說品質(zhì)是設(shè)計(jì)的，這種大Q的管理思想有時(shí)候是害死人，TQM這個(gè)鬼玩意是把自己玩轉(zhuǎn)的手法。質(zhì)量就是質(zhì)量，我們都是俗人，你能用5年，別人只能3年，你就是質(zhì)量更好，你拿一套大Q思想說設(shè)計(jì)的就是3年，這種詭辯論的東西，不看算了。在這樣的企業(yè)，質(zhì)量問題是排在第一位的，最終呢，還是采購(gòu)排在第一位。

場(chǎng)景3：競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，年年要求降價(jià)，成本就很要命，剛才也說成本70%靠設(shè)計(jì)，這個(gè)時(shí)候要降本，PCBA在科技行業(yè)占比非常大，其中核心料一般在70%左右，改核心料，可能就意味著改方案，玩不動(dòng)；機(jī)構(gòu)件定制性很強(qiáng)，換個(gè)供應(yīng)商做個(gè)模具或者移模，那和從頭來過沒太大區(qū)別。這種市場(chǎng)，采購(gòu)還是排在第一位。

結(jié)論就是，越成功的企業(yè)，小供應(yīng)鏈越重要，采購(gòu)的供應(yīng)商關(guān)系管理第二重要，具有一定的技術(shù)沉淀的崗位更重要（丟了就難找回來了）；越不成熟的企業(yè)，哪個(gè)痛就哪個(gè)重要。這就是所謂的“天下所有的幸福都是一個(gè)樣，而不幸卻有各自的不幸。”