從送外賣到送萬物的進化過程中，零售能力的重要性被顯著提升。在三巨頭中，除美團是去年剛提出「零售+科技」的定位外，京東與阿里在零售領域的積累由來已久、且旗下業務線眾多，自營模式與平臺模式均有涉獵。要使原本獨立的零售能力與即時配送能力更順暢的對接，本質上也是存量資源的再統籌。這意味著，現階段即時零售的問題，很大程度上是組織問題。

即時零售是一種基于即時配送能力/即時物流，將即時消費需求與即時商流進行匹配的業務模式。

在即時零售的定義在被擴充至「送萬物」之前，狹義所指的即時消費需求其實就是點外賣，而以本地供應為基礎的即時商流，是由3-5公里范圍內大大小小的餐飲店和零售店構成。

從送外賣到送萬物，不變的是即時配送，擴充的是需要由本地供應提供的品類（此時主要為零售品類），以及需要伴隨著品類擴張而擴充的消費心智（原因在于即時消費需求的滿足主要依賴人找貨式的搜索，而非貨找人式的推薦）。

從橫向的不同業務對比上看，不同于供需兩端都是從頭搭建的社區團購，即時零售的很多基礎設施來自于對線下配送網絡、商戶與用戶基礎等存量資源的再利用。

在此處，存量即意味著存在傳統優勢巨頭，主要為三家：阿里、京東、美團。

而從縱向的業務自身演化上看，心智擴充的基礎還是品類擴充，品類擴充需要的是本地供應鏈的組織能力，更寬泛的說，是零售能力。

在三巨頭中，除美團是去年剛提出「零售+科技」的定位外，京東與阿里在零售領域的積累由來已久、且旗下業務線眾多，自營模式與平臺模式均有涉獵。要使原本獨立的零售能力與即時配送能力更順暢的對接，本質上也是存量資源的再統籌。

在此處，存量即意味著發展即時零售是在原有體系中的輾轉騰挪。

換句話說，現階段即時零售的問題，很大程度上是組織結構問題。

雖然在尤其是居家期間本地囤貨需求的激發下，即時零售在大零售格局中的重要性愈發凸顯、萬億市場的藍圖已然可見，但在實際推進過程中，三家優勢平臺的進程仍各有快慢。

組織結構調整的快慢，通常既與即時零售各項所需能力在原組織中的成熟程度、分散程度有關，也與即時零售整體業務在企業內部的受重視程度有關。

論各基礎能力的成熟程度，

美團強在送外賣時期的基礎設施與消費心智，但零售方面遠場與近場電商的布局剛剛開始，在貨品組織與品牌協同方面要補的功課最多；

京東強在對供應鏈的持續深耕，但仍然面臨線上與線下供應鏈如何深度融合的難題，論即時消費需求，京東到家的心智占領也與美團及餓了么差距較遠；

阿里在遠場、近場、同城的能力看似最全面，但單項的實力往往并不突出。

論各基礎能力的分散程度，

美團現有的體系其實只有騎手團隊+平臺上的中小本地商家+正在建設的閃電倉和遠場電商，后者屬于基于新增業務線，牽扯到的協同需要較少；

京東的配送能力主要由京東物流和達達提供，零售方面包含京東自營、平臺上的第三方商家和立足線下的京東便利店、京東專賣店、7Fresh等，仍然相對集中；

阿里的相關業務線則包括淘寶、天貓超市、淘鮮達、餓了么、零售通、盒馬和高鑫零售等，業務線最分散，且多日達、次日達和不同配送體系的當日達均有存在，協同難度最大。

最后，論即時零售整體業務在企業內部的受重視程度，

阿里自身的業務復雜程度最高，與即時零售相關的組織調動并不是最高優先級；

京東和美團的業務主線與即時零售的相關程度更高，因此也都備受重視，區別在于，對在近幾年參與的新業務競爭幾乎只有社區團購和即時零售的這兩家公司來說，社區團購與即時零售的優先級似乎各有不同。

所以最終導致的結果是，阿里顯然動作最慢，京東的響應速度在三家之中最快，美團則在戰略上重視、在戰術上略顯保守。

01阿里：先至，后發

從目前呈現的結果上看，阿里是在即時零售中行動最為遲緩的一家。

雖然從時間上說，早在2020年，張勇就曾將同城零售戰場視作核心業務和1號項目，并在當年4月成立同城零售事業群。但未能做好的原因，我們認為，其中的一個關鍵因素可能是，在這一業務上被寄予厚望的李永和因意外事件過早出局。

李永和曾在京東工作5年、擔任京東商城運營體系高級副總裁，是侯毅在京東時期的領導，擅長供應鏈管理。在2018年加入阿里后，李永和先擔任張勇助理，后上任天貓超市事業群總裁、隨后該事業群被整體升級為同城零售事業群。

在2021年年中的阿里組織調整中，李永和接管本地生活，向俞永福匯報。磨煉了多年次日達與半日達經驗的李永和，是帶領30分鐘達的餓了么走向與其他業務模式相協同的有力倚仗。

但僅在一個月后，李永和便因下屬涉嫌性侵丑聞而被迫引咎辭職，他的職務由俞永福兼任。直至2022年中，本地生活的新總裁才正式上任，而這位新總裁是老阿里人力出身，在具體業務的從業經驗上與李永和差了一大截。

到2021年底，阿里再次進行延續至今的組織調整，張勇再退一步，包括同城零售在內的、原本直接管理的幾項業務也被劃分至板塊當中，中國數字商業、云與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊形成，由各自的分管總裁向張勇匯報。

阿里的降本增效和經營責任制也仍在進行中，各業務線的核心目標已被重新梳理。

而在現行的組織結構下，與即時零售直接相關的，既包括在中國數字商業板塊中屬于遠場電商的淘寶、天貓和淘特、屬于近場電商和即時零售的天貓超市、淘鮮達、零售通、盒馬和高鑫零售，也包括在本地生活板塊中的餓了么。

之所以分散在各個板塊，原因在于在此前阿里的內部表述中，零售被劃分為區域零售（淘寶天貓）、本地零售（餓了么，以3公里為單位）和同城零售（天貓超市+淘鮮達+盒馬，其中天貓超市是核心，以城市為單位）。

雖然以現在的視角來看，本地零售與同城零售的范疇其實多有重合，但仍要如此區分的原因可能是，天貓超市有自己單獨的配送網絡（菜鳥旗下的落地配品牌「丹鳥」），與餓了么無關。此前也有報道稱，阿里在醞釀成立一個針對同城零售事業群的城配團隊。

需要承認的是，餓了么實力的確較弱。本地生活是目前阿里旗下虧損最嚴重的業務，也是2022年上半年阿里裁員中的重災區。作為本地生活業務的重要支撐，早早被阿里收購而來的餓了么，在創始團隊出走后的組織執行能力其實在業內飽受詬病，如今的外賣市場份額已不足30%。

據多位接近餓了么的人士向我們透露，在今年俞永福的OKR中，餓了么的訂單增速和UE改善是全年核心，用戶滲透率、核心市場和戰略城市市占率等也是重要指標，非戰略性城市則將采取其他運營措施。

這意味著餓了么年內的首要任務仍然是增強自身在關鍵市場中的實力，以此為前提的跨組織和跨板塊的協同和打通還遠未提上日程表。雖然餓了么也在進行外部合作，但從流量獲取的直接意義上來說，與抖音的合作屬于前者的探索路徑之一。

而除餓了么之外，即便是同屬于中國數字商業板塊的業務線，其實也分散在不同的事業群中。天貓超市在B2C零售事業群；零售通和盒馬作為前社區電商事業群的成員已經劃歸淘菜菜，而侯毅與戴珊和張勇的匯報關系過去幾年曾多次變動；高鑫零售則作為外部收購來的一份子，同樣也地位尷尬。

戴珊今年推動了淘寶和天貓的全面融合，并果斷放棄非核心業務，突出了對于內容領域的逛逛和直播業務的堅定投入，也提到了對于遠場電商、中場同城零售和近場即時配送融合，以及消費者跨品類購買的潛在空間。

但從結果來看，淘寶今年在內容化的嘗試的確動作頻頻，但在遠中近場的融合和跨品類購買上尚未有明確行動。

因為相比遠中近的融合，不同業務或許也有更重要的事情要做。以天貓超市舉例，比起配送時效的協同，向自營模式靠攏、所謂「再造京東」，無疑擁有更大的想象力。

因此，從整體上來說，雖然阿里在遠中近場的各項能力最為全面，但由于三者融合的戰略優先級不高、且分散在各個板塊與業務線中，具體業務也忙于首先實現各自的經營責任制任務，與京東和美團做對比，阿里反而是目前最慢的那個。

02京東：積極，防守反擊

表現出最積極態度的是京東。

在三家之中，京東毫無疑問是在供應鏈能力上最為突出的一個。早在2019年下半年，京東超市就曾推出過「物競天擇」項目，將所有的線下商超零售業務全部整合完畢，并開放其與線下第三方網點的合作，消費者從線上下單，訂單可由線下第三方網點直接配送、最快30分鐘到家。

在其他平臺所指的全渠道還僅意味著線上與線下都做的初級階段的時候，京東定義下的全渠道就已經在向線上與線下訂單融合、供應鏈融合的方向探索了。

在疫情這幾年，即時零售的市場被美團最初打開后，京東在這一業務上的組織調整也最為迅速。

京東到家雖然最早在2015年順勢O2O的火熱而推出，但后來并入達達集團，京東對其的投入和關注有限。從2021年3月京東認購增發、控股達達開始，京東在即時零售上的步伐顯著加快：2021年11月上線附近頻道和小時購；2022年3月成立同城購業務部，由時任達達集團副總裁何輝劍負責，向京東零售CEO辛利軍匯報；8月，達達集團完成換屆，辛利軍任董事會主席，何輝劍升任總裁。

將同城零售作為發力核心，外賣、到店綜合服務以及家政領域做外圍防御，京東正在嚴陣以待。

作為上任后主推的第一個項目，辛利軍對同城業務也非常重視。

何況對于京東來說，即時零售的確是一座不能丟的堡壘。

在iPhone14面世當日，美團率先公告「買iPhone14現貨最快半小時可送達」，達達隨后則表示「下單即可享受小時級甚至分鐘級送達服務」、「京東到家是目前唯一獲得Apple品牌預售資格的即時零售平臺」，頗有劍拔弩張之勢。

自建物流體系至今，京東在「多快好省」中的核心優勢其實一直是「快」。即時零售的出現，以一套完全不同的體系正在試圖彎道超車，并且配合上毛細血管般的線下深度銷售體系，如果即時零售平臺能夠實現對3C品類的順暢接入，那么威脅到的將直接是京東的基本盤。

京東在此必須寸步不讓。 

同時，相對于阿里與美團，京東在組織調整和戰略選擇上所體現出的差異，也與自身基因緊密相關。

相比于阿里在過往20多年間經歷過從集中走向分散、再集中、再分散的組織體系——且即便在張勇大力推行「大中臺，小前臺」的時期，阿里的中臺運行始終未能真正通暢——京東的組織架構要簡潔的多。

在2017年劉強東撰文的《第四次零售革命下的組織嬗變》中就曾提出，為了服務于多元的場景和多變的需求，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。

積木型組織的含義是：打開業務環節之間的強耦合關系（對應他此前的十節甘蔗理論），使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件。

這種理念體現在京東現行的組織結構中，3C家電、時尚家居、大商場全渠道等事業群和中臺平級，向京東零售CEO辛利軍匯報；京東零售、物流、科技等平級，向集團總裁徐雷匯報。

積木化或插件化意味著通過統一的接口進行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何業務形態的基底。在即時零售業務中所需求的即時物流與即時商流匹配，在此模式之下也能更加高效打通。

而與美團相比，同樣作為主營業務已到成熟期、在近兩年只進行了社區團購和即時零售兩項新業務拓展的公司，京東的職業經理人體系在對社區團購和即時零售孰先孰后的選擇上或許發揮了重要作用。

社區團購一戰，美團尚能推出陳亮這樣的公司聯合創始人、王興的初高中同學、被絕對信任的嫡系帶隊打仗，即便未能成功也可以瀟灑轉身的離開業務一線，京東現下的管理班底，均由職業經理人構成。

尤其在2021年9月徐雷正式升任京東集團總裁、新生代管理層逐步接權的前兩年，從劉強東在2019年提出末位汰換10%副總裁以上的高管開始，京東的管理層曾歷經多次動蕩，連如京東數科CEO陳生強、京東物流CEO王振輝這樣的肱骨之臣都在2020年末突然隱退。

在這樣的背景之下，再加上職業經理人的天然屬性，他們更擅長交出漂亮的業績報表，而不是投身于互聯網世界至今燒錢最多的絞肉機戰場。

當然，下沉市場用戶與京東平臺調性的不適配也是京東叫停社區團購的可能原因之一。

雖然職業經理人天然更加謹慎，徐雷也曾在多個場合強調他對長期利益的看重。就像淘特遇到了它的困境一樣，哪怕京東在下沉市場能夠獲得更多用戶，但如何做留存、運營和協同，也仍然是個棘手問題。

最終，直到劉強東宣布親自下場帶隊，京東已經是社區團購幾大參與方里入局最晚的那個。也是幾乎是最快主動放棄的那個。

無論如何，放棄社區團購、押注即時零售，也意味著京東需要面對這樣一種質疑：即時零售之于京東是否只是一個存量市場，京東的發展空間是否僅限于高線城市的家庭型用戶存量人群。

京東對此的回應是，即時零售不僅可以打開長期零售天花板，而且深度連接實體線下零售，助力傳統零售數字化轉型。即時零售是京東全渠道戰略的重要組成部分，也是對京東現有購物場景的重要延伸，這是一個具有巨大潛力的萬億美元市場。

當然，全渠道的融合仍然無數現實困境，由于缺乏像美團外賣和餓了么這樣的優勢外賣平臺，京東的即時消費心智也尚待繼續培育。

京東最新一季財報中對京東Plus會員和修煉內功的強調，所提出的提升精細化運營效率、確保健康的利潤率和現金流的目標，也都意味著至少在現階段，京東的選擇是專注做好更擅長的事。

03美團：平穩，向前推進

雖然閃購在美團的最新一次財報中已經被劃歸為核心本地商業業務，雖然閃購在電話會上被提到20多次，但在同一場電話會上，美團管理層仍然這樣總結：美團目前切入商品零售領域最具有戰略價值的新業務是美團閃購、美團優選和美團買菜，其中，現階段主要的戰略方向還是優選和買菜。

當被問及公司內部將如何平衡在閃購和優選這兩項增量業務之間的資源投入時，美團稱，平衡情況無需擔心，閃購的UE清晰，即使要促進其增長也不需要投入太多資金，因此整體上對閃購的資源投入力度并不會很大，目前對用戶的補貼率也不會再有明顯提升。

這意味著，美團接下來的首要任務仍是填補社區團購和生鮮的大坑、在UE模型做長期投入和優化，而擁有充分的騎手運力、龐大的用戶基數的閃購，只要穩步沿著外賣走過的路，注定不需讓人多操心。

美團在戰略上看重即時零售，但在戰術上從中體現出的關鍵詞是：佛系。

這可能與王興在年初提出的極端假設相關。王興曾假設，如果未來三年，美團沒有任何收入，企業依然要維持運行，現金流情況應當如何。

但也有不同意見認為，美團的動作太慢，現階段應該集中精力迅速發展閃購業務。

持此觀點的出發點在于，即時零售市場長期向好，閃購優勢明顯：美團可覆蓋全國2800個市區縣（vs京東到家覆蓋超過1700個），日活騎手數約為120萬（vs餓了么約為80萬，京東系的騎手則更要少的多）。

但問題是，美團現階段與品牌的距離仍然太遠。據了解，尤其在疫情之后，品牌方對即時零售的重視程度迅速增加，并為此留出了更多的營銷預算。但由于缺少遠場電商的布局，當下美團在即時零售市場中的玩法仍然偏向各類滿減活動，品牌對此并不擅長，平臺也尚未提供完善且閉環的商業化鏈路。

同時，在美團內部的零售探索，至今也尚未形成合力。有接近美團的人士向我們透露，在推出「零售+科技」的平臺戰略后，美團在零售板塊的整體投入和組織協調仍然分散，電商、同城電商、買菜、優選、閃購、閃電倉、歪馬送酒，7個零售的大小業務線均有各自獨立的執行團隊。

此外，在前高級副總裁陳亮退出業務一線后，美團零售小組的成員除王興和美團平臺總經理李樹斌外，真正掌管實際業務的只有郭萬懷（負責快驢、優選、買菜和美團電商），和王莆中（此前在零售線負責閃購、美團電商和美團醫藥，后美團電商業務與優選事業部合并）。

一個嫡系，一個非嫡系。在與我們的交流中，也有多人將矛頭直接對準郭萬懷，認為她身份特殊且過于強勢，影響了美團內部資源分配的平衡。

無論美團在閃購上的佛系是否與優選直接相關，相比于2020年在市場火熱之時誕生的社區團購，即時零售身處每家企業都感受到寒氣的當下，保守擴張本身也可以被理解：大力或許曾經能出奇跡，但現在更多人擔心它讓肌腱斷裂。

緩慢施力則意味著要接受更加緩慢的變化。就像王興也曾引用過的那句話，大多數人以為戰爭是由拼搏組成的，其實不是，戰爭是由等待和煎熬組成的。

只是等待和煎熬的另一面是否是不進則退，最終還是要時間給出解答。