不管現在多少解釋和解讀，其實本質上，都是“事后諸葛亮，事前豬一樣”。如果再回到從前，包括我在內的各位企業從業者還是會做出同樣的行為，來加劇海運費暴漲暴跌。

主要出口航線的價格，就像跳水運動員扎猛子似的，正在水面往下俯沖，不斷突破大家的心理底線，廣大企業主們的幸福來得太突然， 各種數理推測和評論員們的中國到美西5000刀承壓線、3000刀承壓線一個個的被突破，于是大家也懶得再預測了。

短短4個月時間，美西航線運費就下降接近70%，比腰斬還多斬了一截。

暴漲已經越來越遙遠了，去年解釋很多了，就拿最近的暴跌來說，常見供求關系決定價格的解釋是否可以充分解釋呢？

常見解釋1：美國加息和進口量越來越小，導致需求降低。

然而如下圖，事實是2022年的美國平均進口量依然是同比歷年最高，截至2022年8月底甚至還超出2021年全年平均量。

如果環比來看，另有數據表明5月至7月間，美國進口量僅僅減少2.3%。

可以說宏觀需求絕對量的減少并不是主要原因。

常見解釋2：美國港口擁堵大幅減少，釋放了大量無效運力。

的確最近全球各港口的擁堵時間和狀態有所改觀，然而，通過德迅對于全球主要港口的監控來看，目前的擁堵導致的供應鏈中斷（運力浪費）依然處在高位，并未比2021年有更多明顯降低。

這也可以通過目前的運輸時間和準班率并未明顯改善而印證出：擁堵的減少、運力的部分釋放，并未能作為主導因素驅動運價暴跌。

簡而言之，從2021年暴漲開始，到目前暴跌進行時，單純的供求關系決定價格的經濟學思考是無法解釋這個現象的。

那看看另一種解釋：庫存補貨的模型必然導致非真實需求的提前出現，提前增加需求或者降低需求；再加上組織和組織中的供應鏈從業者的保守型行為，嚴重加劇了這種需求的變異，導致行業信心奔潰，進而綜合實現了這種暴漲和暴跌。

大部分ERP對于大部分SKU設置的補貨模型都是基于再訂貨點，那就是：

ROP再訂貨點=未來平均需求*補貨提前期+安全庫存。

而其中安全庫存的計算又和補貨提前期直接關聯，參見《兩個維度三個建議告訴你安全庫存該怎樣設置和管理》。

客觀上說，一方面補貨提前期的增加，必然導致訂貨更早，以及之后庫存水位的增加；反映到全球海運市場上，那就會增加運輸需求；

另一方面，因為每年下半年的消耗旺季（部分也有美國去年刺激經濟的發錢）導致各行各業需求增加，這就導致根據歷史數值計算的平均需求本身就是偏大的。

主觀上說，因為暴漲的出其不意，企業和供應鏈從業者本能的通過保守型行為，在市場最高點時刻意放大需求，并且傳遞給上下游包括船公司和貨代說我們能接受更高的價格來持續我的業務，這導致整個市場上下游一片祥和的期待美好的未來。畢竟在暴漲時多要倉位，增加庫存是對個體和部門是最安全的。

試想老板天天在屁股后面追問你，接下來你用什么行動來解決運輸不出去、價格每天都在增加的問題，你一定不能說，老板你放心，市場一定會好轉，我們按兵不動，耐心等待。這又在主觀上，整個組織一起推動了需求的額外增加（下降通道出現時也一樣，對所有打工人來說，盡快削減需求和減少倉位是工作最完全的選擇）。

最后循環就變成了如下步驟。

表面看起來是市場經濟這只無形的手調節價格，實際上還有另外一只手：就是所有人都相信價格應該高的時候促成了之后的暴漲，所有人都相信價格應該低的時候促成了之后的暴跌。

有人說如何解決，技術方法還真解決不了，畢竟你可以信心十足，但是無法說服別人信心十足，真是應了，時代的一粒灰塵落到個人/行業身上就是一座大山。用最近流行的一篇微信熱文，就是“信心最重要”。