震戈的供應鏈物流學習筆記備注：震戈將近二十年的供應鏈物流職業生涯中，曾多次前往日本游學，在2018年的一次便利店主題的日本企業游學中，從日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二寫的著作《7-11物流研究：連接國內最大的門店網世界最強后勤》一書，這是一本由A4紙打印普通裝訂而成的書。這本小冊子一直被震戈奉為研究便利店物流及連鎖零售物流IT系統設計的寶典。震戈藏書五年后的2022年，我將基于信田洋二先生過去的信息，同時與時俱進的做內容更新，陸續撰寫成文字，陸陸續續分享給同樣在學習道路上的你。讓我們一起感謝信田洋二先生對世界的貢獻；讓我們一起努力創造更加先進的供應鏈物流管理技術。以下是正文：

第2章 最重要的政策“共同配送”的發展過程（中）

---7-11 的物流歷史

4 共同配送的發展② 擴大對牛奶的共同配送

看到副食及調理面共同配送的強大優勢后，共同配送成為主要的物流政策，擴大至其他品類。接下來的課題是形成牛奶的共同配送化。

7-11 創業初期，各乳業廠家采用的是特約店制度，地區的營業權全部掌握在廠家下面的特約店手上。從商品的選擇、送往門店到貨架陳列，全部是由特約店的營業員來進行，作為門店幾乎不能自由選擇商品。

特約店的營業員有重點要銷售的商品及銷售指標，因此，比起門店里的暢銷商品，他們更傾向于多擺放一些特約店的重點商品在貨架上。這樣一來的結果自然是與顧客的需求產生偏差，暢銷商品經常發生缺貨的情況。

并且，當時的交易條件原則上是可以退貨，當賣剩的時候就做退貨處理。但是，當一個商品有退貨的風險，廠家設定的商品毛利率就非常低，對門店來說由于可以退貨確實不用承擔商品的廢棄損失，但是即便商品可以賣得動毛利率也很低，所以即使大量賣出去，業績還是無法提升。

因此，7-11 打算將交易條件改為“由門店來進行下單、備貨及決定下單數量，但是下單后的商品不能退貨”。7-11 非常重視毛利，是有原因的。通常的家族經營，特別是小規模的零售店，賣出的商品的毛利基本上全部歸零售店所有，但是 7-11 的商業模式是“商品賣出后獲得的毛利由門店和總部共有”的“毛利分配方式”，因此即便商品賣出去收益也不是門店獨享。

所以，作為不能退貨的條件，開始采用由門店承擔責任進行下單、銷售制度的同時，也開始著手上調全部商品的毛利率。隨著交易條件的改變，收貨的日程不再按照特約店的營業時間，而是根據 7-11 的門店情況，“正是因為春節和年中的長假（繁忙期），才能體現 7-11 無休營業的價值”，要求在這個時期配送商品。（震戈的供應鏈物流學習筆記）

但是對于各地區持有營業權的特約店來說，在這個調整下業務進行得并不順利，因此， 各乳業廠家扮演批發商的角色，開始討論給 7-11 門店配送商品的問題，在此過程中，遇到了很大的阻礙。

乳業廠家只是制造商，沒有對每個門店進行分類的能力。關于這一點，他們開始討論前項介紹的通過冷藏商品共同配送中心來獲得每個門店的商品分類能力。從冷藏商品共同配送中心開始給門店配送的商品是每個廠家進行不同門店的分類后，將商品送到配送中心去，與各社的商品匯總后進行配送的。共同配送中心本身沒有對每個門店進行分類的能力。

但是，如果只對副食進行共同配送，配送的效率還是很低，為了提高配送車輛的運載率， 牛奶·乳飲料必須與冷藏商品一起配送。因此，在測試中心進行分類、配送，副食、面、牛  奶·乳飲料也實現了共同配送。

即便到了現在，牛奶·乳飲料的分類也是在冷藏商品共配中心進行的。

說句題外話，牛奶·乳飲料實現共同配送化時，有一個無法對后輩說的傳聞。當時各乳 業廠家正進行著異常激烈的競爭，可以說是你死我活。進行共同配送，就意味著與競爭對手  的牛奶一起混載。與競爭對手的商品放在同一輛車上進行配送，這在當時而言是難以想象的。認為共同配送的構想最起碼也是“自家的商品自己來送”，這在當時就是理所當然的想法， 雖然現在沒有定論，但據說進行共同配送的交涉時，就提出了這樣的意見。“他們的牛奶沒有進行嚴格的殺菌消毒。我們的牛奶跟他們的一起配送，這讓我們很困擾”。在激烈的競爭 中，要推行共同配送化是多么大的一件事。這個傳聞現在作為 7-11 在確立物流體系所經過的艱難的一件逸聞，仍然還在流傳。

那么為什么 7-11 要經歷這么多困難去實現共同配送？是特意要顛覆當時的買賣習慣嗎？（震戈的供應鏈物流學習筆記）

7-11 的創業理念是實現“中小型零售店的近代化、活力化”。當時的小零售業屬于勞動集約型，門店的經營效率非常低下。在商流上掌握商品進貨權的是廠家、批發商、特約店這些離顧客最遠的人。無論門店怎么去考慮顧客的方便、想要銷售顧客需求的商品，也做不到。

7-11 在創業期，已經就顛覆了以往的買賣方式，以 365 天 24 小時的營業方式在零售業前所未有的領域中經營著，了解了新的顧客的需求，堅信“門店是為了顧客而存在著。顧客想要的商品才是門店應該準備的商品”。

已經不能靠特約店的銷售員為了達成自身的指標而陳列的商品來取得業績了。而是按照門店的意愿思考要備貨的商品，并決定下單數量才是“門店承擔起責任進行積極銷售”的做法。

當然，既然是門店承擔起責任進行備貨、銷售，接下來就禁止一切對廠家、批發商的退貨行為。

冷藏商品物流的歷史是從副食廠家、面類廠家、鮮魚港口的“生鮮共配”開始的，后面“牛奶共配”也進入其中，使裝載效率再提升一個層次，實現了效率化。

當初，該共配是由 1 天送貨 1 次開始的，隨著銷售業績和品類的提高，許多門店希望能夠增加收貨數量。裝載效率提高后節省下來的資金，用于實現生鮮、牛奶的送貨次數變成 1天 2 次。后面，又加入了加工肉相關（火腿及香腸等）商品的共配，更進一步增加了品類。（震戈的供應鏈物流學習筆記）

現在 7-11 的冷藏類溫度段的共同配送為 1 天 3 次，說是“冷藏類”，其實囊括了很多方面的商品，有保質期限短的、也有期限跟常溫商品差不多的。

比如像三明治，保質期就非常短，因為包材里很多有生的蔬菜，必須在很短的時間內完成從制造到收貨，因此，這類商品就是 1 天 3 次配送。

而副食和沙拉、蕎麥等調理面，可以設定比較長的保質期限、并且多數作為午餐或晚餐食用。像這類商品是在中午和傍晚高峰前的時間段收貨，1 天配送 2 次。

其他商品，像腌制類及豆腐、火腿和香腸等，對門店來說需求量不是很大，并且大多數也是小廠家，因此為了減輕廠家的負擔，1 天配送 1 次。

綜上所述，根據每個商品的特性，決定合適的配送次數及什么商品應如何去配送。在創業的階段為實現共同配送經歷了很多艱難險阻后，到現在一直蓬勃地發展著。（震戈的供應鏈物流學習筆記）

米飯現在已經成為便利店的主力商品，各品牌在商品開發上傾注了大量心血。在便利店 創業的黎明期，當時說到“米飯”主要是指站臺盒飯（鐵路站臺上出售的），還有一部分的 副食店銷售的飯團、壽司等。“作為日本人的主食商品，在大工廠制造，定期由各方來采購” 的買賣類型，在當時還沒有。

并且，雖然 7-11 也經營米飯，卻遭到了“主食類商品不可能賣得掉”這樣的強烈反對。但是，隨著女性在職率的提高及小家庭化的發展，生活類型呈現多樣化，社會的基準產生了  很大的變化，實際上米飯是一個很大的商機，因此 7-11 開始經營。

當時，米飯的陳列容器不是現在的這種中島柜，而是各家門店用類似熱水瓶這樣的容器來擺放。另外，配送也如圖所示，1 天只配送 1 次。不過從一開始，米飯就由 7-11 的專用工廠 365 天供給。

原本，商品管理溫度是冷藏類為 5℃、而米飯是 20℃，是溫控完全不同的類型，為了能夠共同配送，必須要確保物量。此后，隨著顧客對“在 7-11 能夠買到便當及飯團”這種認知的提高，當初 1 天 1 次的配送變成日用商品（上午）與夜用（下午）商品的 2 次配送。

這種配送方式始于“盡量避免米飯的營養流失，讓顧客吃到好吃的米飯，增加門店的收益”的想法，在此后的 9 年里，一直持續著上午、下午的 2 次配送制度。

在便利店銷售米飯、整個社會開始提升這種認知度的時期，與全球化及生活方式發生了很大變革的時期相重合。“一日三餐在每天同樣的時間段吃”的時代，由于很多人的生活軌跡變成了深夜或者早上，而產生了很大的變化。即從深夜～早上對米飯的需求增加了。這樣一來，上下午 1 天 2 次的米飯配送，就跟不上社會的需求變化。

到 1980 年后期，一直是各個工廠各自配送的米飯類商品，開始實現全部集中后共同配送。到現在為止，形成了米飯一日三餐 3 次配送的收貨體制。

這是為了對應深夜～早上的第 1 次配送、午餐高峰用的第 2 次配送、晚餐的第 3 次配送， 這三個需要米飯的高峰時段。

對門店來說，比起各個米飯工廠各自分散的配送，1 次的配送備齊全商品的方式更容易陳列及展開商品。這種體系的巨大好處是讓顧客購買商品也變得容易了。

從那以后到現在米飯的共同配送過程中還發生了幾次變化。基礎室溫為 20℃的米飯配送，對面包的配送也有好處，從防止變味的觀點上看，可以活用于作為原創商品開發的“剛出爐的面包”的配送。

當時，剛烤好的面包與米飯相同，實施的是“夜晚”“上午”“下午”3 次的配送，但是下午配送（14 時～17 時）與夜晚配送（21 時～24 時）的間隔太短，不能體現出下午收貨的好處。

對米飯來說，在夜宵的高峰（大概是 24 點左右）之前，必須要做好夜宵～早飯用商品的收貨，但是面包在早上的需求量很大，有意見提出在前夜進行收貨就不符合面包“剛烤好” 的宣傳語。

因此，在 90 年代中期，只有剛烤好的面包在凌晨（2 時～5 時）之間作為“早飯用”提供，盡可能縮短從制造到銷售的間隔。結果，共同配送增加了 1 次，米飯 3 次+面包 4 次， 在配送員的排班上也變得容易了。

通過白天 2 次（上午與下午）、晚上 2 次（夜間與面包）的配送，配送員的交替變得更順暢，提高了配送的效率。同時，隨著米飯+面包的 4 次配送，也推進了制造工廠與配送中心的并設化。

米飯在生產后立即配送到門店聽起來很理想化，其實配送中心和工廠并設是實現這種方式最合適的做法。結果，7-11 抓住工廠遷移、新建、改造的時期，推進全國的米飯工廠共同設置配送中心。

“7-11 新開店的區域是由物流決定”，這句話在本書開頭的時候就亮明了立場，原因是“要讓米飯以更好的狀態送到門店去”“在 1 次的配送中，從中心出發到回來的時間對下一次配送不能造成影響”。

通過單純的計算，在 6 個小時以內能夠從“中心出發”到“配送”及“歸來”，能試用這個原則的區域才能新開店。一切的判斷基準都只基于“是否能夠以更好的狀態將商品送到門店”。

（本章待續）