前言

隨著全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，傳統(tǒng)質(zhì)量管理正在發(fā)生裂變：由一個公司的質(zhì)量管理（CQC）向全集團（含供應(yīng)商）質(zhì)量管理（GWQC）轉(zhuǎn)變, 供應(yīng)商質(zhì)量成為集團公司質(zhì)量中的重要一環(huán)。

完善的質(zhì)量體系是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)，只有加強供應(yīng)商質(zhì)量體系的管理，質(zhì)量才有根本的保障。如何加強對供應(yīng)商的質(zhì)量控制、建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認(rèn)真面對的問題！

1供應(yīng)商開發(fā)選擇的十大原則

供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。

在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。

其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的記錄。

供應(yīng)商選擇的十個原則:

1.總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。

2.系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。

3.簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。

4.穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運作，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。

5.靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

6.門當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。

7.半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)偅瑒t采購商風(fēng)險較大，因為一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風(fēng)險。

8.供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。

9.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。

10.學(xué)習(xí)更新原則：評估的指針、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷地更新。

2供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則

傳統(tǒng)的來料質(zhì)量管理主要是針對IQC內(nèi)部管理，對外則作為一種被動式的關(guān)系。因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面，IQC來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商的源頭質(zhì)量管理。企業(yè)不是被動的與供應(yīng)商打交道，而且要主動的引導(dǎo)、改變、管理，維護它們之間的質(zhì)量體系。

1. 采購商對重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。

2. 采購商定期或不定期地對供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查。

3.采購商減少對個別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購風(fēng)險。

4.采購商制定各采購件的驗收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗收交接規(guī)程。

5. 對選定的供應(yīng)商，公司與之簽訂長期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙方互惠條件。

6. 采購商可在供應(yīng)商處設(shè)立SJQE，通過扮演客戶的角色，從而達(dá)到推動供應(yīng)商的質(zhì)量。

7. 采購商定期或不定期地對供應(yīng)商進(jìn)行等級評比，制定和落實執(zhí)行獎懲措施.

8. 每年對供應(yīng)商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應(yīng)商。

9. 采購商對重點材料的供應(yīng)商上游廠商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理。

10. 管控供應(yīng)商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計變更時均需采購商的確認(rèn)批準(zhǔn)。

3供應(yīng)商質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)化管理

如今出現(xiàn)了很多基于Internet的解決方案，這些解決方案都隱藏著質(zhì)量的提升及成本削減的方法。公司可透過Internet的方式搭建供貨商質(zhì)量監(jiān)控平臺可全程實時監(jiān)控分析供貨商各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量狀況，從而達(dá)到管控質(zhì)量的目的，讓不良品不往外流。主要體現(xiàn)：

1. 有效追蹤廠商對不良問題的改善執(zhí)行狀況.

2. 采購商與供應(yīng)商之間的質(zhì)量信息實時的動態(tài)互動，有效達(dá)到PDCA循環(huán)目的。

3. 雙方無紙化的作業(yè)及數(shù)據(jù)圖表的快速查找生成，節(jié)約了成本達(dá)到互贏的局面。

4. 購商可依據(jù)廠商生產(chǎn)的質(zhì)量狀況，對來料部分進(jìn)行重點管控。避免亂*打鳥，節(jié)約人力資源。

5. 數(shù)據(jù)查詢方便快捷，無需通過供應(yīng)商，數(shù)據(jù)真實可靠。

4供應(yīng)商考核

只要是在企業(yè)做過運營，不管做采購、計劃、物流、還是質(zhì)量的，說起供應(yīng)商考核，都能夠滔滔不絕。

至于怎么考核，質(zhì)量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)，所謂的QCD，每個人都能說出個一二三。

但要問怎么考核，答案就很有意思了，五花八門各種考核維度和方式都有，而其中以打分制最為常見。

類似如下這種，在QCD的基礎(chǔ)上，各公司根據(jù)自己的情況又會增加或者減少一些打分項。有了打分的表格，每個月月末的時候，采購、品質(zhì)、相關(guān)部門聚在一起開始打分。

一般情況下，不能說100%的公司，至少99%的公司，都會按照如下的階段演進(jìn)：

階段1：考核最開始的幾個月里，采購組織打分會議，嚴(yán)格謹(jǐn)慎，甚至?xí)樵冇唵螌嶋H的交付情況。

階段2：再過幾個月，采購依然會組織會議，但是基本上憑借大家的感覺或者感受來一起進(jìn)行打分。

階段3：再過一段時間，采購懶得組織會議了，月末的時候，為了提高效率，像審批簽名一樣，把除了品質(zhì)表現(xiàn)的項目全部按照操作采購的感覺打上分，品質(zhì)部分交給品質(zhì)做同樣的操作。

階段4：差不多一年左右，甚至更短的時間內(nèi)，供應(yīng)商的考核表，就像“涉密文件”一般， “普通人”就見不到了。至于分?jǐn)?shù)怎么打，誰打的，無從知曉。偶爾開大會的時候，能夠見上一兩眼某個供應(yīng)商的分?jǐn)?shù)，也是比較稀罕的一件事。當(dāng)然這個時候，你看到的供應(yīng)商分?jǐn)?shù)差不多都是90分或者95分以上。

等到了階段4，驚不驚喜、意不意外？既不驚喜也不意外，因為已經(jīng)麻木了。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)這種考核不管用的時候，考核不能促進(jìn)管理的時候，采購和計劃會繼續(xù)以高昂的熱情投入到日復(fù)一日、永無止境的追貨和與供應(yīng)商撕逼扯皮中。心想著還是催貨這事來得實在，多充實，多接地氣。

針對供應(yīng)商績效和績效管理，究竟應(yīng)該是什么樣的方式和態(tài)度對待呢？

雖然對于大部分公司來說，供應(yīng)商考核方面的嘗試是失敗的，是不是就真的要放棄考核呢？

這就像公司管理中，KPI看起來有各種各樣的弊端，可是不用KPI是不是可行呢？

其實不是KPI考核有毛病，而是考核公式、數(shù)字來源、數(shù)字可靠性有問題，這些問題的背后還可能是流程問題。

回到上面的某公司考核模板中來看，最后為什么會流于形式，表面上是得不到績效考核和管理的目的，實際上是打分基本只能靠感覺，雖然寫了考核標(biāo)準(zhǔn)，可是標(biāo)準(zhǔn)里的數(shù)字從哪里來？憑證是什么？比如對QCD三個典型維度，簡單問題如下。

僅僅以交期為例，什么叫做逾期一天？和誰相比而逾期？

今天下單，明天要求交貨，或者突然要求加急交貨，不能交貨造成停工，也要扣分嗎？

從懲罰的角度或者客戶就是上帝的角度，供應(yīng)商做到“有求必應(yīng)”是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模欢鴱暮献鞯慕嵌龋朔N情況下的懲罰扣分，能夠真正地幫助供應(yīng)商改善并且穩(wěn)定績效嗎？

答案一定是：不能。除非您對于供應(yīng)商的關(guān)系，處于絕對的強勢地位，比如蘋果公司和其供應(yīng)商，說“一”供應(yīng)商不敢做“二”。

既然大部分公司的打分制不靠譜，那么對于公平合作關(guān)系中的供需雙方來說，交期績效究竟該怎么考核和改善呢？

可以參考三個細(xì)分參考指標(biāo)：

1、按照承諾的及時交付率

供應(yīng)商根據(jù)自己的實際情況，承諾何時交付，最終實際交付是否和承諾一致。

2、按照標(biāo)準(zhǔn)的及時交付率

供應(yīng)商在簽商務(wù)合同時，一個合格的采購除了單價和付款周期以外，還應(yīng)該約定標(biāo)準(zhǔn)交期，每一次所下訂單，供應(yīng)商的實際交付是否和標(biāo)準(zhǔn)交期一致。

3、按照要求的及時交付率

不管要求多么急，多么不合理，如果實際交付能夠達(dá)到要求，就是及時交付。

三個交付指標(biāo)，從易到難的改善路徑如下：

大部分公司對于供應(yīng)商的期望和考核是最難的那個：按照“要求”交付。

而羅馬不是一天建成的，妄想一步到位的結(jié)果，就是供應(yīng)商永遠(yuǎn)無法改善和提升自己的交付，然后永無止境的陷入到催貨、扯皮、吵架中。

最后總結(jié)下，對于供應(yīng)商的績效管理，建議如下：

1、細(xì)化考核目標(biāo)，比如交期的考核，要做到上述的考核細(xì)節(jié)和維度，盡量不使用打分制，因為初期考核的目的是改善，給供應(yīng)商扔個分?jǐn)?shù)，供應(yīng)商無法有效改善。

2、每個指標(biāo)，比如質(zhì)量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)等方面，要有階段性的改善路徑，能夠按照由易到難改善。

3、如果一定要進(jìn)行打分，那么可以在季度或者年度考核中，基于詳細(xì)的上述績效表現(xiàn)和規(guī)則定義來進(jìn)行打分。

5供應(yīng)商現(xiàn)場審核

根據(jù)分工開展現(xiàn)場稽核，供應(yīng)商現(xiàn)場稽核方法要關(guān)注：

1、QSA稽核依據(jù)，應(yīng)包括：公司的checklist/ISO9001等相關(guān)質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)/供方制定的體系/制程程序文件/流程文件及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)等；汽車產(chǎn)品供應(yīng)商則還應(yīng)參照IATF16949標(biāo)準(zhǔn)條款。

2、制程QPA稽核的依據(jù)，可包括:

2.1、生產(chǎn)工藝流程process flow chart-規(guī)定了產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝,機器配置,人員配置,工裝夾具,輔助材料；

2.2、控制計劃Control plan-規(guī)定定了各工序控制要點,控制方法,檢查頻率,相關(guān)記錄,參考文件；

2.3、產(chǎn)品資料-BOM、ECN、客戶通知、圖紙及表面處理規(guī)范；

2.4、制程巡檢、首件確認(rèn)執(zhí)行文件；

2.5、制程異常執(zhí)行文件；

2.6、不合格品控制文件；

2.7、物料管理規(guī)定-物料預(yù)處理,物料正確擺放,標(biāo)識,正確投入；

2.8、部門相關(guān)規(guī)定-5S等內(nèi)容；

2.9、要求跟進(jìn)事項-決議事項；

2.10、工藝、技術(shù)及質(zhì)量要求。

3、稽核常用手法：

3.1、按5M1E（人員、機器、物料、方法、環(huán)境、測量）方法展開，關(guān)注關(guān)鍵工序、關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵崗位的執(zhí)行是否保持與稽核依據(jù)文件的一致；

3.2、 稽核現(xiàn)場記錄的完整性，驗證供應(yīng)商管理的可持續(xù)性；

3.3、 稽核異常問題的處理及問題的閉環(huán)管理，把控是否重復(fù)出現(xiàn)的風(fēng)險性；

3.4、現(xiàn)場人員提問或訪談、現(xiàn)場實測數(shù)據(jù)；

3.5、開展全流程梳理。

3.6、汽車產(chǎn)品供應(yīng)商采用過程方法稽核，如客人有特殊要求則按客人特殊要求進(jìn)行稽核，如VDA6.3。

4、稽核要點：

4.1、按5M1E（人員、機器、物料、方法、環(huán)境、測量）方法展開，查看關(guān)鍵工序、關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵崗位的操作步驟、參數(shù)設(shè)置、數(shù)據(jù)記錄是否保持與稽核依據(jù)文件的一致；

4.2、 稽核現(xiàn)場生產(chǎn)數(shù)據(jù)記錄的完整性及正確性、合規(guī)性；

4.3、 現(xiàn)場操作員提問或訪談；

4.4、產(chǎn)品數(shù)據(jù)及制程參數(shù)；

4.5、流程梳理；

4.6、文件是否存在漏洞，能否防呆；

4.7、基于風(fēng)險的思維。

5、現(xiàn)場稽核相關(guān)原則：

5.1、稽核人員應(yīng)保持客觀公正的立場，通過現(xiàn)場稽核把主觀判斷變?yōu)榭陀^認(rèn)知。把控獨立、客觀、系統(tǒng)的現(xiàn)場稽核行為。

5.2、稽核是發(fā)現(xiàn)改善的機會，不是去挑刺；是以第二方的角度幫供應(yīng)商找出質(zhì)量管理中存在的問題，并提出相關(guān)改善建議，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，達(dá)到客供雙方互利的目的。

5.3、所有稽核小組成員，都應(yīng)嚴(yán)格遵守相關(guān)規(guī)定。如尊重供方知識產(chǎn)權(quán)、善待供應(yīng)商等。

6、稽核時應(yīng)注意的問題

了解被審對象，知道自己想要什么；

有條理地記錄信息；

把握稽核時間；

仔細(xì)聆聽；

不要強求去發(fā)現(xiàn)問題；

提問要清晰；

不要存在偏見；

問題點要和被稽核部門、團隊溝通；

向被稽核部門、團隊清晰解釋稽核發(fā)現(xiàn)；

善于處理人際關(guān)系；

注意查證，親眼見到客觀證據(jù)。

7、末次會議

現(xiàn)場稽核結(jié)束后，雙方要召開末次會議。小組組長對稽核發(fā)現(xiàn)的嚴(yán)重缺陷進(jìn)行總結(jié)，雙方進(jìn)行問題溝通和澄清。

并注意以下環(huán)節(jié)：

會議前的稽核組內(nèi)部統(tǒng)一；

指出廠商的強項和弱項，包括管理、業(yè)務(wù)、質(zhì)量系統(tǒng)等；

明確嚴(yán)重（系統(tǒng)的、關(guān)鍵的、普遍的 、重復(fù)的問題，需及時糾正 ）、一般（孤立的、非關(guān)鍵的 、暫時的 、非重復(fù)的問題，也需制定糾正措施）、觀察(廠商內(nèi)部的、單獨的、現(xiàn)場不便取樣的問題)、建議等發(fā)現(xiàn)項；

一一確認(rèn)，讓供方有質(zhì)疑或表述的機會；

供應(yīng)商需提供改進(jìn)計劃反饋時間及改進(jìn)期限；

供應(yīng)商需提供有助問題閉環(huán)的文檔和記錄；

會議需供應(yīng)商質(zhì)量管理人員、對口人員、高層參加；

明確提供給供應(yīng)商稽核報告或跟蹤表發(fā)出時間；

再次審核的要求（如果需要）；

感謝環(huán)節(jié)。

8、審核報告

1）按照稽核情況，稽核組長匯總小組各成員的稽核發(fā)現(xiàn)，對發(fā)現(xiàn)進(jìn)行歸類、分級，并形成稽核報告或“checklist評分及雷達(dá)圖”等，并內(nèi)部歸檔；

2）稽核發(fā)現(xiàn)應(yīng)在稽核后兩周內(nèi)通過SCAR或固定模板發(fā)給供應(yīng)商，并要求供應(yīng)商給出改善計劃并簽返。

3）稽核報告應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容：

稽核日期，廠商地址、聯(lián)系方法

行程安排

審核內(nèi)容安排

稽核問題發(fā)現(xiàn)項列表

稽核結(jié)論或評分

對于沒有采購陪同的稽核，由稽核組織者匯總發(fā)現(xiàn)，并在稽核后一周之內(nèi)提交相應(yīng)的采購模塊責(zé)任人，雙方協(xié)商確認(rèn)后發(fā)布稽核報告，并由采購責(zé)任人發(fā)放SCAR或固定模板給供應(yīng)商要求改善。

9、不符合項改善

1）要求供方改善不符合項，具體操作按《供應(yīng)商SCAR操作指導(dǎo)書》進(jìn)行；

2）稽核問題升級：對于通過稽核發(fā)現(xiàn)的供應(yīng)商端重大問題，稽核組長應(yīng)考慮問題升級措施，向供應(yīng)鏈管理中心最高主管匯報，透過商務(wù)等途徑推動供應(yīng)商及時改善。

10、跟進(jìn)不符合項閉環(huán)

1）問題的閉環(huán)管理按《供應(yīng)商SCAR操作指導(dǎo)書》進(jìn)行；

2）同時措施有效性驗證要按以下進(jìn)行：

2.1、稽核組長應(yīng)及時跟進(jìn)供應(yīng)商的改善計劃實施情況，督促供應(yīng)商按照計劃完成改善措施，并驗證措施有效性。必要時可以現(xiàn)場確認(rèn)。

2.2、稽核組長可從以下幾個方面確認(rèn)供應(yīng)商對不合格項作出的改善措施,并判定其是否：合適(SUITABILITY) 、足夠(ADEQUACY)、及時(TIMELINESS)和有效(EFFECTIVENESS) (SATE)地糾正了不合格項，并在雙方達(dá)成共識的情形下將不合格項關(guān)閉。

2.3、現(xiàn)場稽核組應(yīng)鼓勵供應(yīng)商通過多種形式提供改善后問題閉環(huán)情況，如供應(yīng)商專題匯報、建立定期例會或交流制度，以加強問題改善后的再交流。

2.4、稽核組長應(yīng)每月上報改善計劃實施情況。對于長期無法改善的問題，需要及時上報部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行推動。

3）針對不配合改善&達(dá)到退出要求，則對供應(yīng)商執(zhí)行退出管理流程。

4）對參與稽核的部門和人員逐步實行稽核績效考核（例如有效問題發(fā)現(xiàn)數(shù)，問題落實情況）。在稽核活動不久（一般三個月）即出現(xiàn)稽核范圍內(nèi)的質(zhì)量事故，責(zé)任稽核組長應(yīng)主動組織相應(yīng)的工作質(zhì)量回溯，以檢討稽核活動的不足。如因稽核不力或重大問題報告不及時而發(fā)生重大質(zhì)量損失的相關(guān)稽核人員，供應(yīng)鏈管理中心將按問責(zé)制度做相應(yīng)處罰。