作者介紹：

畢業于香港理工大學。深耕供應鏈和物流解決方案多年，目前做跨境電商。供應鏈是六便士，文學是月亮。歡迎關注微信公眾號【 來自星星的tina 】

引言

電商供應鏈大促管理專題來了。電商經常有大大小小的促銷。日常的精細化運營和沉淀經常是為了大促的厚積薄發。雖然現在促銷日常化了，大促的戰報也不像以前那么鑼鼓震天了，但是大促仍然是檢驗運營能力的時候。做大促既要有平常心，也需要像管理一個幾十人的團隊的一樣來組織。

作者本人做過大大小小促銷的供應鏈計劃PM (Project Manager)、行業解決方案PM，包括支持幾十億GMV上億件備貨的大促；也做過十幾億大促的供應鏈和物流的總PM。最后結果都是不錯的。那么今天就寫一寫如何做好一個大促供應鏈和物流總PM吧。主要8部分內容：

1. 組建團隊：項目組成員；項目PM；職能團隊。

2. 確定項目KPI:成本收入相關的單量，P&L；體驗相關的時效。

3. 排兵布陣(各團隊事項模塊): 大促各部門主要事項; 項目milestone和時間規劃表舉例；

4. 大促前Check list：通用的check list表頭；check list舉例- 物流服務保障；各部門check list的詳細事項；Check list進展追蹤。

5. 大促前的預案 （含預售預熱時期）

6. 大促中值班安排& 協同

7. 大促中的異常處理（情報中心）

8. 大促后的收尾和復盤

大促也是一個項目，所以也屬于項目管理的范疇，通用的項目管理方案，我就不會詳細說了。本文的可讀之處：既有一些實用的普適于所有項目管理的方法和思路，又有電商大促管理的專有內容。

1組建團隊

A 項目組成員

做項目首先是需要人，各個團隊的leader會派人，重要的項目PM可以自己指定人或者向leader要人。

項目團隊與日常團隊有相同也有區別。

• 項目團隊有比較強的目標導向，結果通常有明確的數字KPI。比如大促的GMV達成，單量預測準確率，出庫及時率，全鏈路時效提升，消費者體驗等。而日常團隊可能更多用OKR來衡量。

• 項目團隊成員是臨時的，與PM并沒有上下級的匯報關系。所以成員“行勝于言”這一點很重要，因為項目每一個行動都有嚴格的時間點。行是做事，言是說話。

• 項目團隊成員間的合作更加緊密。在日常中可能不同的人或者不同的小團隊會負責不同的事情，有的時候并沒有太多關聯。但是項目團隊中每個人需要通力合作，確保項目目標的完成。

日常團隊的領導有可能是，硬權力型，情感型，能力型，目標型，通常是其中幾點的結合。項目團隊雖然也要情感，但更多是能力型+目標型。

B 項目PM

而項目PM呢？有時候做項目就像在創業。項目PM是整個項目團隊的第一負責人，作為創業者，想要項目成功，你要傾其所有。你不能因為遇到問題而覺得當初選的項目或者選的人不對，因為一個緊急項目通常無法臨時換人，而創業就是遇到問題解決問題。別人做不好的事你要教會他們做，在緊急時刻你要自己做。它是你的事，你就是那個最終為項目成敗負責的人。“不要讓你的隊友失敗”，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。這一點，不管是日常領導者還是項目領導者，都是共通的。

C 職能團隊

除了供應鏈和物流外，還有橫向保障團隊。

供應鏈相關職能團隊：生意計劃、物流計劃、單量預測（其實也屬于物流計劃的一部分，但是因為單量預測在大促很重要且做的事情多，所以單獨放出來）倉儲運營、配送運營、物流關檢務、行業物流解決方案。

橫向保障團隊：消費者體驗、服務保障、產品保障、技術保障、數據保障、財務、結算、法務、PR.

沒有完美的個人，但是可以有完美的團隊。特別是供應鏈和物流各部門在大促中都是環環相扣的。我挺喜歡讀歷史，熟讀西漢史。楚漢爭霸也是史學家都很愛講的故事。

項羽年輕氣盛，一世英雄，有力拔山兮氣蓋世的本事，有破釜沉舟的魄力，重情重義。他卻沒有人可用，什么都靠自己。唯一的謀士范增，因為劉邦的陰謀挑撥而被項羽氣走了。

劉邦的口頭禪就是“為之奈何？”（怎么辦呢？），但是他有人，善于用人，愿意聽意見，還有三個厲害的人：運籌帷幄，決勝于千里之外，靠的是張良；鎮國家，撫百姓，給糧餉，不絕糧道，靠的是蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，靠的是韓信。

2確定項目KPI

對于生意端，大促最主要的KPI是GMV的達成率。

對于供應鏈和物流端，最主要是2個KPI:

• 一是與成本收入相關的，單量達成率：單量預測準了，可以降本增收提效；達成率低了，浪費資源和人力；達成超預期太多，又有時效的問題。對于自營的倉，還需要分析P&L.

• 二是與消費者體驗相關的，全鏈路時效。全鏈路時效 = 倉庫出庫時效 + 線路配送時效。出庫時效日常可能是24小時或者根據截單時間來，大促需要根據各倉單量來定。有必要的話，根據日常和大促單量預測把倉庫分類：超大倉、大倉、中倉、小倉。并不是根據單量大小等比安排更多的人就能同樣的時間出庫了，所以四種類型的倉庫都有不一樣的出庫KPI目標。以下圖為例：

假設促銷日期（訂單支付日期）是2022/9/9 ~ 9/113天，超大倉、大倉、中倉、小倉這3天的倉庫出庫目標分別是4/3/3, 3/2/2/, 2/2/2, 2/1/1，以超大倉的4/3/3為例，其它以此類推：

超大倉 4/3/3：

• 9號0點至24點的訂單，12號24 點前完成倉配交接；

• 10號0點至24點的訂單，12號24 點前完成倉配交接；

• 11號0點至24點的訂單，12號24點前完成倉配交接。

至于超大、大、中、小倉分別要怎么定義，并沒有一個絕對值。根據實際情況來定義。體量大的可能幾百萬單的才算是大倉或者超大倉。

還有一些其它的輔助KPI，比如體驗不降級，丟失破損率等。可以參考之前的KPI系列文章。回顧：OKR/ KPI系列：電商物流供應鏈

3排兵布陣：事項模塊 & 時間表

有了KPI，有了團隊之后，就開始排兵布陣，也列出各團隊要做的主要事項模塊，這時候不需要很詳細，也不需要列出所有的事情，因為后面還要做check list.

A  大促各部門主要事項

• 哪些是此次大促的部門重點事項：每個部門1~2個重中之重不能太多：每次大促的重點，或者是之前有出過問題。

• 哪些又是此次大促的特別關注事項：也就是只有這次有其他時候沒有的。比如夏季促銷時，針對新品的盤貨清單、物流創新解決方案、新品的備案等。

下圖列出了電商大促，供應鏈和物流部門的主要事項：

B  舉例：項目milestone和時間規劃表

同時，可以列出項目的milestone, 主要事項和對應的完成時間點，可以用甘特圖表示，也可以只是簡單的主要事件時間表。如果準備時間比較短的大促，也可以不用。

以下做一個主要事項和進度舉例（不是列出所有職能部門的主要事項和精確對應時間，只是格式的舉例子，不僅可以用于大促項目管理，也可以用于其它項目管理）。可以簡單地用“已完成”和“未完成”的進度來表示，一目了然。這個格式簡單，我做項目管理時比較常用。

更復雜一點的進度表，可以用甘特圖的突出XX%的進度。不過我個人認為這個有些形式大于實質，維護起來也比較耗時，我自己一般不會用。

還有比較常用的，就是做個簡單的milestone圖，PPT有很多格式可以選擇。這種也比較常用。

4大促前的check list

列出了各團隊事項模塊后，就要做詳細的行動清單了，也就是check list，不管是大促管理還是其它項目，checklist我是一定會用的。我會一開始就列出所有想到的可能要做的事項，然后做一些不必要的刪減。

A  通用的check list表頭

這個表頭不僅大促管理可以用，其它項目管理也可以用。我之前在外企時有專門做項目管理的系統工具，和check list其實也差不多，不過要填的東西太多了，非常繁瑣，還是沒有表格好用。

• Function:即對應的部門。

• 責任人: 一般只需要寫各部門對應的項目子PM就可以。詳細的時候也可以放RACI, 即：Responsible直接負責人, Accountable向上一級責任人, Consult咨詢人, Inform需要被通知人。不過一般不需要整這么復雜。

• 跟進事項/目前進展/下一步action：每一件需要跟進的事項，現在的進度，下一步需要做什么，分別用一兩句話概括。

• 風險點：已經出現或者潛在的風險概括。

• 風險等級：H高，M中等，L無風險

• 是否本次大促特有：Y/N，也就是只有這次大促才有的事項。

• 開始時間/計劃完成時間/實際完成時間：根據大促開始時間，先倒推需要完成（計劃完成）時間，再看做這個事情要多久就知道開始時間了。

• 完成狀態：主要三種，done已完成，on-going正在進行中，not start還未開始。

B  check list舉例：物流服務保障

因為我一直都在講供應鏈和物流，那么大促check list就舉一個不一樣的例子吧，比如物流服務保障。

C  各部門check list的詳細事項

大概說一下每個部門在大促期間需要跟進的具體事項吧。

• 計劃供應鏈：全鏈路入庫節奏制定，全鏈路入庫跟貨，盤貨-備貨滿足率追蹤，新品list和量，效期規則，時效表達規則，時效頁面表達調整，物流整體KPI(X天發貨X天簽收99.5%，P&L)，整理異常處理和分工流程。

• 單量預測：整體分業務線，分通路單量，分倉分口岸單量，分倉分口岸保證金GMV，特殊品單量。

• 行業物流解決方案：物流解決方案創新，重點商家特殊品物流需求收集，重點商家計劃和物流方案跟進，行業數據需求。

• 倉儲運營：資源保障確保，最晚到港時間確定，倉庫收/發貨能力，倉庫出庫時效確定，庫存盤點安排，效期下架操作完成，包材儲備量，特殊品包裝，出庫履行監控。

• 配送運營：倉配交接事項確認，特殊商品的配送/包裝方案，電子面單余額確認，線路報價系統配置，配送時效確認。

• 關檢務：稅金擔保，保證金異常監控，各口岸活動報備問題、贈品，口岸單量披露，新品商品備案，通關風險清障，異常場景關務業務預案梳理。

• 消費者體驗和服務保障：商家對消費者發貨規則， 商家推單要求/送貨要求，承諾時效必賠情況（是否下線是否調整）， 系統功能調整（郵關轉跨境等）， 庫存相關， 快遞派送時效是否有特殊（比如延遲）， 其他（如冰凍期/特殊區域等是否有特殊情況需要預警商家）， 特價秒殺備案要求， 投訴相關（如業務無特殊要求將維持日常判責規則），提醒商家及時發貨/到港，設置自動流轉提醒，郵關轉跨境新商家提醒，服務人力保障。

• 產品保障：需要保障的產品功能，系統功能降級（什么會降級)潛在影響，方案，時效分層+表達的技術/產品支持：技術是否支持時效調整，每天是否可加不一樣的時效。

• 技術保障：封網時間確定，全口岸壓測方案，單量發放，系統功能降級的潛在影響，審單異常，配置項檢查，超大倉駐場支持，常見問題梳理。

• 數據保障（BI）: 單量預測支持，KPI設定數據支持，小時報，日報，活動結束后與歷史促銷數據對比，確認機器人內容，行業重點商家數據需求（時效，物流履行，破損，投訴率等)，尾單物流履行，項目其它數據支持和需求.

• 財務和結算：保證金審批，項目預算保障，稅金支持以及商家結算問題，商家欠費清單，其它。

• 法務和PR: 法務和PR相關。

D  Check list進展追蹤

在大促開始時，一般都是項目周會形式更新各事項進展。進入大促前期，可能一周2次也有可能是日會，根據實際情況安排。重要事項的進展和異常需要隨時更新。不管是大促還是其他項目，遇到問題解決問題，但是當PM和項目組無法解決的，該升級時就升級，不要把火球一直hold在自己手里，不然就有可能把本來可以通過升級渠道解決的問題，到了最后一刻解決不了或者要花費很大的成本才能解決。

5大促前的預案（含預售預熱時期) 

需要對異常情況提前做好預案，還要進行沙盤推演。有時候做了很多預案，但是活動異常順利，一個也沒用上；有時候卻全部都用上了，可能還不夠，仍然會出現突發緊急情況。比較大類的異常及預案：

A 單量超預期，時效無法達成的風險（含根據預售預熱加購情況推導）。作者做過十幾億大促供應鏈和物流的總PM， 并且因為流量猛漲單量達成160%的情況下，仍然保持了很好的時效并且消費者體驗更好，異常數據更低。就是因為提前做好了充分準備。

需要將每個環節的人員都盤點出來，可以看出來包裝是可以要很多臨時工的，而其他環節可能更多需要的正式工。通過安排正式工和臨時工的比例，提前與外包公司確認比如提前2天仍然可以加人，不至于太被動。根據預熱情況調整班次加、夜班、加臨時機臺。如果加人加資源加夜班仍然不能解決，那么就只能加時效了。

備注：以上數字是作者隨機數模擬

B 批量貨物滯留或者晚到，無法在大促前上架的風險。為了更多的生意，不管是為了平臺還是為了賣家，一般晚到的貨是盡量要收的。其實這個時候沒有什么方案，就是要求盡人事，想盡辦法調配出人手和空間，收貨理貨上架，在系統上讓在途庫存變成可售庫存。

C 清關異常。這是跨境保稅模式下可能會發生的。清關異常可能是特價或者贈品沒有提前報備好，海關限流、自動流轉變成了人工審單導致下發速度慢，也有可能是其它原因。跨境的訂單需要三單合一和對碰（交易單，支付單，物流單），整個訂單流轉順序是：賣家支付– 賣家推單 – 預報關 –倉內作業 – 自動稱重 – 清關 – 配送攬收 – 末端配送。所以如果清關異常，訂單可能都無法下發倉庫，也無法轉交配送，倉庫和配送只能干等，不僅浪費資源還達不成時效。

圖例：大促清關異常發生的節點

D 未知風險的升級機制。比如輿情風險等，其它問題影響訂單了。定義個別事件還是批量事件，對于批量事情或者有輿情風險的事件，設定升級機制，例如：子PM 0.5小時升級至主管和總PM，總PM 0.5小時內升級至更高管理層，0.5小時內響應，2小時內出解決方案，4小時內解決。

6大促中值班安排 & 協同

前面說了，生意端是1天的大促，供應鏈和物流端可能是一周。雖然現在大促沒有以前那么累了，不太需要天天熬到大半夜或者通宵了，但還是需要每天都有值班安排。

主要是3類協同：

• 供應鏈與與生意端的協同。與行業、營銷端的GMV協同。根據流量、加購UV, 加購轉化，IPVUV, 行業間結構等，GMV達成情況，調整單量預測。

• 物流供應鏈之間的協同。根據單量預測，物流倉內部，物流各倉之間，進行資源的調配。

• 物流供應鏈與計劃供應鏈的協同。根據單量調整和資源的情況，看是否需要進行時效調整，需要配置好幾點進行波次能力調整，幾點恢復正常。

7大促中的異常處理（情報中心）

主要有四種異常：異常節點追蹤，訂單履行追蹤，滯留追蹤，超時賠付。

有數據看板就用數據看板，沒有就用表格，設計好表頭。

定義好每種異常追蹤的責任人和時間段，這個和checklist有一點像，又不完全一樣。最重要的是，需要定義每條異常的優先級 & 解決人 & 解決時間。每天或者XX小時就發出異常情況匯總，highlight需要PM和管理層的關注點。

8大促后的收尾和復盤

活動收尾主要是尾單處理。時效的目標經常會以99.5%或者99.9%來看數據，但是還是剩下的0.05%也是需要處理的。如果1000萬單的話，0.5%的尾單就是5萬單，體量還是很大的。針對這些發起體驗性的主動賠付，比如承諾時效+X天（X可以定義）的，或者針對物流詳情停滯X天，服務團隊代消費者和賣家主動發起投訴，并主動賠付。

供應鏈和物流的大促復盤，主要是圍繞KPI達成情況。主要是單量、時效、P&L。還有消費者體驗（投訴、退款、破損等）、行業解決方案等。

1. 數據呈現：達成情況，同比和環比對比。大盤情況，分倉分行業情況等。這個就沒什么好講了，可以畫很多好看的圖出來。

2. 分析原因并為后續沉淀：不管是好還是不好。比如，我做總PM的一個大促，雖然GMV和單量大幅度超預測，但是時效卻更好，消費者體驗數據也持平有些甚至更好。為什么能更好？有什么可以為后續沉淀的？分析下來，發現：

• 一是倉庫出庫，超大倉和兩個大倉實際都是以170%計劃產能出庫。又為什么能超計劃產產能出庫呢？因為作了充分的準備，預熱前加人，預熱中根據最新預測緊急安排倒班加臨時機臺。當然，倉庫在提報計劃產能時本身也留了些余地。

• 二是配送優化。超大倉和大倉接入了順豐，大件接入了德邦，其他做了江浙滬直發，全部訂單的15%提升了0.5~1天的時效。

• 三是尾單清理足夠重視，每個倉的幾千單都是單獨拉成員主動清理。

c. 做得好的highlight和做得不足的lowlight，以及后續改善計劃。

大促復盤和其他總結差不多，用事實說話，具體呈現考驗的也是總結和匯報能力，就無法一一細寫了。