汽車產業是典型的全球供應鏈體系高效協同運作的產業。從主機廠視角來看，汽車供應鏈節點多、層級多、龐大而復雜，任何一個微小零部件的短缺都會影響汽車的正常生產和銷售，因此對零部件供應鏈物流提出了很高的要求。

過去幾年中，在全球貿易保護政策持續加強、國內新能源汽車迅猛發展、汽車制造業向智能制造轉型升級、碳達峰與碳中和加速推進、新銷售模式與新消費形式發生變化等諸多因素疊加影響下，如何建立高效協同、柔性、敏捷、綠色的供應鏈物流體系，持續提升供應鏈物流的運作能力，早就成為了汽車企業打造競爭優勢、取得長足發展的關鍵前提。加上近兩年來，芯片短缺、新冠肺炎疫情反復、俄烏戰爭等突發性事件不斷出現，零部件供應鏈安全成為了又一焦點課題。可以說，當前汽車零部件供應鏈物流發展正在面臨有史以來最嚴峻的挑戰。

德勤管理咨詢供應鏈與網絡運營總監陳競

一、重點關注五大趨勢

1.地緣政治格局的演變，催生貿易政策的“本土化”傾向

其實從2008年金融危機之后，很多國家經濟發展水平下降，增速放緩，導致經濟政策更加保守，很多國家開始實施“本土化”政策，希望并要求外國企業不能只是出口產品到自己國家，而是要求外國企業在自己國家投資，幫助解決本土就業，帶動本土建立完善的供應鏈體系。例如，俄羅斯從2015年開始逐步增加對汽車產業的本土化要求，要求所有外資汽車企業增加本土制造的占比，巴西也實施了類似的政策，接下來不排除會有印度等越來越多的國家實施類似政策。

在這樣的政策影響下，無論是主機廠，還是配套的零部件供應商，都需要對全球供應鏈物流網絡布局進行前瞻性思考與合理部署。

2.新能源汽車迅猛發展，對供應鏈物流綜合能力提出更高要求

汽車“新四化”，特別是新能源汽車發展勢不可擋。占據全球半壁江山的中國新能源汽車市場，已經成為中外汽車廠商競相發力的重要領域，中國新能源汽車市場即將進入全面競爭時代。這對汽車零部件供應鏈物流發展也會產生影響：有些傳統汽車主機廠和零部件供應商正在快速擴展全鏈條能力，從產品結構以及供應鏈物流服務等各方面，加速向新能源汽車傾斜和轉移，已經在行業內保持了領先地位；對于一些在新能源領域起步晚、規劃遲、轉型慢的傳統汽車主機廠和零部件供應商，未來將更多聚焦在汽車后市場，并面臨傳統汽車成熟市場所帶來的成本壓力。

在這種趨勢下，無論是主機廠，還是零部件供應商，都需要加快新能源汽車市場布局，構建面向新能源汽車的高效供應鏈物流服務體系，這樣才能在未來市場中占得一席之地；對于一些只專注在傳統汽車領域發展的主機廠和零部件供應商，更要持續優化供應鏈物流體系，在傳統汽車市場縮減的情況下，優化成本，提高效率與服務品質，助力市場競爭力提升。

3.智能制造加速推進，拓展智慧物流的創新潛能

汽車制造企業向智能制造轉型升級的步伐正在加快，而在汽車企業的智能工廠部署中，入廠及廠內零部件物流智能化是其中一個重要場景，我們看到部分主機廠和零部件供應商已開始積極擁抱技術創新并提升物流運營能力，如GPS車輛位置跟蹤、RFID技術貨物位置跟蹤、B2B物流運力資源平臺、利用無人機進行庫存清點、高自動化程度的倉庫運作等，這些創新技術和物流的結合能夠為運營能力帶來質的飛躍。

值得注意的是，伴隨智能制造逐步深入，如今零部件供應鏈物流的智慧化探索已經不再局限于企業內部，或者企業與企業之間，產業智能物流也在被廣泛關注，部分頭部企業與政府部門共同合作探索智慧供應鏈物流與智慧城市之間的結合，這很有可能會促使汽車零部件供應鏈物流運作產生新模式、新場景

4.雙碳政策逐步推進，將為汽車供應鏈物流塑造新的競爭維度

在我國政府有力推進碳達峰與碳中和目標的背景下，汽車行業企業格外重視物流低碳化運作。其實，多年前歐洲本土制造企業一直在推進節能減排和可持續發展理念，取得了一定的經驗。除了在短途運輸環節加大新能源汽車的占比以外，更多汽車企業已經開始考慮通過采用可循環物流包裝、運輸路徑優化、倉庫屋頂光伏發電，以及大量應用綠電實現零部件供應鏈物流運作等多方面來實現節能減排。

5.銷售模式革新，正促使汽車供應鏈物流尋找新的提升方向

新能源汽車品牌在汽車銷售模式方面多采用直銷模式，直銷模式是互聯網造車新勢力通過自建自營的零售新業態以及提供覆蓋汽車全生命周期的服務，為用戶帶來耳目一新的品牌體驗，解決了傳統經銷商模式下價格不透明、服務體驗欠佳等諸多弊端。

直銷模式是一把“雙刃劍”，在傳統經銷商模式下，汽車品牌商可以將整車庫存轉移到經銷商身上，品牌商因此也減輕了資金占用壓力，同時為及時供應終端客戶提供了保證。在直銷模式下，汽車品牌商管理整車庫存，為了減少資金占用，就要降低整車庫存，但同時也要保證客戶從下單到交付的整個周期縮短，這就會給零部件供應鏈物流對于生產訂單響應的及時性、運作的靈活性、庫存的合理性等都提出更高挑戰。

除了以上五個發展趨勢，突發性事件對汽車供應鏈的影響也不容忽視。近年來，芯片短缺、疫情反復、俄烏戰爭等事件頻發，對汽車零部件供應鏈物流的抗風險能力和供應鏈韌性都提出了更大考驗。

二、核心應對策略

1.洞察政策變化，優化并及時調整供應鏈戰略規劃與網絡布局

對于全球化布局的汽車制造企業來說，要對全球各地區或一些關鍵國家進行定期市場調研及洞察，了解各個國家的貿易政策變化及趨勢走向，及時對零部件供應鏈物流戰略及網絡部署做相應調整。具體策略在下文詳述。

2.定期評估及規劃供應鏈戰略與整體布局

汽車行業企業應建立對零部件供應物流網絡的定期檢驗和規劃機制。以前大多數行業企業在做全球或者各地區的供應物流網絡規劃時，做一次性規劃通常支撐企業未來5~10年的業務發展。而隨著外部環境復雜變化，突發性事件頻發，一次的規劃設計往往只是對當下市場和業務發展環境來說最優。因此，行業企業要加大對零部件供應鏈物流網絡規劃設計的檢驗頻率，結合大數據的應用，定期評估供應鏈網絡布局并作出相應調整，只有這種動態規劃設計機制才能夠適應如此復雜的環境。目前，已有部分頭部企業建立起了這樣的零部件供應鏈物流網絡動態規劃機制。

3.圍繞能力的供應鏈“備份”

在提升供應鏈抗風險能力、增強供應鏈韌性這個課題上，行業中許多企業會采用“風險事件驅動”的方法來管理其供應風險，即以窮舉歸納的方式總結出所有類型的潛在風險，并對業務影響較大的大概率風險事件設計了風險應對措施。雖然耗費大量時間和資源來計算不同風險發生的概率，但一個概率很小的風險一旦發生，因為鏈條效應，也能間接導致企業出現供應鏈危機。

企業需要從“預測風險”向“量化風險”的思想轉變，進而圍繞“能力”進行供應備份，提升企業抵御風險的供應堅韌性。通過識別關鍵能力，設計備份供應鏈，并核算備份供應鏈的成本，從而量化潛在風險（圖1）。例如，對于汽車主機廠來說，如果在不考慮成本和可行性的情況下，最保險的做法就是將所有的零部件供應商都部署在工廠周邊，并把所有零部件設定較高的庫存，但這樣的方案肯定不現實，而且也存在大量浪費。因此，在對供應鏈進行“備份”時應該圍繞核心能力設計，例如在平衡成本最優，響應最快、業務發展支持等關鍵前提下，如何對核心產品的制造能力和相對應的供應能力在哪些重點的國家和區域進行備份。

圖1 供應鏈備份方法

4.構建全價值鏈

伴隨汽車行業直銷模式的興起，市場正在“以客戶為導向”的轉變，構建起“訂單到交付”（Order to Delivery，OTD）的全價值鏈能力，已然成為汽車企業成敗的關鍵。OTD涵蓋了產品研發定義、需求預測和產銷協同、資源分配、訂單管理、生產計劃與排程、制造、物流運輸和產品交付等一系列職能和流程。

汽車行業企業內部職能一般分為“前端”和“后端” 兩大類。“前端”泛指面向客戶的業務職能，如市場營銷、客戶關系管理和銷售等；而“后端”則泛指從企業收到顧客訂單一直到產品交付的整個過程。在直銷模式下，前端客戶下單后需要后端及時響應通知供應商，或者確保庫存里有所需零部件，才能迅速生產完車輛交付給客戶。但如果只是前端市場預測精準，但是后端庫存策略、供應鏈物流不做準備也是沒用的。

因此，汽車行業企業需要站在全局角度找到合適的發力點，才能確保OTD能力真正得到提高。企業想要在前后端利益沖突的情況下破局，就必須站在端到端利益最大化的角度思考問題，通過嚴密的分析和論證，在銷售業績和運營效率之間明確一個對客戶滿意度和業務發展最有利的平衡點，并依據此平衡點來制定科學合理的零部件供應鏈物流策略，以及零部件庫存水平。

當然，在構建全價值鏈的過程中，相較于傳統的流程改善和方法變革，充分利信息化、數字化工具通常可以幫助企業在實現整個供應鏈數據拉動方面事半功倍，甚至帶來顛覆性的效果。

以成本管理為例，運用數字化技術可以幫助企業達到更高的精細化程度和更及時的過程跟蹤管控，推動各業務環節持續降本。依托在這個領域多年的經驗，德勤已經總結開發出一套成熟的成本精細化管理數字化工具，幫助企業快速發掘降本潛力并有效落地（圖2）。

圖2 數字化全價值鏈成本精細管理方法

這個過程大致遵循以下三個步驟：

首先，企業要跳出企業傳統的財務報表統計框架，將各項財務科目重新拆分，并將其與業務運營活動一一對應。

然后，以企業運營活動為單位，利用這套工具中的運營減損引擎（基于業務特點編制的降本機會識別模型），識別重點成本環節的潛在改善機會。以生產制造為例，該引擎能夠對設備效率、人員效率、產出、能耗、物料平衡、設備維護等運營活動進行分析，識別出現狀痛點及改善潛力，如大型設備的生產換型損失、瓶頸設備的運行效率損失、生產輔料的不必要消耗等。在此基礎上，企業應盡可能調動資源制定針對性的改善措施，并為每一條措施明確責任人。

最后，根據第一步中建立起來的財務模型，將各項改善活動與企業財務報表項進行關聯。以縮短大型設備換型時間為例，成本模型將計算出時間節約所帶來的直接人員減少、設備折舊降低、能源消耗優化等多方面的預期財務收益，并在執行過程中通過財務數據的變化持續追蹤實際效果，打造“目標——執行——分析——改善”的良性閉環。通過精細化成本管理數字化工具，企業可以顯著降低管理驅動成本，更好地發掘改善機會，同時更容易將此類運營變革活動推廣至整個價值鏈。

5.提升物流智能化水平

從零部件供應鏈物流增效降本的角度來看，智能化物流技術應用和場景打造十分關鍵。加強自動存儲、自動搬運、智能揀選、智能盤點、智能包裝，以及輔助物流作業的相關技術設備如谷歌眼鏡在廠內物流的應用，以提高效率，減少人力；外部運輸路徑優化，物流運力資源平臺的應用，都對零部件物流增效降本起到了關鍵作用。因此，行業企業正在結合自己的業務場景和需求，大力推進智能化物流建設。

說到新能源汽車供應鏈，是以服務為導向，還是以成本為導向，企業應根據實際情況做出選擇，并根據不同導向去做好物流效率提升或成本優化工作。根據德勤的市場洞見，只有數字化加持下的供應鏈運營，才能幫助企業更好地找到客戶服務與效率成本的平衡。下面以一個例子，來看下數字化技術是如何幫助企業在降低零件庫存的同時快速滿足客戶個性化需求的。

首先，可以通過打通渠道數據更好地“看見”客戶，準確地判斷、預測消費者喜好需求。為了做到這一點，主機廠需要打通原本散落在各個銷售渠道的數據，其中包括歷史銷售和客戶數據、直營門店/4S店及線上門戶等的詳細銷售線索數據、類似（家族車型或競品）車型的銷售數據等。通過將這些市場數據匯總至一個需求感知平臺，并運用人工智能等先進算法，分析消費者和市場對各個車型、選裝類型、顏色等各方面的喜好及未來需求趨勢，需要特別強調的是，傳統的在車型總量層面的預測已經無法驅動后端業務的進一步改進，我們需要在更細層面捕捉市場動態和客戶需求。

然后，需要打通市場需求洞見和供應計劃之間的信息和運營壁壘，打造可以根據未來市場需求實時動態調整的零部件供應能力。在這個過程中，主機廠應梳理、定義各類型需求的最佳滿足方式，這是一個整合了企業盈利策略、品牌推廣策略和供應鏈運營策略的綜合性分析過程。再根據需求的波動幅度、服務水平要求等特點，制定各類零件的差異化庫存和供應策略，最后把這些業務邏輯轉化落地為運營監控邏輯和供應鏈決策算法，實現通過最少的庫存，最大幅度滿足各類客戶的需求。

這套前后端聯動的智能運營平臺，能夠將快速更迭的市場需求與零部件供給策略的直接關聯，并通過數字化供應平臺進行精細化管理，時刻與上游供應商保持高度協同，從而實現最緊密高效的產銷、產供聯動（圖3）。

圖3 產銷供智能聯動決策平臺

上述數字化能力，除了能幫助主機廠縮短車輛交付周期，降低庫存等業務收益外，還能進一步提升消費者在選車購車過程中的體驗和滿意度。在當今互聯網時代，消費者購車時也希望能夠獲得與日常在線購物相似的透明的訂單過程和準確的預計交付時間（ETA）信息，當下各大主機廠的ETA展示主要集中于消費者下單后根據自身運營經驗給予的粗略預估，該信息相對滯后且準確性有限。在實現了上述實時聯動的零部件庫存以及供應商協同后，主機廠可在消費者選車的第一時間告知各類不同的車型、選裝對應的準確供應能力以及相應交付周期，進一步提升消費者購車體驗，加強主機廠銷售能力。

三、關于“走進海外”的幾點建議

10年前，在全球主要發達國家市場基本看不到中國自主品牌汽車。10年后的今天，中國自主品牌汽車已經進入了全球多個國家和地區，越來越多的中國自主品牌正在積極推進海外研發中心、生產基地和銷售網絡等布局工作，而零部件供應鏈物流能力作為關鍵競爭力也備受關注。對于中國汽車制造企業走進海外市場，以及海外零部件供應鏈物流網絡布局，主要提出幾點建議：

1.“走進海外”的基礎是優化運營能力和打造差異化競爭力

汽車企業想要成功走進海外市場，首先要具備“1+1”的能力：第一個“1”就是扎實的基礎運營能力，也就是要持續優化生產制造能力、供應鏈物流能力，能夠達到世界級水平；第二個“1”就是要具備差異化競爭力，要明晰并不斷打造自己進入不同國家和地區市場的差異化競爭力。

2.轉變“局部最優”的傳統思維

在海外零部件供應鏈物流網絡布局過程中，一定要轉變傳統思維。這里的傳統思維就是指，以往汽車企業設立新工廠和物流規劃時，各個職能部門或者各個環節都有著獨立的目標，例如，生產制造部門追求生產效率最高，成本最優；物流部門則追求覆蓋范圍最廣，交付最快，庫存水平最低等。其實，單獨看大家的目標都很合理，但從整體來看時，各個部門之間可能就會出現矛盾。

因此，在全球供應鏈物流規劃過程中，尤其是跨境供應鏈物流規劃過程中，一定要打破“局部智能最優”或者以“局部職能最優為導向”來做規劃設計工作，而是要做到“以能力為中心”，從全局最優視角出發進行端到端供應鏈規劃。什么叫“以能力為中心”？舉個例子，從供應鏈物流網絡規劃角度出發，目標可以是構建最堅韌的供應鏈物流網絡規劃，或是實現最高效的端到端供應鏈物流網絡規劃，同時從業務競爭角度企業需要有差異化競爭力，差異化競爭力可以是比市場價格更優惠，交付周期更短，交付能力更強，也就是無論多偏遠的城市都可以快速交付。這時就不能只是單方面考慮供應鏈物流最優，而是要結合業務發展的角度做全局優化。

3.加強人才儲備，建立國際化的團隊

近年來，我國汽車企業走進海外市場的勢頭強勁，尤其是新能源車企尤為猛烈。很多中國車企在進入海外市場時，也會邀請國內零部件供應商去海外設廠，在這個過程中大多數企業都會發現人才儲備不足，無論是工廠建設與管理人才，還是供應鏈物流規劃設計、運作等方方面面人才都面臨極大短缺，導致海外工作推進緩慢，同時國內領導層也不能及時得到透明信息反饋，難以做出決策，特別是在疫情階段就更難實現去海外出差。因此，儲備一批符合企業“出海”發展要求的人才，是企業順利走向海外市場的關鍵。

4.搭建海外生態圈

無論是主機廠，還是零部件供應商，想要在海外站穩腳跟并走好走穩，就必須要搭建完善的生態圈。

首先，很多企業在走進海外市場時會問，到底是將自己國內的兄弟供應商一起帶出海外共同奮斗，還是應該在海外市場找到本地優秀供應商來搭建整個生態系統？這其實并沒有標準答案，只有在充分了解海外生態系統結構，找到融入海外生態圈的路徑，并知道如何才能能夠支撐海外業務良好發展的基礎上，才能做出準確判斷。

在供應鏈物流層面，對于海外運力的準備工作也要做好，不管是出口物流，還是地區集散中心，包括當地物流服務商等相關資源，都要有足夠的準備。

5.塑造企業文化和管理理念，練好“內力”應對管理難題

在整個供應鏈物流體系落地之后，面臨的就是管理方面的難題。到底該如何管理當地人員和業務？不同的國家，在法律法規、文化背景、工作觀念等各方面都會有很大差異，如果缺乏當地工作管理經驗，即使是具備極強英文能力的中方管理人員也會面臨很多難以預計的管理難題。此外，更不能將國內的公司文化和管理理念硬套用在海外公司，而是應該根據當地情況選擇有豐富管理經驗的管理人才，同時對當地企業文化和管理模式適當進行調整，因地制宜。

（以上內容和觀點主要源于德勤管理咨詢在服務國內外眾多汽車行業企業過程中的實踐積累，以及徐莉娜、金逸軒、甄林萍、鄧卓、朱稼晟等多位專家同事的經驗輸入。）