“ 我們不能單純指望一項公共政策或者創新的政府計劃來解決問題，也不存在一個一般意義上的解決方案。

                                     ---J.D萬斯《鄉下人的悲歌》”

01Bob的困惑

      最近與一位新入職某初創公司A的朋友Bob聊到供應鏈組織架構的問題，他目前的困惑是，由于之前在外企工作的供應鏈大架構中，通常設有庫存控制（IC）以及業務控制（BC）這樣的功能部門，而在國內的民企及中小企業中，沒有類似的組織設定，作為新入職管理層的他，在重新設計供應鏈組織架構時，又想要把庫存管理從上層通盤做起來，那么這樣的關鍵績效目標要放哪個部門主要負責比較合適？他的初步想法是增設物流倉儲部門，但是基于A公司目前是與第三方代工廠進行OEM的合作方式，并沒有自己的制造部門，作為一個新進公司的“空降”管理者，總覺得這樣的設置會有些不妥。

02回顧

      首先我與Bob梳理了他目前關注的問題關鍵點。他目前的任務是重新設計供應鏈部門的組織架構，同時將庫存控制在結構設計中合理地加以安排。我們知道在一般制造業組織架構設計中，一般都會設有財務部，制造部，銷售部，計劃部，采購部，當企業負責人意識到供應鏈的重要性之后，往往會先進行組織架構合并設計，將計劃，采購，制造，甚至質量和工程等等與供給相關的部門全部劃歸到供應鏈的組織結構中去，有些企業會根據實際情況將制造工程和質量單列出來，而有些以研發和產品驅動的公司，尤其是運用代工廠合作方式的組織，亦會將代工廠的制造管理也劃歸在供應鏈管理范圍內。筆者多年在中外企業從事的供應鏈具體工作中，以上三種架構設計都體驗過。針對一個敏捷性組織的架構設計在今天的多元化化的企業模式中可以有更多變式，具體可根據各個組織效率及敏捷性來考量，但是萬變不離其宗有兩種主要架構原則：      

      1.垂直型組織架構：現代型企業常用的垂直整合組織結構作為架構設計基礎，這種金字塔型的架構的優勢在于企業各級單位從上至下開展工作，各級負責人垂直領導所轄單位，下屬報告線相對清晰，也是最基礎的一種組織架構。這種架構適用于一個公司作為整體來運營，也同樣適合一個特定的項目，團隊和部門。在垂直結構中，重點在于層級，權力集中于中上層。執行層通常沒有決策權。好處是在流程明確且責權清晰的條件下，執行落地效率高，成本中心劃分明確，但由于一線執行層缺少決策權，一旦遇到變化頻率較高且不可預測性的事件發生時，必須層層上報等待高層決策批復，溝通成本高；于是容易帶來“深井式管理”的風險，導致諸多問題都會向上堆積到頂層去決策，造成決策效率低下，頂層管理級疲憊不堪。所以為什么在許多創新型的組織中或者新的項目領域，組織開始逐漸放棄這種垂直型的架構設計，轉向扁平型組織架構。

      2.扁平型組織架構。也稱為橫向組織架構，區別于以上垂直型組織架構，橫向組織結構更靈活，可以鼓勵團隊創造力并快速解決問題。由于層級較少，對于最高管理層的要求較高，且對于團隊成員的素質要求也比垂直型架構更高，外企中比較常用Individual contributor來稱呼這些在組織中雖然不帶下屬但是通常是自己專業領域的SME（Subject Matter Expert),即精通某一領域或者主題的專家，他們的意見在關鍵時刻往往可以直接影響項目經理或者最高層級的決策, 因為SME對與他們專業領域的風險是或者最為了解和熟悉的。這種扁平型的架構其實對于頂層管理有更高的要求，不僅在于他/她的直接匯報下屬成員更多，而在于這些下屬相對與垂直架構的團隊成員而言，更多的是“武林高手”甚至是“特種兵”，要全面綜合這些人的建議并且使團隊達成一致性，對于領導者的Leadership考驗更大。這種架構可見的風險在于對那些需要快速決定并執行的組織而言，這種架構設計方法會導致多個不一致的意見并行，比如具體執行人不知道在關鍵時刻該向誰求助。

03建議

那么回到最初的問題，作為供應鏈高級管理者，此時需要聚焦在供應鏈組織設計過程中，如何布局才能讓組織從前端設計就更好地兼顧庫存管理與控制。

試想當一個初創型公司A使用在沒有設計物流部門的功能結構時，或者這個組織的運營為依托代工廠的代工代料模式。由采購部負責實物供應，代工廠負責材料管理，銷售部負責安排第三方物流進行實物配送走電商渠道。庫存管理部分由各部門控制，但由財務部門監督。這會產生什么結果？

顯而易見，以上分散在各部門的庫存管理，原材料是代工廠運營的一部分，成品是銷售和營銷或分銷管理的一部分。雖然代工廠是通過訂單進行結算，但是羊毛出在羊身上，基于最初產品代工協議的庫存責任分配，冗余的原材料及成品庫存遲早也會計算給A公司。而在這種情況下，最小化總庫存往往會變得非常具有挑戰性，因為每個職能部門都有保持自身安全庫存的動機，甚至會或多或少備一些緩沖庫存，最后會根據牛鞭效應在末端成倍放大。而一旦這些庫存形成，往往就是后知后覺，處理起來非常被動。

首先，我與Mr.Bob在了解了其公司產品策略及銷售策略之后，建議他的供應鏈部門采用扁平型的基礎組織架構設計邏輯，不僅因為是A公司為初創型企業且目前的代工廠的模式運營，不需要太多的執行層在總部，所以不需要像工廠管理設計較為垂直的架構。而且扁平型的架構也便于空降兵Bob盡快與他的直屬下級展開工作，溝通效率更高，且更為適應初創型公司組織設計需要實時根據市場以及競爭對手情況，快速決策的敏捷要求。其次，我不建議Mr.Bob基于他以往在外企的經驗，新建一個物流部門出來，主要原因并非物流不重要，而是因為目前A公司的物流網絡較為簡單，SKU較少，只需要指定貨代與代工廠的物流部聯系發貨即可，且目前公司產品不涉及進出口且并沒有太復雜的物流網絡設計要求。目前的物流運營依靠代工廠的物流倉儲部是完全可以承擔的，只是需要細化管理工廠的物流表現可以通過設計物流指標來考核達成。

第二，為了從整體上統籌庫存指標，全鏈條控制庫存表現，建議在供應鏈部門設計交付管理部或者訂單管理部，名稱可以多變，但是這個部門的職責主要對交付負責，并且對庫存管理總負責。通過良好的S&OP機制從預測和需求計劃的源頭對渠道和銷售端的成品庫存加以控制，對物料供應及供應商協同段考核供應風險（冗余及缺貨，呆滯等），同時需要計劃員具備良好的財務思維，理解庫存對應的不同財務科目以及庫存周轉率對供應鏈運營的影響等等。在公司初創時期做好庫存管理是維持供應鏈健康度的一劑強心針。

當然，庫存管理問題作為供應鏈管理中的一項重要課題，是與計劃和控制庫存相關的企業管理分支，遠遠不止在組織架構設計中就可以一勞永逸解決的。如何去做好需求計劃，補貨周期的設計，做好庫存的SMART（筆者另一篇文章會做專門的闡述）管理等等，都會是貫穿日常供應鏈管理的方方面面。而且供應鏈管理者需要根據企業自身發展所處的不同時期與市場定位，商品的特性來時時復盤自己的庫存管理策略，也可以根據實際情況反推組織架構改善?？傊?，回到供應鏈管理倡導的一貫態度：持續學習，永遠不要滿足于過去的成就。