要在跑動過程中瞄準，然后開搶。

編輯手札：

這里是未來汽車日報策劃的專訪欄目《BOSS說》。2022年，第二波新造車創業浪潮加速落地，自游家NV、問界M5、集度首款車型接連問世；“蔚小理”頻繁發力，蔚來ES7、理想L9、小鵬G9圍攻中大型智能純電SUV領域，新能源汽車市場進入百家爭鳴的春秋戰國時期。蔚來創始人李斌曾預計，2025年將迎來智能電動車決戰之年。在此之前，眾車企暗自蓄力。我們將以“蟄伏春秋”為主題，與諸位新能源車企的BOSS聊一聊，如何備戰2025。第三期，我們采訪了哪吒汽車聯合創始人、CEO張勇。

采訪正值五一假期第一天，對于被困在上海家中的張勇來說，和大多數人一樣，這都是一個特殊且從未有過的體驗。改變是巨大的，過去幾十天，家里成了張勇的“臨時指揮中心”，通過電腦和手機，連接著整個公司7000多人的團隊。

疫情下的生活難免受到影響，但對于一家公司的掌舵者來說，前進的步伐絕不能輕易被打亂，往日高強度的工作節奏依然充斥著居家辦公的每一天。在與未來汽車日報的對話中，談及哪吒的成長與規劃，張勇言語間仍時刻保持著清晰的目標感。

因疫情受限的生活，同樣影響到了整個車市，不過造車新勢力每月第一天發布上月交付量的慣例卻未中斷。采訪完的第二天，哪吒以8813輛的成績位居排行榜第三名，但闖進原本穩固的頭部陣營這件事，對哪吒而言，已不再新鮮。

過去一年，因為銷量和排位的變化，哪吒汽車成為備受矚目的焦點，連帶著被推向臺前的，還有此前很少出現在聚光燈下的哪吒汽車聯合創始人、CEO張勇。

“80分還是有的”。對于這個逆襲的故事，張勇打出自己心中的分數。雖然他多次強調，坐上銷量比拼的牌桌并非是哪吒的目標，但對于仍在發展初期的新勢力來說，規模仍是資格賽的評判標準之一，也代表著各家階段性的突圍結果。

不過對于成為哪吒掌舵者這件事，在張勇身上，并無太多跌宕起伏的劇情，其職業生涯也都始終圍繞著汽車。在加入合眾汽車之前，張勇經歷了奇瑞新能源的從無到有，也帶領著北汽新能源解鎖了10萬輛的年銷成就。

過往的成績成為其行走江湖的利器，也讓張勇決心跳出舒適圈開啟一段新征程。當清華的老同學、哪吒汽車創始人兼董事長方運舟遞來橄欖枝后，兩人一拍即合，“我在原來的單位做到年銷量10萬臺，我覺得該做的事情基本上都做到了，很快就決定過來（合眾汽車）。”

因為他的到來，原本并無太大聲量的合眾汽車開始重塑品牌，作為“資深漫畫迷”，張勇將自己的興趣愛好滲透進公司的企業文化中，代表著勇敢無畏，不認命的哪吒汽車順勢而生。新的活力也逐漸滲透進公司的每個角落，就連哪吒的辦公樓內，會議室的命名也都取名為太乙真人、殷夫人、姜子牙、敖丙、李靖、哪吒等。

當原本500多人的團隊擴張到7000人左右的規模，身處戰場中的張勇雖然頻頻迎來銷量捷報，但也要時刻警醒著水下無法清晰預判的暗礁。在張勇眼中，如今剛剛邁過萬輛的成績，“距離未來每年50萬、80萬的目標還是差得遠。”

更不用說，定位大眾市場的哪吒，如今也要憑借依托全新山海平臺打造的哪吒S向上發起沖擊，爭奪更大的市場。

在張勇看來，此時最大的挑戰是自己，如何把自己設定的目標、計劃完成好，服務好用戶，緊盯用戶，才是最核心、最根本的問題。“如果只看競爭，你就會越來越焦慮，你的動作就會變形。所以我覺得還是按照自己既定的策略往前走，至于未來誰是競爭對手，打完這一仗再說。”

以下是張勇與未來汽車日報的對話：

從職業經理人到企業掌舵者

Q：和之前在傳統車企的經歷相比，加入哪吒汽車有哪些改變？

A：我覺得有兩個最大的不同。第一是危機意識變重了，原來是職業經理人，考慮更多的是今天執行、戰術層面的事情，但到了創業公司，最重要的任務是建立目標找方向，不能走偏，所以明后天的事情要想得多一些。

第二個就是心態的變化。之前邊界外的事想的少一些，后面有集團，上面有領導，他們可以提供幫助和支持。現在是主人翁，找資源、建團隊什么事都得想，只能是自己往上頂。

Q：身份改變之后，你覺得有哪些挑戰？

A：我覺得挑戰有兩個。第一個是現在的競爭關系，無論是現有的成熟汽車品牌還是新勢力品牌，在中國都會存在很強的競爭關系，所以視野和格局都面臨著挑戰，要變得寬廣一些。

第二個是知識結構絕對要變。原來我們很少去關注芯片、軟件、互聯網行業。現在車慢慢成為一個智能終端，就得往這個方向思考，怎么讓自己的產品更有競爭力。

Q：作為哪吒汽車創始人，方運舟董事長當時邀請你加入的過程是什么樣的？

A：我們是大學同學也是同事，他開始創業的那幾年，我們一直有交流，情況都比較了解。并且我們對行業的認知也比較相同，我覺得這是一個好機會，屬于一拍即合。當時他有一句話很打動我：你能不能自己來建立一個消費者認可，能夠改變生活、能夠創新行業的品牌。

Q：如何評價彼此？

A：我覺得應該是最佳搭檔了，相信他也認可這句話。在這么多的創業公司里，我認為董事長和CEO配合默契、關系和諧，我們肯定是其一。

創業還是挺折磨人的，有無數困難等著，在一些至暗時刻能不能守得住，能不能在微光中找到方向，第二天還能不能爬起來繼續戰斗，需要很堅韌的心態，他具備這個素質。

再有就是包容和寬廣的胸懷，像我來之后，經營上的事他也挺放手。實際上企業經營的一些目標是有風險的，一步踏空可能就走向了萬丈深淵。他能夠信任支持我做決策，到現在為止，在方向性目標線上，我們沒有任何不同的意見。

并且我也向他學習，作為CEO，和下面的副總對接不能越位，這就需要你招一個好的人，然后你得信任他，然后充分放手讓他去干，這個內核還是包容。大的胸懷、格局，這些還是挺讓人敬佩的。

哪吒的誕生與擴張

Q：給品牌命名哪吒，這個決策過程是怎么樣的？

A：我加入時，還沒有產品推向市場，公司名字是合眾，聽起來也挺好，但是作為品牌，有點平淡沒有銳度，很難記得住。當時想來想去，想到了哪吒，哪吒年輕勇敢無畏，敢打破常規，不認命，跟我們創業公司的精神內核比較契合，而且這個名字在中國大家應該都知道。也想過悟空，但是已經被別人注冊了。

Q：從500人到現在7000多人，你們是如何搭建團隊的？

A：招人建團隊是我最重要的工作之一。汽車是一個比較嚴謹的行業，它涉及到乘客和行人的生命安全，需要流程和規范，所以找團隊時，汽車行業經驗非常重要。不過渠道、商業模式上需要有一些創新，所以我就要思考哪些崗位需要傳統人才，哪些崗位要招一些跨行業的，比如科技、互聯網。團隊需要一個復合型組合模式，根據不同的崗位，招不同的人。

Q：對于看中的求職者，你會怎么去說服對方？

A：約著當面談，一次不成，多談幾次，用企業精神、薪酬、事業來打動人。談過最多的有四五次，但是后來沒成的也有一些。

Q：現在直接跟你匯報的有多少人？

A：現在公司十個左右的副總，都向我直接匯報。我自己考慮更多的，一個是戰略規劃，包括公司的市場定位、業務定位、產品規劃、營銷規劃都必須親自上手，給公司定規劃、定方向、定目標。第二個就是組建團隊，包括核心的高管和骨干人才。第三個就是找資源，比如說找資金，找一些重要的合作伙伴。

在跑動過程中瞄準，開槍

Q：去年哪吒月交付量首次進入新造車前三名，當時你的想法是什么？

A：這個跟我們預期規劃比較符合，因為哪吒定位大眾市場，當時第一款車是哪吒U，15萬左右，第二款車哪吒V是6-8萬，產品競爭力夠，渠道建設、營銷規劃也穩步推進，業績自然而然就能夠得到。

不過我也不認為做到前三就有多厲害，目前新能源汽車滲透率還比較低，哪吒月銷量才剛過萬，距離未來每年50萬、80萬的目標還差得遠。

Q：有沒有給哪吒訂制一個進入新勢力前三的時間表？

A：沒有。剛開始哪吒不太關注排名，只不過后來發現大家都在做排名，業內也比較關注，所以我們才覺得應該到里面排一排，讓大家都知道哪吒。

Q：進入前三會有壓力嗎？擔心有一天又掉下來？

A：目前我們工作做得比較扎實，就像竹子生長一樣，頭幾年可能是往下長，根扎得很深，后面才是快速往上長。我們只要把產品、技術、質量、成本、控制、渠道、服務做好做扎實，我覺得結果一定不會太壞。我對未來還是抱有很高的期望，還真沒有特別的焦慮。

Q：去年7月你發微博說“在跑動過程中瞄準，然后開槍”，你認為現在哪吒命中了幾環？

A：80分應該是有的，在跑動中調整策略和方向，這就是我們企業的生存之道。到目前為止，我認為還沒有踏空過一步，也沒有重大失誤。

Q：今年哪吒的跑動速度會提速嗎？

A：還是照著既定的目標，按部就班往前推進，沒有加速，也沒有減速。第一個是海外市場的開發，先把泰國，東南亞市場做好。第二個動作就是把哪吒S成功推向上市。最后在智能技術方面，在山海平臺上，我們在做第二款、第三款車型的開發，會在明后年相繼推出。

戰術層面，在營銷、傳播、生產、供應鏈上可能有一些調整，那是正常的。總體的戰略規劃、業務目標和計劃，沒有做大的變化和調整。

汽車行業是一場馬拉松比賽，不是百米加速，所以我們要堅持長期主義，把事情想清楚、把目標定好，然后按照既定的規劃往前跑。

“進城”與“出海”

Q：目前哪吒汽車還有哪些正在改進的？

A：第一個是我們想做海外業務開發，但人才儲備，對海外市場的研究和認識，以及用戶的了解和服務，還需要繼續強化。第二個是對下一代技術平臺的研發，我們還需要加大力度，哪吒汽車會把原來的智能技術跟隨策略調整為局部領先策略，看能不能在整個行業實現領先。

Q：有人會質疑在路上看到哪吒的數量低于蔚小理，目前哪吒的銷量結構是什么樣的？

A：目前哪吒的主要市場在一二線城市，這部分的銷售占比已經超過三分之二，剩下的在三四五線。消費者覺得在路上看到哪吒比較少，我認為跟北上廣深比重稍小有關。下一步我們將結合哪吒S的上市，重點開發北上廣深一線城市。

Q：“進城”是哪吒今年的主要任務，占比多少才算達到目標？

A：我們不是很看重占比，看重的是哪吒S上市之后的表現。因為它的價格在20-30萬之間，如果在這個價位我們能做到月銷1萬，那“進城”這個目標就算圓滿完成了。

Q：出海的第一站為什么選擇東南亞市場？

A：東南亞市場跟我們現有的產品契合度還是非常高的，今年面向海外能推出的產品是哪吒V，哪吒U也在開發過程中。哪吒V作為10萬元以內的產品，我認為在東南亞市場會有很強大的生命力，而且離中國比較近，未來本土化生產CKD渠道服務和建設，包括人員的管理都會更容易一些。

目前來看，東南亞市場對我們的產品接受度非常高，我相信會有一個不錯的結果，可能還會超出預期。第二步我們要進軍歐洲市場。

Q：對海外市場的銷量預期是多少？

A：我們規劃是到2026年，實現年銷量達10萬輛的目標。

未來誰是競爭對手，打完這一仗再說

Q：對于2025年各家都設置了一個現在看起來比較激進的銷量目標，哪吒的目標是50萬，你認為想要實現都有哪些挑戰？

A：設定一個高目標，然后取得一個比較好的行業地位，這是下一場競爭很重要的指標。但銷量目標只是一個數字，它代表著你在行業中的排次，最終決定成就的，還是規模經濟。靠產品、靠服務，讓消費者接受這個品牌，與此同時，還要將成本控制住。這個目標可能還會向上調整，目前不方便透露這個數字。

Q：今年從動力電池到零部件，車企都面臨著很大的成本壓力，除了調整價格，哪吒還會有其他辦法去緩解嗎？

A：原材料零部件價格的上漲不能都轉嫁給消費者，企業得自己消化一部分。所以還是要挖掘企業潛力，把自己的經營做好，最大化減少原材料和零部件成本上漲帶給用戶的購車成本壓力。

Q：接下來會保持怎樣的產品節奏？

A：我們會以每年一款新產品的節奏來服務用戶，海外的產品線基本上會比國內產品線晚上市半年到一年，按照這個節奏來推進。

Q：王興曾經判斷未來國產汽車品牌的存活率會很低，你怎么看行業洗牌？

A：時間線如果再放10年、20年，我覺得這個話部分正確，因為未來行業肯定需要整合，兼并重組淘汰。但近三五年屬于快速發展期，現階段用戶需求太多樣化。機會多，所以不斷有新進入者，企業內部也會加速創新轉型。但這個賽道不是贏家通吃，春秋戰國之后，什么時候一統天下，整個市場就剩個10家、8家，可能需要10年、20年才會顯現出這個局面。

Q：近兩年仍有很多新玩家涌入，哪吒最大的對手是誰？

A：這個時候最大的挑戰是自己，把自己設定的目標、計劃完成好，服務好用戶，緊盯用戶，這是最核心、最根本的問題。如果只看競爭，你就會越來越焦慮，你的動作就會變形。所以我覺得還是按照自己既定的策略往前走，至于未來誰是競爭對手，打完這一仗再說。

練好內功活下去

Q：哪吒定位大眾化市場，但智能化的投入成本都比較高，未來如何平衡配置和成本？

A：智能技術方面，我們正在加速從原來的跟隨策略向局部領先策略調整。未來三五年內，這些技術在整個行業應用會加速，能夠為整車產品提供更好的用戶體驗，用戶也會越來越關注，我們會對一些技術提前布局和投入。

不過出于經營考慮，這些技術會投放在高配車型上。如果消費者覺得太貴，自己也用不上這些技術，可以選擇我們提供的中配和低配版本。哪吒還是希望做一個大眾化的產品，未來我們會把技術打磨好，持續降低成本，這樣就可以普及到所有車型上，在用戶服務和產品性能上取得領先優勢。

Q：為什么會在超充之外選擇布局換電，進展如何？

A：還是性價比的問題，因為超充整車成本會很高，充電設施成本也會上去。對于to B業務，比如出租車網約車，大家還是很看重成本，超充短期還是很難實現，太貴了，換電對于to B業務還是有一些應用前景。

換電業務我們做了一些小規模的試驗和嘗試，但目前沒有把它作為一個主要的產品技術方案來推進。我覺得對to C市場，還是以整車銷售為主。至于說物理的換電池，還是金融方案的車電分離，我們還在研究和探討，暫時沒有作為我們的主要方向。

Q：未來換電業務會和寧德時代合作嗎？

A：不排除有這個可能，我們在電池技術、底盤技術上已經有一些合作，現在還不方便透露。

Q：今年行業中也有企業傳出裁員的消息，你怎么看這個現象？

A：企業發展到一定階段，肯定會有優勝劣汰，可能是有些人不太適合這個崗位需要，或者說跟不上企業發展，這種自然的淘汰和調整我覺得是正常的。

Q：當下這個階段的關鍵詞是什么？

A：練好內功活下去。