一跨國公司合理化SKU

隨著新冠病毒奧密克戎株在全球范圍內(nèi)持續(xù)蔓延，許多零售企業(yè)都感覺到了供應(yīng)鏈變得越來越復(fù)雜，開始收縮戰(zhàn)線，采用了SKU合理化（SKU Rationalization）的策略。

著名的食品公司好時Hershey已經(jīng)采用SKU合理化方法，在貨架上僅放置2至3種最暢銷的商品，這樣可以減少SKU數(shù)量，釋放產(chǎn)能，降低供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。

這種方法是食品企業(yè)常用的策略，可以在通貨膨脹和供應(yīng)受限制時提高企業(yè)的運營效率。根據(jù)美國勞工統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，食品價格在過去一年中上漲了7.4%，惡劣天氣和近期的俄烏沖突又在持續(xù)推動商品價格上漲。

可口可樂公司早在2020年4月就啟動了SKU合理化行動，專注于公司最核心的SKU和品牌，計劃減少50%的商品，也就是那些銷量很少的長尾SKU。

美國財富500強服裝公司Hanesbrands從2020年以來已經(jīng)削減了30%以上的產(chǎn)品，而且還在持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品組合。通過減少SKU數(shù)量，可以提高制造效率和利潤，并抵消部分通脹和運費上漲的影響。

除了零售，其他行業(yè)也在積極采取減少SKU的措施。美國建筑巨頭KB Home公司飽受著各種建筑材料短缺之苦，從窗戶、地板到車庫門，都出現(xiàn)了材料供應(yīng)不足的情況。公司不得已砍掉一些SKU，并尋找替代的供應(yīng)商和建筑材料。

這些來自于不同行業(yè)的跨國集團都在采取行動，讓SKU組合更加合理。需要注意的是，合理化并不是簡單粗暴地砍掉一些銷量差的商品，而是在降低供應(yīng)鏈的復(fù)雜性Complexity。

二為什么要降低供應(yīng)鏈復(fù)雜性？

在SCOR模型中，我們的企業(yè)一般都是整個鏈條中的一個環(huán)節(jié)，上游是原料和零部件供應(yīng)商以及他們的供應(yīng)商，下游是客戶和他們的客戶。

整個供應(yīng)鏈是由無數(shù)個企業(yè)共同組成的。每家企業(yè)都在提供獨特的商品，比如好時公司生產(chǎn)的是巧克力和糖果，可口可樂生產(chǎn)各種飲料。

為了增加銷售額，企業(yè)定期都要推出新產(chǎn)品，時間一長，SKU數(shù)量就會越來越多。很多公司都在新品開發(fā)上投入大量資源，卻很少有人會關(guān)注到大量的SKU會給供應(yīng)鏈造成的后果。

我們知道每款商品都有一個對應(yīng)的物料清單，也就是BOM。新增加一款商品，都會增加新的原料、零部件或是包裝物。當(dāng)你只有幾十種SKU時，供應(yīng)鏈相對是簡單的。

當(dāng)SKU數(shù)量成千上萬時，我們管理的對象是海量級別的，供應(yīng)鏈開始變得復(fù)雜。

隨著原料種類的增加，上游供應(yīng)商數(shù)量也多了起來，因為每家供應(yīng)商僅能提供部分的原材料，沒有哪一家可以把所有需要的物料都配齊，而且是以最低的價格供應(yīng)。這種供應(yīng)商是不存在的。

相比之下，客戶的情況更加復(fù)雜。我們做的不僅是國內(nèi)的業(yè)務(wù)，還有國際的生意，世界各地市場各不相同，這使得SKU和相應(yīng)的原料數(shù)量又增加了。供需市場的多樣性也加劇了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。

供應(yīng)鏈上的組織是相互連接，且互相影響的。這種關(guān)系存在于企業(yè)的內(nèi)部和外部。

以內(nèi)部為例，需求的起點是銷售和市場部，他們負責(zé)發(fā)掘市場需求，開發(fā)新的產(chǎn)品，然后由工程研發(fā)團隊負責(zé)設(shè)計，客戶批準后進入大規(guī)模生產(chǎn)階段。

如果項目進展順利，供應(yīng)鏈將會根據(jù)物料清單開始采購原料。如果在項目開發(fā)過程中發(fā)生了設(shè)計變更，客戶要求使用新的原料，這意味著原本采購的物料可能會被廢棄，或是需要緊急采購新的原料。不管是哪種情況，都會給供應(yīng)鏈帶來巨大的挑戰(zhàn)。

在商品生命周期的末期，如果客戶決定中止某款商品的銷售，物料清單中的專屬原料就會成為呆滯庫存，因為市場需求已經(jīng)不復(fù)存在，采購訂單已被取消。

在供應(yīng)鏈中，一個公司的決策會影響其他公司，它可能是來自于供應(yīng)方，也可能來源于需求方。只要企業(yè)身處于鏈條之內(nèi)，就必然會受到其他組織的影響。

不僅如此，這種影響很可能是不透明的。對市場部門來說，豐富產(chǎn)品線，加大產(chǎn)品覆蓋度，這是很常規(guī)的套路，毫無疑問能夠增加銷售額。但他們并沒看到給供應(yīng)鏈造成的復(fù)雜性，因為市場人員對于這種相互影響知之甚少，或是在有選擇性地忽視它，如何管理供應(yīng)鏈不是他們的工作職責(zé)。

部門往往只看著自己的KPI，比如運輸部門為了達成運費控制的目標，會選擇運費較低，時效沒有保障的第三方物流，采購原本的到貨日期就得不到滿足。

客戶為了控制自己的庫存，就會推遲或取消已經(jīng)確認好的訂單。如果供應(yīng)鏈人員缺乏相關(guān)經(jīng)驗，就難以在第一時間內(nèi)發(fā)掘問題，因為這些相關(guān)影響并不會體現(xiàn)在溝通的過程中，只有“老司機”們才能敏銳地推測出相關(guān)的結(jié)果。

最后一點，供應(yīng)鏈是動態(tài)變化的，時刻都有新情況發(fā)生。一旦城市出現(xiàn)了疫情，該地區(qū)的物流運輸就會受到波及，供應(yīng)面臨中斷的風(fēng)險。一家上游原料供應(yīng)商的破產(chǎn)，可能會給終端客戶造成斷供影響。

因為供應(yīng)鏈中的原料有多樣性，組織之間互相連接、影響，且這種關(guān)系通常是模糊的，再加上動態(tài)的環(huán)境，所有因素疊加在一起，就能造成巨大的復(fù)雜性。想要降低這種復(fù)雜性，合理化SKU就是很好的一個突破口。

三如何實現(xiàn)SKU合理化？

1.二八法則

相信大家都聽過著名的“二八法則”，也被稱作Paretoprinciple，80/20 法則、或是關(guān)鍵少數(shù)法則（VitalFew）。

能夠為企業(yè)帶來80%利潤的商品，往往僅來自于20%的頭部SKU，而剩余的大多數(shù)是長長的尾部商品，僅能貢獻20%的利潤。

我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)銷售目標最大化，花費了大量時間精力和資源在這些微不足道的商品上面。

在傳統(tǒng)會計的作業(yè)成本法中，供應(yīng)鏈的復(fù)雜性并沒有被計算在內(nèi)，這使得高復(fù)雜性的長尾商品成本被低估了，也就出現(xiàn)了“賣得越多，虧得越多”。這是許多企業(yè)選擇優(yōu)化SKU的主要因素。

2.如何優(yōu)化SKU

我們已經(jīng)鎖定了目標，在具體實施方面，需要做好這三件事。

首先是組成跨部門的團隊。降低復(fù)雜性是供應(yīng)鏈團隊的專長，但我們并不能獨自進行決策。

SKU之間存在一些相關(guān)性，部分利潤很低的商品，可能存在于某個利潤很高的產(chǎn)品組合之中。如果我們擅自中止了某個SKU的生產(chǎn)，可能會對其他商品的銷量造成影響。

最好的做法是邀請市場部同事一起決策，他們是最懂市場的人，能夠和客戶確認是否要中止某個SKU的銷售，并且能對銷售額和利潤的影響做出準確的判斷。

其次是要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)，畢竟砍掉一些商品肯定會影響到某些產(chǎn)品線的銷量，而那些產(chǎn)品線負責(zé)人可能還在掙扎著要完成當(dāng)季的指標。如果沒有高層支持，供應(yīng)鏈是很難擺平產(chǎn)品線的。

最后，產(chǎn)品優(yōu)化是一個持續(xù)的活動，我們會不斷地引入新品，所以需要持續(xù)淘汰對利潤貢獻較少的長尾商品，從而降低供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。

在新品開發(fā)階段，我們也要考慮到該產(chǎn)品的復(fù)雜性，比如是否需要投資新的設(shè)備，或是開發(fā)新的供應(yīng)商或配方，只有把這些因素考慮進來，才能計算出更加客觀完整的投資回報率。

合理化SKU的不僅可以抵消通脹、緩解供應(yīng)中斷的風(fēng)險，還可以提高預(yù)測的準確性和整體的運營效率。在充滿不確定性的大環(huán)境里，我們更需要做一些減法。輕裝上陣，才能走得更快、更遠。