前言：馬失前蹄，脆弱肇始

Gartner昨天正式公布了2022年的全球Top25供應鏈的報告。多年來它一直在定義卓越供應鏈的全球企業，從300家企業尋找優秀的踐行者。在當前制造格局令人焦慮的不確定性下，看看那些優秀企業所采取的措施，具有很強的現實意義。

圖：Gartner全球供應鏈Top25榜單（2022）

中國有兩家企業入榜。八次入榜的聯想，這是第一次闖入第九名，錄得歷史最好成績，將惠普和戴爾甩在后面。再后面，還有Zara母公司、寶馬和西門子等。

正好，昨天聯想也公布了2021/22財年全年業績：全年營業額近4600億人民幣，同比增長18%，大漲700億人民幣。

而這次供應鏈榜單的排名，也比去年也大幅度上升7位，恰如其分地呼應了業績的增長。

供應鏈的前后端，有著精細和漫長的因果關系。沒有好的供應鏈支撐，一個組織的競爭力是難以想象的。掉了一只馬掌，失去一匹戰馬。失去一匹戰馬，敗兵一場戰役。敗兵一場戰役，毀掉一個王朝。這個馬失前蹄的故事，應該是人類歷史上最古老的記錄，表達了脆弱的供應鏈所導致的災難。

說來也并不奇怪。兩年前疫情剛開始的時候，很多電腦工廠無法發貨的原因很簡單，就是缺少裝貨紙箱。紙箱的價值可能只有萬分之一，而且它在用戶拆開的一剎那就會被扔掉——這是它的宿命。但是，沒有它，一臺電腦就是不能出廠。供應鏈的脆弱，其實是無處不在。

因此Gartner入選供應鏈Top25的顯著特征，就是將供應鏈看做企業的一種戰略武器，而非簡單地降低成本。

供應鏈生病了，慢性病

很顯然，全球制造版圖已經無法寧靜，到處都是黑天鵝群的沖擊和玻璃心般的脆弱。

全球中間產品占全部貨物貿易量的比例已經超過一半，供應鏈自然也早就緊密地結合在一起。當供應鏈在某一個點上，受到干擾，它就像蜘蛛網一樣迅速傳遞到每一個節點，從而對產業鏈形成了巨大沖擊。越是價值鏈融合程度高的行業，如汽車、電子和機械設備等，這種振動就越大。一個城市的供應鏈斷裂，千里之外的城市都會受到影響，產業鏈甚至會出現癱瘓。而2022年，供應鏈對網絡依賴性和脆弱性更徹底地展現在民眾面前。

物料的缺乏，總是會出現。2011年3月，日本爆發9級大地震，國際市場閃存價格漲價近20%；2016年2月，臺灣高雄地震，全球邏輯芯片價格上漲20％；2021年3月，大型集裝箱運輸船“長賜號”在蘇伊士運河擱淺，貨運集裝箱“一箱難求”；2021年10月，泰國爆發洪水，硬盤價格達到翻倍漲幅。芯片荒，則成為近兩年供應鏈上的最令人記憶深刻，也是最鮮亮的傷痕。這種缺乏，跟全球分工有關，有時候是天災，有時候是人禍，甚至指向了壟斷市場格局。汽車這兩年缺芯缺的厲害，但它對于車廠所表現出來的癥狀，其實是一級供應商控制器的缺乏——主機廠一般并不會直接對著芯片廠家。而很多控制器都是壟斷在德國博世、大陸的手里，而它們幾乎是上游車規級芯片的主導者。這是一個連環套。對于電腦廠家而言，液晶屏這兩年缺貨的情況，比以前相比會少很多，這是因為京東方、華星、天馬等都已經實現國產化，打破了此前日本、韓國的壟斷。而在CPU、GPU芯片依然是全球寡頭的情況下，則會產生很大的依賴性。在芯片荒大背景下，缺貨也時有發生。

這意味著供應鏈的脆弱性，也跟本土化的能力直接相關。

全球化的浪潮從上個世紀九十年代開始成長起來，而在中國加入世貿組織之后，則進入了加速抬升的階段。但現在的全球貿易紛爭，和各種地域政治的影響，供應鏈的地域之間的排列，有重新組合的現象。全球化逆流、甚至慢球化（全球化減速），成為更多人關注的焦點。它為既有的制造秩序，帶來了意外的挑戰。

日本豐田汽車所形成的精益生產和Just-in-time（即時供貨），在經歷了豐田的大野耐一等人打磨了四十年，這期間經歷了日本物美價廉的汽車、電子產品橫掃美國。受到強力挑戰并變得空心化的美國制造，開始注意到日本制造的方式。上個世紀九十年代美國教授挖了豐田生產的要義，并提煉出精益思想理論，統治了隨后三十年的制造界。供應鏈之間的關系，也是引人注目。整車與上游零部件廠商建立了親密而單一供貨商的聯系，這種協作關系可以被稱為“經濟聯盟體”Keiretsu——這個詞有很強的日本屬性，類似久經考驗的友誼聯盟。在其他行業如工程機械也是如此。全球第二的工程機械小松，有一個大約160家外協企業組成的“綠色外協會”，既有如普利司通輪胎、電裝零部件大企業，也有100多家中小企業。在最困難的2008年金融經濟危機的時候，外協企業利潤率仍然達到7%，高于當時東京上市公司的平均利潤率5.4%?？梢哉f，與供應商的聯合協同，共闖難關，起到了非常好的作用。實際上，日本經聯會是日本工商界最有影響力的三大協會組織之一。而到了國外，可以想知，它們也都是一起抱團出海投資。

但是，當下的不確定性時代，已經彰顯出它應對風險不足的漏洞。2011年的日本關東大地震是時代對豐田生產方式的一次警告：在地理災害面前，零庫存的供貨方式，會呈現巨大的脆弱性。它所隱藏的另外一個弱點就是單一供貨源。盡管日本豐田也廣泛采用了全球化的分工，和多樣化的供貨商。但奇特的是，在供貨商的多次交叉之后，大部分重要的零部件依然指向單一供貨商：瑞薩電子，而這個公司正是在地震中損害最大的工廠。豐田不得不派駐了數千人的工程師，重新搶修瑞薩工廠，損失慘重。

痛定思痛，如何在受到意外沖擊時，繼續維持生產能力？豐田等企業制定“業務連續性計劃”（BCP）。針對生產周期的關鍵零部件，會要求一定程度的庫存。例如芯片等關鍵零部件的安全庫存，以前只有1個月，后來增到4個月。

2021年意外的芯片短缺之后，很多汽車制造商只能減產。而越精益，越容易摔跟頭。以北京奔馳為例，由于僅僅儲備了1天的安全庫存，加上停工，疫情導致的經濟損失每日高達4億元。豐田則憑借未雨綢繆的供應鏈能力，駕馭了芯片荒這樣的黑暗時刻。2021年豐田汽車集團全球銷量達1049萬輛，歷史第三次突破1000萬輛。

但情況還在繼續惡化，壞消息疊加。五月份豐田在日本本土的14家工廠停產了9家，原因是“疫情擴散等導致零部件供應不足”。

全球供應鏈的損傷，傳導效應，從來不是線性的，而是網狀散射的方式，投射到全球各個地方。供應鏈生病了，慢性病，出現了腰肌勞損。

雪上加霜，又來了挑剔的消費者。

蘋果iPhone的問世，將唯美的藝術品風格，帶入了工業設計之列。消費者迅速接受了這種細節的熏陶，開始變得挑剔起來。而個性化產品，也成為這個時代最重要的特點。賣方市場，已經拱手將市場決定權，交給了買方。而最近兩年直播電商的發展，又帶來了各種令人望而生畏的脈沖式訂單（忽高忽低）。

企業財務報告分為四個季度，以均勻地展現一個企業的全年營收平衡性。一個季度會有3個月訂單，正常可以分為M1、M2、M3。很多時候，它們也是均勻的。然后最近這兩年，訂單就像是青春期的小孩子，沒有規律性。第一個月可能很差，第三個月的最初兩周可能也很差，但最后兩周卻暴漲，一舉收回前面墨染的業績失地。

對于工廠而言，最疼痛的就是這種“猴脾氣”訂單，機器走走停停，物料部件反復更換，會給生產計劃和排班，造成極大的困難。一個工人最穩定的狀態，就是只做一種產品。如果產品不斷變化，機器調試需要時間，而工人也會容易疲于應付。這種有時候不來靜如湖水、有時候一來就是排山倒海的現象，在消費品行業并不少見。如果說像京東618、天貓雙十一是一道年度大考，那么現在各種電商直播平臺，就是月月都有的考試了。這種要么巨量、要么為零的脈沖式訂單，沖擊了工廠里多年確立的看上去牢不可摧的堤岸。而且許多訂單的個性化定制，非常明顯。小訂單很多。對于電腦生產而言，前幾年最少批量也得2000臺，才可能換線生產。而現在，5臺電腦的一個訂單，就可能要換線，極端的時候為了1臺也要換線。以前是VIP享受的待遇，現在人人都是VIP了。聯想電腦在合肥的工廠：聯寶科技一天平均2000個訂單，其中小于5臺的訂單，占比達到驚人的80%。

沒有強壯的供應鏈，是無法承接這種沖擊。

供應鏈中樞的斷裂，猶如一次宇宙大爆炸的反過程。宇宙大爆炸，從原點開始，它在最初的三分鐘之內，到達了當前98%的空間范疇，而剩余的2%則是在宇宙137億年的漫長歷史所完成的。如果將這部驚人的錄像倒放回去，那么供應鏈也會在最后極短的時間，完成坍塌。

于是，必須鍛造足夠的供應鏈韌性，抵御供應鏈勞損。供應鏈韌性，是一個組織在碰到危機之后，恢復到常態化運作的一種能力。當企業面臨巨大沖擊時，其供應鏈仍舊能夠不掉鏈子，才能扛過危機，穿越周期。作為一種抗干擾的復原能力，它一針見血地表達了供應鏈的脆弱性。

脆弱拒止：反脆弱思維

供應鏈韌性，需要三種招式，“內練一口氣、外練筋骨皮、上頂一把劍”。既需要提升工廠內的制造能力，又要駕馭供應鏈條上各個伙伴與用戶。而保持警醒的風險意識，則要像雷達一樣，全天候打開。

卓越制造的天平，需要重新制定規則。企業家手里的砝碼，不能只有大克重的效率、利潤、成本。以前并不起眼的風險籌碼，開始粉墨登場。聯想采用了“風險拒止”STOP的策略，從戰略（Strategy）、技術（Technology）、組織（Organization）和流程（Process）四個角度入手，重建風險天平。

天平的左邊，增加了韌性與風險，這當然不是免費。例如設置多倉庫的供應點所產生的開支，不再被看成是低效能的無奈之舉，而是成為不可缺少的運營成本。庫存的積壓，不是洪水猛獸，而是保持彈性，以備不時之需。交付時間，也不再是速度，而是準確度。時間的確定性，更為重要。當一批貨物提前送到了渠道商，后者將不得不騰出空間來接納早到的客人——即使在現實生活中提前到達的客人往往也是一種禮儀上的冒犯——是的，主人的頭發還沒有來得及卷起來。這些精確計算的時間，都去做什么了？如果有一種生物可以全程以全息視角跟蹤全程，訂單傳遞、采購、送達工廠、線上裝配、物流派車，它一定會緊張地無法喘息：每一個時間點、每一個空間點都恰如其分地被填充。海陸空運送方式，還是選擇不同轉運節點，都是這場接力賽的關鍵選擇。

風險管控的一個重要核心，就是縮短反射弧。無論預警，還是控制，都要有強大的情報支撐，這也來自日常的風險意識培養。

每年春節之前，聯想的工廠都會提前備一些更多物料，滿足3-4周的貨。平時則更要克制得多。但在2020年大年初二，從緊張的風控局勢出發，合肥聯寶工廠決定直接準備10周的貨，所有的元器件，能拉進來的盡量運到合肥。甚至在合肥額外租了6個倉庫也在所不惜。這是一種下意識的直覺，一旦復產復工，大企業往往會先行。它一定有足夠的原材料支撐。而筆記本，即使少一顆螺絲釘，也不能出貨。

從“咯噔”一下的意識風險，到機器的轟鳴，這種應急的反應時長，就是供應鏈韌性的量尺。

展開羽翼：打開制造系統

意識感知，會提前上路，而工廠的行動和物流，則需要隨后跟上來。這需要一個靈活而柔性的制造系統。

在消費電子行業，分工思想根深蒂固，代工制造也成為行業慣例。在PC行業最主要的是代工設計、電子合約制造方式，惠普、戴爾等都采用了這種策略。而聯想，則采用了一種混合制造模式，既有自有工廠，實現自有研發和設計，同時也有外部的代工工廠。近60%的產能，是由聯想自有工廠所實現，剩余的交給合作伙伴。

這意味著聯想需要投入更多的技術人員，進行工程化的探索。工程化是一種從設計到量產的一個重要躍遷里程碑，能設計出來不一定能制造出來。工程化是從實驗室原型機，走到工業化所要經歷的最為兇險的一個環節：所謂創新的“死亡峽谷”就是在這個位置。筆記本電腦高端品牌ThinkPad，是由聯想在日本有名的大和研究院開發，但制造卻是在中國完成。如何能將設計師天馬行空的創意，轉化成批量生產，從來不是一件容易的事情。聯想的自有工廠，就承擔著這種跨越江河的浮橋。與此同時，可以將經驗復制到其他代工廠，聯合進行大規模的生產。

自有工廠和代工廠的組合，可以很好地從制造系統，應對不確定的訂單、意外的黑天鵝，也可以有效地對沖脈沖訂單。在疫情期間，跨地區聯動也具有非常現實的意義。在今年3月份深圳管控比較嚴厲的時候，很多卡車就會將原本送完深圳工廠的物料，轉移到到合肥工廠。

混合制造模式，強化了供應鏈韌性。

但還要跳到更大的空間去看。全球化的需求和訂單如何滿足？

聯想是比較典型的國際化企業，全球業務比較均衡，產品涉及到180多個國家。中國區收入僅占到整個公司集團營收的30%左右，而70%是來自于像歐洲、中東、美國、拉美和亞太。這應該是中國制造500強，國外銷售額占比最高的企業之一了。

近年來發展迅猛的國內家電龍頭美的集團，2021年營收首次突破3000億大關，達到3400多億元，海外業務占總營收的40%。作為國際化的先鋒之一，濰柴集團的跨國指數達到38%。盡管2021年全集團產品出口收入，只占國內收入的8%，但國外整體收入應該也在接近40%左右。近兩年大力推行國際化的TCL，2021年實現海外營收約1200億元，接近總收入的50%，同比也大長60%。

這些邁開腿走遠門的國際化市場，在全球化逆流的情況下，為中國爭取了寶貴的話語空間。

聯想布局了一個全球的供應鏈網絡，在全球包括制造基地大約有3萬多人，加上外圍的合作供應商和服務伙伴，這是一個巨大的產業球。它以一種獨特的神經網絡方式，重新連接了一個企業共同體。全球自有貿易規則，各個國家都會出臺各種捆綁資本的綁繩。但全球化企業家要做需要見招拆招，在規則的定義下，尋找最大的利潤空間，并且平衡好當地的輿情。

雖然聯想90%的產品，都是在中國生產，然后發到海外。但在墨西哥、巴西、日本、印度，都有聯想的工廠。當國內工廠出現產能不足的時候，可以很好地利用跨國工廠的產能，為本地客戶提供最好的服務。市場份額都是一個百分點一個百分點奪回來的，在2020年第四季度，在歐洲的個人電腦市場，聯想首次超越惠普成為冠軍。這一爭奪戰，足足用了八年。這跟精心布局的全球供應鏈網絡也是密不可分。從去年開始，聯想集團在匈牙利中部佩斯縣開設一條新的生產線，主要生產服務器和臺式機。這在當地引起了民眾的興奮的親近感。中國和歐洲正處在一個非常敏感的時期，而這些國際化制造基地，很好地拓展了外交的輿論空間。可以說，制造是最好的外交。

全球化，應該是每個卓越企業都向往的夢想。德國制造業占比GDP一直保持在18%以上。而它的秘訣之一，就是全球化。哪怕最小的公司，也往往會堅定鋪設國際網絡。在西蒙《隱形冠軍》一書中，這些隱形冠軍的必備技能之一就是國際化。這同樣是中國制造的下一步階梯。建設全球化的網絡，才能對沖慢全球化的風險。通過“全球資源、本地交付”，聯想開創了一條以中國生產基地為主，用多樣性網絡激活國際市場的道路。全球化還是本地化，并不是非此即彼的一元論。中國在全球扮演的角色越來越重要，一定會有越來越多的中國企業走出去。要有高能力的輸出和供應鏈韌性，才能更好輻射全球的產業鏈。

管控黑洞：伙伴的藝術

雷達是地球上感知風險能力排名第一的哨兵。然而，那些待在屏幕上一動不動的亮點，往往并不是最大的威脅，那些忽而在忽而不在的微弱光斑，才可能是危險的源泉。

企業供應鏈，就像是一個拉出去的魚竿，一層套一層，隔層之間是有距離的。例如汽車芯片荒對產能是一個巨大的威脅，但在絕大多數場合下，汽車主機廠其實并不直接接觸芯片廠。

這里的供應商，可以往前追溯到第一級、第二級，甚至更前面的四五級供應商，那個時候，它可能是一個把手，一個墊片。但它們同樣可以造成供應鏈上的風險。因此，對于一家制造商而言，盡管風險有時候來自大型供應商，但很多意外和驚嚇，則是來自二級、三級甚至是四五級的供應商。對于絕大部分制造商而言，在供應鏈遠端的那些螺釘、塑料件，從來不曾關注。它們就像分布在星空中的星光，你或許感知到了它的存在，但你不認識它。這表明，供應鏈上會存著巨大的黑洞，不可見的損害源。它們就像是雷達上忽隱忽現的顆粒。

過程自動化艾默生公司，是美國股市的常青樹。它從一個不起眼的美國軍方零部件，徹底轉型一個全球化工業巨頭。中國很多大型石油化工廠的控制系統和儀表閥門，都是由艾默生提供。這也是一個供應鏈優秀生。作為一個總成本有40%以上跟材料直接相關，他們很早就發現了材料供應商與制造商的產品價格會發生類似“貓和老鼠”相互追逐的游戲。供應商材料價格的增長，往往會超過產品價格的增長——這是一種非常隱蔽的利潤蠶食。這種現象并不容易被發現，因為它背后是一個涉及到60多家子公司在200多個地區的采購行為，形形色色的產品包括核能級不銹鋼、防爆鑄鐵等。而這些產品，并沒有共同的零件編號和共同的供應商。于是，艾默生建立了一個全公司性的物料信息庫，全面收集各種材料信息，并且通過數據分析，搜索各子公司的數據庫和圖紙，挖掘物料描述性字段。最后覆蓋了27國家250個地區子公司，涉及到33000家供應商的110萬獨立零部件編號。錯綜復雜的供應商信息都放在一起，化學反應就開始出現。許多隱藏的信息，被挖掘出來。

這個例子很好地解釋了，供應鏈的網絡上，會隱藏了很多關鍵線索：利潤、風險、質量。管控黑洞，可以是控制風險，也可以是贏得利潤。這意味著供應鏈韌性，不僅僅是防守，而是有效的進攻手段。

那么，供應鏈韌性，首先需要做的是什么？

答案是查找漏洞。

美國國防部在2018年9月提交了《國防工業基礎和供應鏈韌性報告》，歷時一年半，完成了特朗普一上臺就派定的任務。這份報告最引人注目之處，在于給出了評估工業供應鏈的損傷模型。報告將供應鏈韌性被侵蝕的原因，歸為五種傷害力、十類傷害源模型和近300種供應鏈漏洞。

這個報告，其實給中國制造帶來了很大的麻煩。但如果要更聰明地在全球版圖上競爭，類似的事情，企業、政府都需要做。

人們既然有了更多的數字技術手段，自然可以穿透堆積如山的信息，建立供應鏈上的洞察力。

從2017年聯想就開始推動智能供應鏈的建設。它圍繞兩類信息，開始使得供應商信息盡量透明化：首先是建立全面的供應商圖譜信息；其次是在圖譜下的各級供應商的運營信息。而可視化則邁出了至關重要的一步，它有助于建立一個清晰的圖景。

供應鏈管理要下沉，由過去管理一級供應商的合作，不斷地向四級、五級的遠端去延伸。聯想有5000多家合作的供應商，隨著不斷地下沉，系統復雜性和信息的數量級，都會幾何般的增加。但只有如此，才能將處于黑洞的下級供應商、運作狀態和能力，投射以光線。供應鏈變得透明起來，風險管控變得更加容易。

豐田公司與日本富士通公司，聯合開發了一套供應鏈信息系統Rescue，它讓供應鏈的黑森林變成了魚缸一樣的透明。供應體系頂端的豐田集團，能夠向下穿透10級供應商，了解各種零部件數據的情況。這套系統，就是為了提高供應鏈韌性，對可能的零部件風險，提前吹哨子。

這其中，單一供貨源是最值得警惕的。盡管在質量大師戴明的著作中，一直為單一供貨源辯護——這的確會更容易解決質量的一致性問題，但雙重尋源、替代工廠、備胎運轉，都成為重要的可選項。它們或許并不經濟，但卻成為經濟運行的一部分。

還有更源頭上的考量。聯想跟三星一樣，都屬于機海戰術，跟蘋果黃金機型的定位（收縮性更強的供應鏈）是完全不同。此前10個機型，往往需要用10個主板。但通過優化設計平臺，10個機型只需要5個主板，提升產品的共性設計。這種設計上的優化，也使得供應鏈的復雜性，大幅度降低。1997年波音第一次完整地將全數字化引入飛機制造的時候，通過設計與模塊化處理，以便簡化物料清單，是至關重要的一個變革策略。這種面向供應鏈的設計，也讓聯想得以保持供應鏈的韌性。

為了更好駕馭全球的供應鏈韌性，聯想在2020年成立一個虛擬組織：風險管理委員會。借助于全球化網點的優勢，在全球的印度、巴西、阿根廷等工廠，辨識干擾源。一開始，主要是通過手動收集行業發生的事情，但在總結為幾個類型的影響因子之后，如訂單的需求預測、市場變化（油價、大宗商品）、地理災害（地震）、法律、品牌風險之后，就開始跟聯想的IT部門合作。通過網絡爬蟲對信息源進行挖掘和分析，借助于數學模型，進行一個全球維度的掃描。國際化企業需要建立國際化的雷達，同樣身在供應鏈Top25名單里的法國施耐德電氣也建立了同樣的系統：一個街道上的罷工，有可能引起千里之外的工廠，或者萬里之外的零售門店關門，可量化的蝴蝶效應正在成為人們預測和決策的新型工具。

戰術反脆弱：供應鏈控制塔SCI

2018年陡然升溫的中美貿易爭端、2020年至今未能散去的疫情和2022年俄烏沖突，各種不利因素疊加的破壞性合力，使得供應鏈節奏全然打亂。舞臺上不再是人們熟悉的節奏，到處都是時斷時起的旋律。沒有一點規律，人們開始意識到，Just-in-time（即時供料零庫存）所追求的極度精簡，需要讓位于Just-in-Case（預防萬一）。冗余出現了，精心的平衡術出現了。這是一門事關技術的藝術。

地理、政治、數學、歷史、人文等各種高中時期令人備受折磨的學科，在工作多年之后早已經扔在腦后。但在此一刻，它們卻突然湊齊了，因為風險的線索就隱藏在這些常識里。大中型企業必須擁有數據科學家，通過復雜的模型，才能將這些常識充分交叉對比后，共同拼出風險的征兆。任何風險都不是沒有前兆的：信號、趨勢、曲線。早一天破譯，早一天行動，就能早一天規避。

圍繞著千絲萬縷信息流和物流的供應鏈控制塔出現了。它就像一個解碼器，破解雜亂無章的字母組合，找到有意義的線索?；蛘呔拖袷且慌_編織機，它需要將雜亂無章、成百上千條不同的紅線綠線黃線，編織成經緯分明的絨衫。

聯想從2017年，就開始著手建立供應鏈控制塔，就是要應對這種挑戰。這其實也可以理解成一套供應鏈智能情報系統SCI（Supply Chain Intelligence）。

從最前端看，供應鏈管理非常講究預測。而過去的預測的主要依據，基本上是一個“老師傅經驗”所主導。一個計劃師，通過他豐富的經驗，做出判斷，給后端傳遞信號。但只有一個細節出現誤差，很容易就會逐級傳遞，形成供應鏈上最可怕的“牛鞭效應”：信號失靈，庫存惡化。

如果只看一個單一市場，如中國市場，預測的準確率可以達到80%。但要放大到全球市場，預測準確率就會下降30%。于是，大數據分析和人工智能，就需要登場了。建立產品預測模型，通過機器學習不斷修正它。從2017年開始,這個模型就不斷修正。到現在，控制塔的智能算法，已經可以比經驗最豐富的計劃員的預測準確率提高將近20%。如果這種提升，可以在供應鏈節點上精準復制的話，每提升一個百分點，都可能在全鏈條上產生近50億元人民幣的價值。

預測準確之后，就是分解。具體到一個工廠，也有萬千種可能。合肥聯寶工廠有近30條SMT表面貼裝生產線，每條線上有幾十臺設備。它們各自的機器狀態、負荷能力、工序狀態都有所不同。讓它們一起合唱，就像交響樂一樣，并不容易。還有大量的物料，涌進工廠大門。光電腦的外殼，每天都有40輛卡車的貨，或塑料或金屬或鎂鋁合金，密密麻麻運送到工廠里。以前是手工排產，需要提前36小時拿到預測，然后分別對不同的機器產線，進行排產。而現在，兩個小時就可以搞定，自動排產、自動匹配物料，尋找最優生產線。沒有數字化技術，信息緩慢地困在時間軸，無法感知。而現在，供應鏈條到處都是數據驅動的顯性洞察力。

對于零部件生命周期短、月平均貶值高的行業對庫存管理尤為重要。對于呆滯物料，供應鏈智能控制塔提供了部件級別的庫存狀態分配規則，動態警惕著它的貶值速度。

供應鏈的數字化聯動就起了關鍵作用。聯想供應鏈的智能控制塔，打通了供應商、工廠和渠道商的全部信息通道。只要進入系統，就能清晰地知道30多家自有及合作工廠、2000余家核心零部件供應商、280萬家分銷商和渠道商，以及服務180多個國家和地區客戶的需求和供應情況，即使是針對一顆螺絲釘的庫存和需求，供應鏈智能控制塔都能幫助聯想進行調度和決策。只有如此，聯想才能將庫存控制在驚人的21天，這在電子行業處于非常領先的位置。當其他同行或許需要可以把庫存計算在其他代工廠的頭上，而擁有自主工廠的聯想則只能是實打實的賬面。擁有快速的庫存周期，正是Gartner最優價值鏈的重要標準。

這就像是一個天天高速咆哮的超人，擁有最強大的算力，但它的任務就是在算數，尋找可能的漏點。它的眼界很大，會關注到全球；它的眼界也很小，即使是一顆螺絲釘，它也要在系統內的幾千家供應商中快速找出哪一家的供應商有貨，庫存量是多少。然后就像軍隊的兵團，快速調集。是的，像調動一個特種作戰部隊一樣，調動一顆螺絲釘和一塊紙箱。

供應鏈控制塔不僅是業務運營中心，也是供應鏈生態系統的管理中心。武漢施耐德電氣工廠，就是靠著良好的供應鏈控制塔。為了規避外部風險，供應鏈智能控制塔把經濟、氣候、災害等分析數據進行數據集成，展示到供應鏈智能控制塔展示平臺上，實現實時可見。

石油的財富從哪里而來？它往往躲在地殼深處不肯現身。頁巖氣石油需要靠強大的壓力來裂解，而供應鏈條上的數據，則只有靠控制塔要素間的連接反應和暴力計算，才能真正擠出油水。

供應鏈智能，帶來的不都是防御性策略，如減少成本、躲開風險等，它有時候也會帶來新的機會。例如這兩年居家學習與辦公的日子增加，“哪種屏幕不傷孩子的眼睛”這類話題，也會是控制塔的雷達所掃描的范疇。最后聯想也為此推出了一系列的護眼屏電腦，并且跟德國老牌認證公司TUV一起建立了“護眼藍屏”的標準。

從仿生學的角度而言，一個卓越企業的供應鏈就是一張蜘蛛網。蜘蛛網兼具情報、交通和武器三種功能。當任何一處的網絡發生了振動，蜘蛛馬上就能捕捉到信息，而且可以根據頻率和強度來判斷獵物的大小。而縱橫交錯的蛛絲馬跡，都是它最熟悉的通道，它可以用最快的路徑到達現場。由于蛛絲自帶黏性，而蜘蛛到了現場第一件事情就是放絲捆綁，處理現場干凈利索。令人嘆服的蜘蛛網，代表一種高效供應鏈的典型三大特征：態勢感知、路徑優化、行動精進。

擺起八卦陣，專捉飛來將。穩坐中軍帳，南陽諸葛亮。供應鏈韌性，合當如此。

國際化則以地理空間重新組合的方式，緩慢積聚新的力量。而要在“慢全球化”中取勝的方式，就是更加勇敢地全球化。在國際化逆流中，尋找適應旋渦的方式。

小記：反脆弱，國家制造力

一個企業的供應鏈韌性十足，它帶動的是一片森林的根基。而若干個這樣的企業疊加在一起，就構成了一個國家供應鏈的基石。任何一個國家和地區，是無法通過一兩個政策，就驅動供應鏈發生根本的漂移。中國制造在機電裝備領域，尤其是以3C行業的整個價值鏈上，在全球范圍之內，都有著不可替代的地位。目前看，無論是越南還是印度，都有追趕的腳步，也對中國供應鏈有一定的侵蝕性。因此中國，還需要更多優秀的企業站出來，快速推動整個產業鏈升級，共同提高供應鏈韌性。

曾經寫過《黑天鵝》一書的塔勒布，在他2012年出版的《反脆弱：從不確定性中受益》中提到，反脆弱超越了復原力，它讓事物不僅僅能抵抗沖擊保持原狀，而且還可以變得更好。

一個國家的競爭力，是需要一定的載體。中國制造的供應鏈，展示了這樣的力量。正如尼采所言，“那些殺我不死的，會讓我更加強大”。面對如此翻騰的不確定性，供應鏈韌性正是中國制造的佩劍侍衛。