背景介紹

但是可能由于體量較小，比如涉及到的提貨供應商數量在10家左右，SKU數量總數小于1000種，就不能滿足專業物流3PL、合同物流或電商模式的需求了。

盡管如此，供應鏈中的一些底層邏輯之間都是相通的，從設計思路出發，到復盤運維結果收尾，整個的過程就可以應用在許多的場景里。

好了，接下來讓我們直奔主題。

在公司里想要推行循環取貨，必須得到高層領導的支持，而且這是個跨部門協同的項目，主要涉及到的部門有供應鏈計劃、物流和采購等部門。關于實施循環取貨的積極意義已經在上一篇文章中闡述過了，在此就不再贅述。

在下圖中，我把第一到第五步是定義為線路設計階段，最后的第六步是總結實施要點和復盤階段。

設計方法

(1)了解位置

首先我們要了解供應商、儲存倉庫和客戶工廠的地點，并且最好是用目視化的方式展現出來。我在學習供應鏈運營參考模型SCOR的時候，其中有個很好的工具，就是供應鏈地理地圖。

先找到供應商、倉庫、客戶的地理位置，然后用搜索引擎地圖的功能（圖例中用的是谷歌地圖，在國內我們可以用百度地圖），把點連成線。

然后根據制造的模式，是Make to Order或Make to Stock，在地圖上做好標識，比如在圖例中分別使用了sS1,sD1,sM1等代表了采購、交付和生產模式，這里的制造模式都是Make to Stock，也就是根據庫存拉動生產的模式。使用供應鏈地理地圖，路線設計者可以迅速讀懂從供應商到客戶之間貨物流動的全過程。

(2)收集數據

以下圖為例，我們需要收集的主要信息有：

路線：從供應商到客戶工廠路線名稱和距離

托盤：托盤的長寬高

重量：每箱產品重量

貨物堆疊：能不能堆疊？最多可以堆疊幾層？

運輸：整車運輸FLC或是散貨運輸LCL？

……

(3)計算設計

在收集完了基礎數據以后，我們就要開始進行計算的工作。數據的輸入是客戶的需求量，比如說A零件每周平均使用500 pcs，B零件每周平均用量200 pcs。

對于進行運輸方案設計的人來說，他們需要的數據是貨物的體積和重量，至于每個SKU的使用量，這個信息是不能用于運輸量的計算的，這里要做一個數據轉換的動作。把SKU的每周平均使用量，通過計算轉換為每周運輸的貨量。

具體怎么計算？這里提供給大家一種思路。

以汽車雨刷為例，我們可以獲取到在每個標準容器內放置的數量，這個數據針對某種產品是固定不變的，比如裝配在大眾途昂車型上，每個容器里可以放10套雨刷。

這個信息是體現在包裝作業指導書里的，經過客戶確認過，因此不存在隨意更改的情況。有了這個數據以后，我們就能夠知道在一個標準托盤上可以運輸雨刷的數量，這是因為托盤上可以放置的容器數量也是固定的。

每個容器內的SKU數量，每天托盤上容器的數量，這些都是構成主數據的基本參數，也是我們計算的依據。

一個比較好的做法就是，在產品設計的階段就把這些數據全部確認好，并輸入數據庫中，這樣就省去了后期再進行收集整理的麻煩。

有了每托盤上裝載SKU的數量，就可以根據卡車的類型，靈活地匹配運輸資源，計算單個SKU的運輸成本。

在設計運輸路線和每家供應商取貨時間的時候，需要根據實際的情況來規劃，比如供應商的地理位置、SKU包裝數量、物料需求等等。

當供應商數量在10家以下的時候，我們可以憑借經驗來做一個路線規劃，并且在運行以后修正調整設定的路線。

但是當參與取貨供應商數量多于10家的時候，最佳方法是要依靠運輸路線規劃工具來進行計算，結果運算出來以后，還需要與供應商確定好取貨的時間窗口，比如在每天上午11點，在供應商A倉庫提貨，在下午1點半，在供應商B工廠裝車。

(4)條款協議

在實施循環取貨之前，供應商都是自己負責運輸到客戶工廠，因此零件報價中是含有運費的部分。

如果要使用Milk-run，就意味著運輸方式由送貨上門，改為了客戶上門提貨，那么運費部分的差價是要從零件單價中扣除的。

通常來說，循環取貨項目是由供應鏈物流部門提出的，因為這會能夠節省運費和提升交貨可靠性。

在這個過程中又需要采購部門的鼎力協助，因為涉及到了采購價格調整，而運費降低和交貨可靠性上升對采購的績效指標并沒有直接關系，如何說服采購同事一起完成循環取貨項目，這是需要項目發起者動動腦筋的。

當然，這項溝通并不難做，只要講清楚這是為了公司的利益采取的措施，相信其他部門的同事都會配合。

另外我們也要做好與零件供應商的溝通，和他們解釋清楚，采購價格調整只是拿掉了運費的部分，我們不是為了壓榨供應商的利潤。

使用透明、合理、可信的數據和計算過程，應該可以打消供應商的顧慮。一般來說，與客戶合作時間越久，采購金額越大的供應商更容易進行配合，而新引入的供應商可能還存在一些疑慮，這也是可以理解的，畢竟合作雙方還是需要一段時間的磨合，熟悉彼此的訂單交貨和物流管理的模式。

采購方還可以趁著切換運輸方式的機會，把其他的項目一起引入進來，比如更換包裝材料，使用塑料可回收箱來替代一次性紙箱的方案。因為在循環取貨中，客戶是有機會把空箱返回給供應商，而傳統的送貨上門模式中，供應商由于成本的原因，往往無法回收包裝容器，只能使用一次性紙箱，造成了大量的資源浪費和金錢損失。

客戶還需要與負責運輸的3PL簽訂物流協議，制定標準的操作流程，并對供應商進行培訓。如果涉及到信息系統軟件的使用，也要確保供應商有專人負責賬號管理和系統操作。

(5)試點實施

充足的準備是項目成功的關鍵，再好的系統也要通過實際運行以后才能驗證效果。我們需要確認的內容包括并不限于以下：線路涉及供應商、裝貨卸貨點、供應商培訓、運輸車輛、SKU裝載容器、時間窗口和相關人員信息等等。

在完成確認工作以后，需要派出一趟空車，根據提貨計劃和線路做一次試驗。通過真實情況的模擬，來檢查理論設計中的疏漏。

為了穩妥起見，我們可能需要做一至三次的測試，根據模擬過程中發現的問題，比如路線設計或供應商提貨窗口設計的不合理，主動地進行調整，確保公司內部會確立信心，供應商會全力配合。

實施要點

非常重要的一點是在實施循環取貨項目后的復盤，這也是符合PDCA循環的管理理念。

復盤就是Check，在取貨操作開始執行以后，客戶需要根據運輸承運商開具的發票，與預算進行比對分析，核對是否獲得了預期中的費用節省。

如果沒有達標，我們就要檢查在實施過程中超出預算的原因，并進行運輸路線的調整。另外一個需要留意的是供應商的配合態度。

由于采購價格調整或是提貨時間窗口帶來的不便，某些供應商可能存在著抵觸心理，這時候需要考驗客戶的談判智慧，使用換位思考的方法，來達成雙方一致的意見。

當然了，客戶多數情況是擁有強勢地位一方，對于客戶勢在必行的計劃，供應商基本上都會配合。

循環取貨模式是汽車行業供應鏈的一個最佳實踐，不管是在整車廠還是在零部件制造商都有很多的成功案例。通過Milk-run可以有效地加強供應鏈的可靠性，并降低運輸總成本。相信這種模式也可適用于其他制造業，甚至是快銷、食品或醫藥行業中。