序言：隨著中國經濟轉折期的到來，越來越多的企業感受到了增長的壓力，轉而尋求效率的提升，不能增加收入，必須保住利潤。但是長期的高增長已經養成了企業粗放式管理模式，突然要轉變理念和行為模式對大部分企業是一個挑戰，更迷茫的是不知如何轉變。但是一些優秀的民營企業從來就沒有放松過他們的管理，無論高增長時期還是低增長時期，他們一直在尋求最適合自己的商業模式，管理模式，從而形成獨有的競爭優勢。美的公司就是一家具有鮮明管理特色的優秀民營公司，今天我們就其供應鏈計劃管理和大家做些分享。

美的公司的供應鏈管理職能，

有形的“供應”，無形的“鏈”

首先我們要告訴大家的是，美的公司根本就沒有真正的供應鏈管理部門，但沒有供應鏈管理部門不代表沒有供應鏈管理思想，或者沒有發揮這個職能的作用。美的公司的供應鏈部門和許多民企一樣是一個供應商尋源部門。在之前大家對供應鏈的理解主要集中在“供應”二字，所以紛紛將采購及其尋源部門作為供應鏈部門。供應鏈部門的核心是“鏈”，誰是鏈？鏈就是供應鏈計劃，是對信息流的管理，不是對實物流的管理。這根“鏈”沒有或者各職能的信息流沒有“鏈接”起來，公司也一樣也運作，類似看板模式，看著上游變化本能式反應，差異就是效率。所以，你有沒有供應“鏈”是指你有沒有完整的“供應鏈計劃”體系，這是指揮“實物鏈”（銷售，采購，制造，物流）運作的指揮中樞。

美的公司的“鏈”在哪里？美的公司的部分“鏈”在計劃物流部門，部分“鏈”在經銷商那里。如果不去理解這些略微復雜的供應鏈管理體系的邏輯內涵，企業的管理無非就是三個方向，一是反應快，二是看得準，三就是盡量簡化。中國大部分企業的主攻方向都是“快”，因為準太難了，所以也套用互聯網思維，快速迭代。至于簡化，大部分企業是跟著客戶的，每個客戶就是上帝，所以滿足上帝是首要任務，簡化不是我能控制的。這樣“快”就是唯一一條光明大道。美的公司也是這條光明大道上的領跑者之一。

美的公司如何在供應商和經銷商助力下

跑得更快

利用核心企業優勢在供應商端發力—供應商VMI

“快”就是響應周期縮短，除了縮短自己生產周期外，還需要縮短的就是供應商的供貨周期了。美的公司不是簡單地強制供應商縮短交期，而是派出專業顧問團隊幫助供應商改善內部管理，并利用自身的規模效應，進而合理化地縮短了采購的交期。

利用核心優勢在經銷商端發力—延長經銷商交期并承擔預測職責T+3模式

前面我們說“快”就是縮短自己的制造周期，供應商的采購周期，還有一條“快”路，一般公司想不到也不敢嘗試，美的公司就有非凡的膽識和勇氣：延長經銷商的交付期。白電企業長期奉行現貨交付，其實交付終端用戶和交付經銷商是不同的，白電的終端交付也不一定要現貨，何況經銷商。相比供應商，美的公司對經銷商反而略顯簡單粗暴，沒有任何幫助過程，美的公司直接將經銷商的現貨交付服務改為12天提前期。這還不夠，美的公司知道提前12天交期的背后是間接要求經銷商有預測能力，你要知道未來12天后需要什么。所以干脆一幫到底，要求經銷商提供一個月的預測。這樣經銷商的能力瞬間被提升，要具備預測的能力。剛開始是強制的契約制，干脆鎖定一個月計劃，這樣前后端看著很穩定，但市場變化不能及時響應，后端也缺失了改善的壓力。后來改為彈性略大的T+3的訂單制，3天訂單處理，3天采購，3天生產，3天交付，12天一個訂單執行周期。但是由于經銷商的預測意識和能力還沒有準備好，預測和實際訂單交付難以進行關聯考核。最后預測歸預測，提貨歸提貨，沒貨也沒辦法，貨多不提報也要壓貨。與供應商待遇不同的是，經銷商能力的提升是自發的，美的公司沒有去幫助，只是去推動。美的公司要求經銷商做預測，提前報單，透露出美的公司希望引導和控制前端市場節奏，但是美的公司的管理者又認為市場的行為不能過度干涉，所謂的不能干涉就是我們可以提要求，但不去管他們如何做，而經銷商也真不知道如何做。

美的公司以“誰”的代價去實現這個“快”

從上文中我們可以看到美的公司充分利用了其核心企業的強勢地位同時在供應商和經銷商兩端發力，在二者的配合下將一般家電企業MTS的模式轉變為MTO，這是業界一次突破式的管理變革。在這樣的支撐下，美的MTO”T+3”模式起初還是比較順暢，經銷商的成品流速得到了提高。但是由于后續對經銷商月度預測沒有考核機制，其過低的準確性給美的公司的采購和制造帶來巨大壓力，因為大部分原料還是需要20天左右的采購周期的。但是由于美的公司的強勢地位，這種壓力被傳遞到了供應商端，供應商高庫存和高缺貨風險并存，同樣也造成了美的公司的交付也難以完全符合經銷商的訂單需求，而出現要的沒有，不要的硬性攤派。這個預測不準的惡果核心企業與供應商，經銷商一起品嘗。

預測應該是經銷商做嗎？

它能比美的公司自己做得更好嗎？

這個模式中的最大挑戰就是經銷商的預測能力。美的公司認為經銷商更加接近市場，應該承擔預測責任。按此理，美的公司的一級經銷商也不認為這個應該是他們做，他們認為應該是二級經銷商做，二級經銷商也會認為這應該是終端客戶的事情，誰在前端誰做預測嘛。難道這個預測要全國人民去做？

對于預測管理的錯誤理解在內資企業非常普遍。大家認為首先是客戶的事，不行再是銷售的事，誰聽見炮火誰做預測。但是如果看看外資企業如何處理的，就發現這是一個供應鏈的事情，那些聽見炮火的銷售，市場，甚至客戶只是預測信息的提供者。銷售預測這個詞的核心不是“銷售”而是“預測”。“預測”是猜？“預測”另一個名字叫“需求計劃“，與生產計劃，采購計劃等一樣的計劃。這是一個企業自身需要建立的核心能力，而且是供應鏈核心中的核心。銷售的核心能力在攻城拔寨，不是在做預測，他們是預測的支持者。簡單而言，最佳的預測模式不是經銷商去做，而是基于經銷商的出貨，庫存數據由美的公司來做，也不是美的公司的銷售來做，而是美的公司的供應鏈部門去做。數據流程自下而上，管理流程自上而下。詳實，完整的通路數據，系統化，全局化的管理視角才能得到最佳的預測，這不是理論，早已是很多優秀企業的實踐了。何況銷售預測與美的公司產品部門，市場部門和銷售部門的相關策略，如新產品上市，促銷等有著緊密的關系，經銷商只能是信息來源之一，即非唯一的支持者，更非最終的責任部門。經銷商負責預測是一種從職能角度是錯誤，從管理角度是不負責任，從未來經營而言是一種巨大風險。

美的公司需要集成的供應鏈計劃體系嗎？

就算在需求計劃（預測）管理上有所突破，美的公司的供應鏈體系還是支離破碎的，當然這種分散式的管理模式的優勢是靈活，一種不計成本代價的靈活，甚至很多人將這種靈活當作能力的體現。大家都要快，差異在怎么快，快的代價是多少！作為一家消費品企業，同質化競爭嚴重，效率永遠是第一位的。而最能支撐效率型供應鏈管理模式的就是集成的供應鏈管理，這種管理不是降低靈活度，而是以最小的代價支撐快速反應需求。而美的公司缺失這種以供應鏈計劃為核心的集成管理模式，以美的公司核心企業的地位和對終端渠道的掌控，實現供應鏈管理最高境界的協同預測與補貨模式（CPFR）也是完全有可能的（不僅主導預測，而且主導補貨）。但是都需要有集成的供應鏈計劃管理部門：需求計劃，補貨計劃，生產計劃，原料計劃以及訂單管理，打通端到端的供應鏈核心職能。如果美的公司未來走到這里，其目前與經銷商的這種因銷售預測而緊密合作的優勢將發揮極大的價值。

美的公司高效率更多來自于其

出色的復雜度控制力

既然說美的公司這么多供應鏈管理問題，那現在它的效率不是很高嘛。前面我們說企業要提高響應速度，除了供應要快，需求要準，還有就是一個影響因素就是復雜度，是一個對效率影響最大，最隱蔽的因素。什么是復雜度？數千產品和原料，數千供應商和客戶，非標準化的制造工藝和平臺。美的公司的優秀也體現在這個領域，他們對產品創新的控制和快速決策，確保了其產品結構相對的簡單。這是其高效率的最大貢獻因素，一白遮百丑。但產品管理上帶來的管理優勢不能掩蓋其在供應鏈計劃管理上的缺失。

除了供應鏈計劃體系，訂單交付策略優化

也是效率提升的重要手段

我們前面說快速響應就是供應快，需求準，產品簡化，其實還有一個因素將以杠桿的方式放大或者縮小最終資源效率，這個就是訂單交付策略。美的公司熱水器事業部就算產品再簡化，也有數百，經銷商也有數百，包括KA客戶。這么多產品都要12天后交付？這么多客戶都要保證100%交付？一定要先來先得？暢銷款，主推款，形象款等可以有不同的交付機制嗎？KA客戶和一般經銷商不能區別對待嗎？追求100%交付的可能庫存風險考慮過嗎？訂單交付策略設計是一門全新的管理技術，目前僅在一些外資企業得到很好的運用，因為他們對利潤的要求非常嚴格，企業最終的戰略都要在每張訂單的執行上體現。美的公司作為國內最優秀的民營企業之一，行業標桿，在管理上一直以追求卓越為目標，應該以更高的標準要求自己，在供應鏈管理上也應敢于挑戰世界標桿企業的實踐。

國際化的擴展策略將倒逼其供應鏈管理轉型

美的公司在最近收購了一家國際知名家電企業，標志著其海外戰略不僅僅是市場占有，而是聯合制造。這種制造企業的并購，對供應鏈管理的挑戰是巨大的。美的公司在本土環境下的獨有優勢在異國他鄉是無法復制的。國外的供應商和經銷商都是更多遵循合作共贏的價值模式和科學可持續的價值理念。他們有更強的獨立性和價值判斷，更強的風險防范意識。這種環境將倒逼美的公司建立起自己的供應鏈管理能力，也需要更多借鑒優秀外企的管理模式。

大部分外資企業供應鏈計劃管理機制完善，強調計劃控制執行，更強調集中計劃，要求執行規范。而圍繞這一理念的ERP管理系統相對在外企有更好的應用。而我們一部分內資企業在現階段更強調靈活性，計劃管理也要下沉。甚至在互聯網的引導下，對計劃也喊出了“去中間層”的口號，推出人單合一的理念。認為這是縮短信息傳遞通路，提升效率。ERP系統在內資企業普遍成為了信息的記錄系統，并且是滯后記錄，還記錄不準，因為變動太多。

必須明辨似是而非的計劃管理理念

如果說管理沒有標準模式，不同發展階段需要有不同的管理重點，但是對于一個規模化的成熟企業在計劃管理上的認知還需要慎重。

計劃要上浮，執行要下沉：計劃越是集中越是高效，它需要全局觀和系統觀，才能實現最佳平衡和快速的調整。執行下沉后才能獲取前端的銷售市場數據，而自上而下集中管理的計劃在自下而上終端和渠道數據的支持下，將發揮出巨大的威力。

計劃要復雜，執行才簡單：如果你有了供應計劃的“快”，還有了需求計劃的“準”，你將所向披靡。但是你很可能將眼前的“混亂”當成了“靈活”，將自己每天調整生產，采購和配送計劃看做是一種能力體現，其實是代價高昂的“無序”。

借口例外，逃避規范：很多企業總是借口壓貨，促銷等等而放棄對計劃執行的嚴肅性。例外永遠存在，但不是放任不管的借口。

計劃改善只注重“點”不注重“面”：不要僅僅從技術層面需求解決方案，比如，如何設置安全庫存等，而更要從管理模式上去重新思考，比如是否需要將分散計劃改為集中計劃，是否需要將自下而上的計劃，改為自上而下的計劃，如何在數據上，系統上和組織架構上支撐更高階的管理需求。

盡管現狀還不盡如人意，但是市場倒逼變革！希望更多企業在供應鏈管理上從內部打破，而是不是被外部打破！