任正非有句名言，就是“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。咋一聽，這是個激動人心的說法，跟眾多的管理熱詞很匹配，比如管理要下沉，要接地氣；組織要扁平化，要人單合一。放在計劃上，就是計劃管理要下沉，讓區域去做計劃；讓最了解客戶的人做計劃，讓一線提需求、做計劃；要靠前指揮，甚至誰銷售誰負責計劃等。

要問誰最了解客戶，誰最能聽得見炮聲？大家會一致推舉銷售、市場人員了。再具體點，到底是誰？工業品說是一線銷售，消費品說是前端督導人員。有家知名餐飲業老總也推崇這個理念，堅持要門店做計劃：他們最了解客戶啊。問題是，這些人聽得到炮聲，但他們有能力做計劃嗎？不要忘了陳春花說的，優秀的人往往被調到聽不到炮聲的地方了。

其實，就現代戰爭而言，等聽到炮聲的時候，黃花菜都涼了，除了呼喚“向我開炮”外，聽到炮聲者還能做什么呢？問他需要什么樣的炮火，榴彈炮還是迫擊炮？要多大的量？開多少時間？這個可憐的指揮官只能說，量越大越好，時間越長越好。你知道，這不是個好計劃。

那應該怎么辦？讓我們把目光轉向那些管理相對完善的跨國企業，很多是全球500強，看他們是怎么做的。他們不是讓聽見炮火的人直接指揮；他們要求聽見炮火的人必須及時、詳細地分享炮火信息，比如他們希望啥級別的炮火（促銷力度、競爭價格），多大的量（訂單貨促銷規模），持續多長時間（促銷和降價的時間范圍），覆蓋多大范圍（區域、產品）。流程上，這些企業有著較為完善的溝通渠道，這些信息會從一線銷售、客服、市場部門等傳遞到后端的計劃部門。計劃部門綜合平衡之后，做出決策，并與銷售、市場的管理層溝通確認，最后驅動供應鏈來執行。

如果前線突然要求火力支援，比如緊急訂單，那是否讓聽得見炮火的人（一線銷售）直接找開炮的人（一線工人）？在那些管理相對完善的企業，他們要求一線銷售找訂單部門或客服部門，訂單部門找供應計劃部門，供應計劃部門再去找生產主管。如果你讓一線銷售直接找生產主管，不是效率更高，管理更扁平化嗎？不過想想看，千百個銷售，百十個生產主管，多對多，復雜度該有多高啊。最后八成是生產線崩潰了，聽到炮聲的人也傻眼了。

當然，有人可能會說，這很官僚、很低效，跟我們炮火連天、要求快速反應的競爭環境格格不入。我們不能對市場競爭視而不見，因為傲慢會要了你的命。但是，人的天性是高估自己的困難，好像那些全球500強都是含著金鑰匙生下來的。其實，本土企業所謂的激烈競爭，主要是最近幾年成十年的事——以前是短缺經濟，大家有做不完的生意，雖說有競爭，但跟經濟下行、供過于求的競爭還是大不一樣。而那些管理相對完善的全球500強呢，生在充分競爭的市場經濟，在成熟的市場經濟打拼已經多年，他們采取那些官僚、低效的做法，其實是多年來吃了無數的虧，受了無數的罪后的自然選擇。

要知道，這個世界上沒有免費的午餐，你要么計劃復雜，執行簡單；要么計劃簡單，執行復雜。在計劃上，這些管理相對完善的全球企業沒有搞扁平化，而是推崇獨立、集中、多層次的，有時候甚至可以說是復雜的供應鏈計劃體系，擁有完整的供應鏈計劃職能（需求計劃、生產計劃、采購計劃、補貨計劃等），也是多年來優勝劣汰的結果：相比而言，計劃復雜、執行簡單的綜合成本更低；而那些計劃簡單、執行復雜的企業，因為綜合成本高，早都被淘汰了。

在那些管理相對完善的全球公司，供應鏈計劃有較高的決策權。在信息系統的支撐下，他們做出的決策，比如需求預測、采購申請、補貨申請等是不允許被修改的。他們的計劃和執行有嚴格界限、清楚的規則，來確保計劃在執行層面被不折不扣地執行。這樣做，也逼迫計劃體系具備一定的能力，做出正確的決策。他們理解，計劃天生是個集中行為，優秀的計劃需要擁有全局視角和極強的責任心。所謂的計劃下沉，結果不僅是全局視角的缺失，而且是責任下放而導致責任機制的缺失。

但在很多管理粗放的本土企業，我們看到的完全是另一種景象：沒有獨立的計劃職能，計劃是執行職能的兼職，比如生產部做生產計劃向生產經理匯報，采購部做采購計劃向采購經理匯報，需求計劃是從聽得見炮聲的一線銷售那里直接匯總。同時，管理者還要求大家前移一步，互相補位。也就是說，銷售端給出的計劃不靠譜，生產部可以修改；生產部給出的計劃也不靠譜，采購端可以修改。

這符合國人對“高度靈活”的訴求，但也助長了國人蔑視規則的習慣，導致計劃喪失了嚴肅性，大家都隨便做做，畢竟還有別人在后面兜著呢。結果是計劃不到位，全靠執行補，以更高的成本和庫存為代價。在高速增長階段，這樣的“靈活性”或許幫助我們獲得盡可能多的市場份額，但到了一定規模，特別是短缺經濟結束后，這種高成本的做法就難以為繼。就如當年的蒙古人，借助靈活機動，雖然建立了世界歷史上最大的帝國，但不改變做法，沒多久就分崩離析了。