一 

京東CHO換人，這是什么意思？

過完 “異常艱難”的2018年，劉強東在2019年開始頻頻上熱搜。

2月1日，劉強東發新年信，宣布京東推動“小集團，大業務”的組織轉型”。

2月21日，劉強東在開年大會上提出，京東將在2019年末位淘汰10%的副總裁以上的高管。

2月25日，京東宣布2019年新增崗位需求1.5萬人，其中京東物流新增1萬名員工。

3月4日，京東啟動高管輪崗，京東CHO &GC隆雨將卸任CHO，正式拉開組織大調整序幕。

此次組織調整，京東CHO &GC隆雨仍負責原來的集團法務，但不再分管人力與行政，根據官宣，她主動從管理后臺走向業務前臺，開始負責京東在東南亞等國際區域的部分工作。

根據小編身邊的知情人士分析說，京東CHO換人，有這么幾個意思：

1、隆雨近期工作，老板難說滿意。

隆雨是劉強東在中歐EMBA2009級的同學，經劉強東邀請，隆雨自2012年加入京東擔任“CHO&GC”（首席人力資源官&總法律顧問）。

隆雨之前職業背景主要是在外資公司做法務工作，從沒有做過人力資源管理。

進入京東后，隆雨HR工作一直得到好評，比如幫助京東梳理文化和價值觀，搭建人力資源體系，這些工作基本得到京東上下的認可。

只是，到了2018年，隆雨的“好運氣”被用完了。

一方面，劉強東2018年遭遇眾所周知的事件，作為集團法律總顧問，隆雨沒有發揮“超出預期”的作用。

另一方面，始于去年下半年的京東組織變革，劉強東認為進展緩慢，在近期的內部會上痛斥高管們“人浮于事、拉幫結派”，作為首席人力資源，隆雨恐怕難咎其責。

2、 京東空降兵退位，老臣紛紛回歸。

在京東上市之前，劉強東招募一大批CXO級別職業經理人，僅2012年一年， COO沈皓瑜、CMO藍燁、CTO王亞卿、CHO隆雨紛紛空降京東。

不過，京東空降的高管們并沒有預期的那么“好用”，有的花錢大手大腳，有的理念與劉強東不和。

不到一年時間，最先離開京東是CTO王亞卿，2015年，藍燁調離CMO職位，2016年，沈皓瑜移居美國，調離COO職位，2019年，當隆雨調離CHO職位，意味著京東第一波CXO空降兵完成“歷史使命”。

最后，劉強東還是覺得本土派干部“好用”，京東目前“三駕馬車”掌權者，京東零售子集團CEO徐雷2009年加入京東，京東數科CEO陳生強是2007年加入，京東物流CEO王振輝2010年加入。

馬上要接任隆雨的CHO，不僅是本土派，還是京東80后管培生余睿。

3、京東進入深水區，管培生成主力。

所謂深水區，可以理解為，京東用戶增量市場趨于飽和，必須回過頭來向存量市場要效益，存量市場，需要京東“真刀真槍”的比拼，這是京東組織變革的大背景。

根據知情人士透露，京東上周宣布淘汰末尾淘汰10%的副總裁后，已有若干70后后副總裁主動辭職，與其被“強制淘汰”，不如“主動讓位”。也許真的是是時候讓位給管培生了。

劉強東經常說管培生是他最滿意的部分，早期的管培生，可以越過層層領導向劉強東本人直接匯報。以五年為期，從管培生做到副總裁或總監的比比皆是。

京東管培生計劃是從2007年開始，每屆招收50到100人不等，進來京東先軍訓一個月，然后在所有業務輪崗半年，最后雙向選擇分配補充到全國各地各部門。

前段時間，最耀眼的管培生，被稱之為京東史上最牛助理張，屬于“黃埔五期”（2011），跟劉強東一起去納斯達克敲鐘的李瑞玉是“黃埔三期”（2009），劉強東的前女友莊佳是“黃埔一期”（2007年），此次升任CHO的余睿是“黃埔二期”（2008）。

京東的管培生計劃，不僅是京東干部培養搖籃“黃埔軍校”，也是劉強東的嫡系部隊，青年近衛軍。

 二 

接任京東CHO的80后，是什么背景？

余睿，一個典型的80后，2008年中國政法大學本科畢業。

余睿是2008年以管培生身份加入京東，在管培生輪崗計劃結束后，余睿從物流部開始京東的打怪升級之旅。

他歷任物流經理、全國大家電物流中心運營高級經理、華中區區總、華東區區總、京東集團副總裁、1號店CEO、用戶卓越體驗部、客戶服務部負責人。

2019年3月，這位年輕人升任京東集團CHO，迎來職場新高點。

余睿是如何從一個管培生走到京東集團高管？有四個關鍵節點：

1、從核心業務開始，選擇比努力更重要

據說，余睿在中國政法大學是搞音樂的，你很難想象，一個喜歡音樂的人，是如何在京東的倉庫和物流里摸爬滾打的。

余睿在管培生生輪崗計劃結束后，歪打正著，最終決定加入物流部，負責配送系統上線。

誰也沒曾想過，京東物流是后來成就“京東電商帝國”的核心模塊，余睿不僅是見證者，更是參與者和建設者。

2、用業績說話，成為集團最年輕副總裁

余睿后來被調到京東華東區，負責帶領一萬多人的團隊在打拼，京東2013年3億多的訂單中，1/4是由余睿領導的華東區團隊完成。

也正是在華東區，余睿開始“管理意識的覺醒”，開始理解并踐行排兵布陣，團隊管理、業務規劃。2014年，他被提拔為京東最年輕的副總裁。

當時的京東華東區人力資源總監的曲來國說：“京東發展的太快了！我去年來華東區的時候才6000多人，現在已經翻翻了，我明顯感覺到余睿的管理跟以前不同了。以前他更多地是盯業務細節，比如人力資源方面，工資的發放，人招沒招到等等。現在我跟他匯報工作，他關心的是，我這個部門的策略是不是符合集團發展方向、團隊架構搭的怎么樣，未來規劃是什么。”

從管培生到京東副總裁，余睿只用了6年。

3、敢當做救火隊員，出任集團部門負責人

2018年屬于京東本命年，當年的“315”，京東遭遇作者六六的投訴，引起廣泛關注。

京東管理層進行全面反思和自我批評，并馬上成立京東“客戶卓越體驗部”，以消費者體驗為唯一依據和評判標準，建立客戶體驗長效機制。作為救火隊員，余睿出任該部門負責人。

這個新成立的“客戶卓越體驗部”，據稱將研究C端、B端客戶趨勢和習慣，推動集團內部的跨部門客戶體驗流程優化，建立可實時監控、跟蹤、評估的客戶體驗全流程數據化體系。

4、迎來高光時刻，升任集團首席人力官。

余睿在這次京東組織大變革時期，輪崗CHO，在知情人士看來并不意外。

知情人士說，“首先，余睿作為劉強東的嫡系第二屆管培生，一直得到充分的信任，其次，余睿擁有一線豐富的業務與管理經驗，在區域帶過上萬人的團隊，還曾任職1號店CEO和總部部門負責人，資質是沒問題的。”

余睿，從業務前臺轉向管理后臺，典型的業務高管轉型HR高管，能否真正勝任CHO呢，我們拭目以待。

 三 

 用10年做到CHO，余睿靠什么？

前些天，我們寫過一篇文章，根據領英全球人才大數據，中國的HR群體只有0.39%的人成為首席人力資源官（CHRO）。能成為一個18萬人的超大型公司的CHO，幾乎人力資源從業者不可實現的神話。

余睿是如何用10年時間，走到了人力資源塔尖（CHO）的？靠的是什么，給HR那些啟發？

我們簡單總結了三點，供大家借鑒：

1、心力強

余睿第一個輪崗的崗位是在客服接電話，被顧客冤枉罵哭過，當然也收到過表揚信，后來還當過揀貨員，也上門送過貨；干過采銷、也做過大客戶銷售，幾乎一線的崗位都摸過。

半年的培訓時光里，余睿學會放低自己，從最一線基礎崗位做起來，那段經歷雖然很苦，但對余睿后來的定崗轉崗有非常大的幫助。

劉強東曾在其個人自傳中這樣談論管培生，“如果家庭條件比較好，小時候沒有怎么吃過苦，這樣的人我基本不會要。相比較而言，我們更希望管培生是來自一般家庭或者貧困家庭的孩子，更希望他們是一些簡單平實、吃苦耐勞、愿意奉獻自己的汗水和只會的人。” 

2、業務硬

余睿“業務硬”主要體現，年紀輕輕，就能帶領一萬多人的團隊在中國電商競爭最為激烈的華東區打拼。

華東是各大電子商務企業的必爭之地，最大的競爭對手毫無疑問是阿里巴巴，其次是線下零售轉型電商的蘇寧云商。

面對競爭對手，余睿把最核心的策略重點放在了物流配送上，余睿在采訪時說，當時京東物流在華東區做到313個行政區縣全境無縫覆蓋，“除了釣魚島送不到，其它地方都可以！”

在京東2013年3億多的訂單中，1/4是由余睿領導的華東區團隊完成的。

正是在華東區的“硬殼”業績，2014年，余睿成為京東最年輕的副總裁。

3、得人心

余睿在京東業務線持續得到重任，除了在管培生項目中得到劉強東的賞識，還要一個不可忽略的條件，要爭取到員工的認可。

特別像京東這樣勞動密集型的公司，如果沒有底層員工的擁護，很難走得遠。

時任京東華東區人力資源總監的曲來國評價說，余睿作為京東副總裁，非常關注到一線員工的感受。

比如過節的時候，余睿常常會去一線做支援，像是江浙的偏僻站點等基層單位，余睿都是跟員工們在一起，共同工作，完全沒有總裁架子，帶給員工們更多的是溫暖關懷。

余睿在采訪是說，“京東的員工結構正在變化，越來越多的90后進入到這個市場，他們除了基本的收入方面，他們更需要讓他們覺得寬松的大環境，以及足夠的關注和尊重，只有了解他們的內心需求，才能讓他們更快樂地在公司工作。”

顯然，能成為CHO不只是這三個條件，但僅僅是這三個條件，也是絕對大部分HR從業者無法逾越的障礙。