經銷商這兩年的生意不太好做，一方面廠家任務不斷攀升，另一方面市場的競爭壓力很大。

經銷商的成本過高，

人效太低，現有模式根本無法解決

目前國內地級城市，2000-5000萬的經銷商，基本是市場的主流，這個階段的經銷商十分尷尬，規模上不去，成本下不來，人員管不好，利潤也很低，廠家任務重，市場競爭壓力大，終端動銷慢。

筆者看到很多經銷商，基本上都在這個區間內一待就是十年二十年，很難有很大的突破。

分析原因，大多數都是被品牌商的管理模式，牢牢地鎖死在當下的經營里，占滿經銷商的資金，要求經銷商不得代理競品，不得多元化經營，要求經銷商全力以赴做單一品牌。

可是當下行業競爭十分內卷，漲價都十分困難，是不可能給代理商留下太多利潤空間的。這樣的結果，就是經銷商被限制住了。

當然，一些經銷商突破了這個規模，即便是上億，生意也沒有多好過。廠家繁重的任務、兩頭壓款以及復雜的終端渠道營銷管理，也將經銷商鎖在另外一個區間內。

另外一個嚴重的問題是——業務人員的招育管留。業務員找不到，找到了管不好，管好了不出活，出活的留不住，很多經銷商的人效很難上去。

今天的市場已經不同往日，雖然消費品還在增長，但是線上的高滲透導致區域市場想要獲得增長都是擠壓式增長，經銷商想要在現階段擴大經營，除非是競爭對手犯錯誤，或者是行業出現新老更迭，不然現有模式還是十分困難的。

坦誠地說，筆者看下來，大多數的經銷商，其實還沒有批發商活得舒服。

經銷商現有模式，

規模化遇到瓶頸，根本無法解決

前面說了這么多，核心問題就是一個，經銷的現有模式遇到了規模化瓶頸，經銷商如果在一個人口不到千萬的市場內，代理模式的天花板就會非常低，很難達到特別高的區間。

一方面是自身的管理，人才、資金能力有限；另外一方面，終端復雜的市場操作，經銷商不可能有更多的余力去代理更多的產品，很多經銷商采取了聚焦策略，將雞蛋放到一個籃子里，押寶一個大品牌，專注地跟著一個品牌商走。

這個模式對一些品類，如乳飲，糧油，啤酒等品類特別有效，但是其他的品類很難復制。

可以這么說，做深分品類的經銷商，特別是廠家幫忙跑單的品類，經銷商如果不做模式的突破，基本上是沒有機會做大的。

B2B已經過了試錯階段，

市場已經普遍接受

前一篇文章《快消B2B行業終于看到希望了》里，我用了科技圈著名的Gartner曲線來驗證了B2B目前的發展階段。整體上來說，B2B經過近10年對市場的教育，又經過了近三年的低谷期，市場已經逐步回歸到了理性和現實的生意當中來。

新經銷同事近期在調研華中、華東的幾個省地市的小店過程當中，發現小店都普遍接受了B2B訂貨的行為，而詢問經銷商，也發現目前自身直接鋪貨的成本過高，也需要通過批發商來完成分銷。

可以說，市場已經普遍的接受了B2B模式的存在。

B2B的局限性

B2B模式優勢是可以解決訂單和交付的效率，可以完成分銷的規模化，但是無法解決市場營銷和多渠道的問題。

B2B模式，本質上是一個規模化的批發商/分銷商模式。從能力上來講，B2B和批發商無異，可以幫助品牌商解決訂單和物流的交付，只是B2B的規模大，效率高，數據透明，管理規范，會比傳統的批發商管理好很多，但與此同時，B2B也會有非常強的局限性。

大多數B2B只能是給小店送貨，無法解決如團購客戶，欠款客戶，餐飲客戶，特渠客戶以及一些特殊需求客戶的需求，也無法解決基于終端動銷邏輯下的終端客情維護，新品進店，陳列生動化，節日促銷等品牌推廣的個性化需求。

經銷商想要發展，從生意的角度，

可以考慮轉型做B2B

前面關于B2B的優缺點都說了，如果經銷商真的想要發展，根據品類的特性，一些經銷商是可以考慮做B2B的，比如休食、副食、飲料、調味、家清等，有一定的小店分銷覆蓋的經銷商，通過建起來B2B模式，成為其他品牌的分銷商，逐步實現規模化交易，為小店提供一站式供貨。

但是個人不太建議類似于個護，白酒類的經銷商做B2B，這些品類一方面市場經營上十分復雜，一方面離其他品類的營銷管理模式相去甚遠，跨行業進來，會導致門檻非常高。

不管怎么樣，只有先把訂單和交付能力提升，才有可能實現真正的規模化經營，這是一個基本前提。

也有經銷商會問，B2B只能解決在線交易和交付的能力，根本沒法解決市場操作，我原有的代理生意怎么解決？

要解決這個問題，如果真的做了B2B平臺，可以考慮平臺+合伙人模式。

即B2B與代理生意分離，經銷商做的B2B單獨成立公司，在內部視為具備訂單和配送能力的分銷商，品牌代理，單獨成立團隊經營。

但如果經銷商是多品牌代理，可以找到優秀的廠家主管，說服邀請加盟與經銷商一起聯合代理該品牌，通過合伙人的經營，分工不分家的模式，來解決廠家對個性化市場的操作需求，從而破解B2B多品牌代理的困境。

加盟模式，對經銷商來說

目前是最優的解決方案

前面說了，B2B運營邏輯非常簡單，就是在線交易的批發商/分銷商模式，但是這里面包含了大量的技術和運營層面的改變，B2B對倉庫管理、市場運營的要求非常高，國內大多數經銷商，日訂單很少有超過千單的。

但是在B2B平臺，日千訂單是很平常的事情，任何事情，一旦規模化，管理和運營的復雜性就會指數型的上升，這就需要極強的運營和管理能力以及管理經驗。

這些都是經銷商不具備的，如果經銷商自己重新踏坑再來一遍，成本實在是太高，另外外部也有成熟的運營經驗，完全可以通過加盟合作的方式來解決。

筆者建議一定要找有過成功市場經營和驗證的技術平臺，技術模塊成熟，模式經過驗證，有一定的品牌效應，有豐富的運營經驗的平臺來合作，這樣可以讓自身少走很多彎路。

目前國內很多自營型的B2B平臺，在完成自身的模式驗證盈利后都開放了合作，像成都的蓉城易購，上海的快來掌柜，北京的中商惠民等等，都是不錯的加盟平臺，這類的平臺一般不收加盟費用，合作都比較靈活。

當然，如果經銷商不愿意把經營數據交出去，也可以找管家婆這樣的軟件公司，他們近兩年也在大力地推快馬B2B系統，可以和經銷商現有進銷存無縫升級，也是可以考慮的技術平臺。

也可以考慮走POP模式，

借助大平臺的物流完成分銷

當然，一些經銷商，并沒有想向渠道經銷商轉型的想法，還是想專注于當下的品類或者品牌代理，那么也可以考慮和B2B平臺合作，給B2B供貨，或者走平臺的POP模式，所謂的POP（pctowap open platform）模式，是指為向自身平臺以外的用戶提供服務的開放平臺的商業模式。

這種模式國內最早提出的是京東商城，因此京東POP模式稱為“京東商城商家開放平臺”，是為廣大商家提供了除向京東商城供貨外更多的合作模式選擇 ，也就是允許其他商家在京東商城開網店。

一些B2B平臺自身無法完成供應鏈交付的品類，如低溫冷藏，凍品以及某些平臺自身無法完成的品類，通過POP模式，平臺可以找到合作伙伴供貨。

這對于經銷商來說，好處是節約了大量的抄單業務，只要經銷商能夠牢牢掌控上游的代理權，一般是沒有什么被平臺替代的風險。

小批發商的發展前景

前兩年京東阿里的B2B模式，都是通過拿訂單給到區域批發商，然后讓批發商來交付，這個過程讓一大批的批發商借助B2B的訂單平臺完成了自身的業務和品類的擴張，很多批發商從年銷售幾百萬暴漲到幾千萬，可以說是B2B讓批發商插上了騰飛的翅膀。

但是我們也要看到，巨頭和批發商的合作，并沒有改變批發商的本質，就是一個物流配送商，他們沒有對批發商完成倉庫和物流的改造，沒有提供真正的技術和運營層面的支持。

說白了，巨頭需要的是批發商的貨，并沒有打算真的要去幫批發商完成蛻變。

但是這兩年我發現一個現象，不管創業者怎么用技術來對這個傳統生意進行改造，從根本上，B2B就是一個供應鏈生意，供應鏈生意的核心，得實體者得天下。

什么意思？

倉庫物流是誰的，貨是誰的，這個生意從根本上就是誰的，因為能夠低成本的把貨交付出去，比拿訂單困難得多。

批發商是通過歷史的傳承和不規范的管理，實現的低成本，這雖然是一種內卷，但是想要被互聯網巨頭用技術來替代，也沒有那么容易。

誰離商戶近，離競爭就會越遠，誰來整合都可以合作，但是考慮的都是討巧的訂單先入，但是事實上這個行業，本質上就是物流為主，貨權才是根本。

只要批發商拿一部分品牌商的區域獨家分銷合同，保住商流，還是有機會伺機做大的。

小結：

綜合來說，市場環境已經發展到今天，經銷商真的必須要考慮用技術來完成對自身生意的改造，然后來實現擴張。

中國的商貿流通領域，實在是太內卷，太低效了，也是到了不變不行的時候了，廠家天天在喊數字化，但是從根本上很難去結構性改變今天的分銷格局。

只有經銷商擺脫對廠家的依賴和控制，才有可能真正做大做強，不然永遠都是品牌的附庸。