作者 | 非紅

來源 | 非紅物流

變革啟動后，我們就進入了進度控制階段。有過項目管理經驗的人都知道，進度管理是項目能否如期完成的重點，變革也一樣，進度如果沒有控制好，變革不僅會延遲，日久可能還會生出更多節枝，甚至讓變革最終失敗。

凡事預則立，不預則廢，對于變革管理來說，并非一開始制定極其詳細的推行計劃，然后按照計劃嚴苛地去控制進度，不容許任何節點的延誤就屬于好的“預”。這樣的進度控制是死板的，也是不可行的，因為變革項目的涉及面廣、影響因素多，不似個人工作那般給每項任務設個Deadline就能踩著時點交稿般完成。變革項目期間某些任務有延誤是必然的，每一項都按計劃完成才是偶然的，或者可以認定這個進度太寬松了。所以，變革推行計劃要保留一定的彈性。

有彈性的計劃是否意味著進度完全“隨緣”了呢？我們不贊同“佛性”的管理，其實可以參照駕駛導航的地圖，把整個行程分成幾段：出發在城區走多少公里后上高速路，在x號高速路跑多少公里轉入y號高速路，再跑多少公里下高速，市區走幾公里到達。整個行程及每一段路都有預估的行駛時間，但并非限制死的時間要求，你發現城區堵多了十分鐘，可以在高速路上跑得更快（限速范圍內的安全行為），或者找另一條紅綠燈少的路把延誤的時間追回來，總體行程依然能控制在原計劃內。

按照這個思路，我們控制變革項目的進度，用兩個工具就行了第一個是總體計劃，第二個是詳細進度。

總體計劃的模板如下圖所示（具體的案例講解請閱讀原文）：

首先，設定目的地并分解路段，即先要從出發地到目的地按預估時間分解成幾個必經階段（相當于GPS的路段）。

其次，分解每個階段主要的活動和任務（相當于每個路段分別走哪幾條路），只有把變革項目分解成塊或片斷，才能讓操作更可行。

再次，明確每個階段的交付物。這是變革項目中非常核心的一點，并不是你把各階段的任務做過了就完事，而是要明確這些任務達到了要求的標準并且可以核實。還是拿GPS來打比方，做完任務相當于跑完這一路段，但假如你是超速被記錄3次、轉彎太急沒留意蹭花了車身2處、超車壓死了路邊一只狗……這種不安全、不合規的完成并不是我們想要看到的結果。明確定義、可見可驗的交付物才是任務完成的標志。

最后，要設定里程碑和決策點。前面幾個步驟是針對執行層，而這一步必須把決策層拉進來。比如你不能讓軟件供應商把TMS系統都開發出來，測試通過準備上線了，老板才發現這個項目嚴重超支，要叫停。因此在業務需求調研階段就需要變革委員會的決策，若是價格太高還能修改需求或者引入更多競爭。只有當需求滿足了、流程也是符合現有運作的、報價亦合理，那么變革委員會決策進入下一個里程碑才是名正言順的。

對于總體計劃，關鍵在于要讓活動、交付和決策之間的關系非常明確，不可推遲變革委員會的決策甚至缺失。對于變革所有者來說，他也能擁有一個整體視角，知道不同時段有什么不同的任務在進行，必要的時候（里程碑）也不會被蒙在鼓里，擁有足夠的掌控力，他就不會事無巨細地追著變革推行者問詳細情況了。

有了總體計劃的宏觀視角，變革還需要詳細進度來確保交付。詳細進度工具的模板如下（案例簡化，僅作部分描述）：

詳細進度制作起來相對簡單：把各階段的活動分解到具體的任務上，指定負責人，預估天數，然后在日程表里把計劃時間用顏色標明就行了。之后在跟蹤時記錄實際天數，如果超了就要想辦法在后續活動中調整，比如加人、加班進行，或者后面幾個任務改成同時開展以節約時間等方法，大家平時也有各自的經驗。

形象的說，詳細進度工具的作用就是指定每一個路段要走的具體街道，選擇最優路徑、避開擁堵之類，明確誰在什么時候做什么事情，持續關注在項目交付上，而不要埋頭于過分細節中。

總體計劃和詳細進度制定完，相當于把導航設定好，在老司機（變革推動者）馬上發車之前應該將導航圖讓同車人知道，或者整個車隊的其他車友也收到，才能令大家對行程有清晰的認知，不至于在變革過程中迷失，或者不斷地詢問變革推動者接下來怎么走。

準備出發，開始導航，前方目的地變革成功！

具體的細節和參考案例，請掃描識別以下二維碼，進入原文了解。

非紅似火物流變革專欄具體說明

1、40篇文章目錄

2、專欄發布：以圖文形式發布在羅戈學物流平臺，每周更新。

3、費用說明：

專欄訂閱價格：199元

享受權益：

(1)全系列40篇文章

(2)每個專題后的話題互動

(3)加入變革物流圈與行業前沿者一同學習

(4)不定期小灶分享

購買方式：掃碼二維碼直接購買

說明：

(1)購買后請加工作人員微信：mat_suda，添加時請備注非紅專欄

(2)購買成功后工作人員將通過微信發送開通鏈接

掃描以下二維碼可獲得試讀鏈接

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

END