摘要

四大核心業務有機組合，驅動公司戰略轉型

2017年以后馬士基加速戰略轉型步伐，構建了海運、物流與運輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造等四大核心業務，四大板塊互為補充，協同發展。2020年公司EBITDA達到82億美元，同比增長21%，自2016年轉型以來，連續四年上升。公司縮減資本開支，優化資產負債表，有息債務削減至92億美元，同比減少21%，凈利潤升至29億美元，自由現金流高達46億美元，投資資本回報率高達9.4%。

從多元化綜合公司轉型為端到數字化物流公司

2016年集運業進入低迷期，馬士基換帥替將，放棄市場份額為導向轉向有機增長戰略，戰略重心向端到端與數字化遷移。馬士基已將2021-2022年的資本支出預算從45-55億美元增加到70億美元。

外部通過對陸運網絡收購進行業務補強，內部機構重組提高運營效率，逐步完成業務架構調整。

馬士基已初步完成端到端集成戰略轉型的第一階段，后續將重點推進海運、內陸物流和碼頭之間對現有產品和服務的交叉互售與向上銷售。

引領行業數字化轉型，疫情期間初見成效

未來五年，運輸與物流是最需要數字化的行業。Maersk.com是世界最大的B2B網站之一，推出多款數字化平臺，受疫情推動，2020年Twill業務量同比增長13倍，Spot訂單量增長50%，Maersk App使用量增加了3倍。港口、倉儲、集裝箱自動化和物聯網建設步入正軌。

四大核心業務協同效應顯著，并購整合效果超預期

2019年綜合協同效應達到12億美元。四大業務聯系緊密，海運+碼頭實現業務協同，提質增效；海運+碼頭+物流實現客戶協同，增強客戶粘性，提高服務附加值；海運+制造實現聯合生產計劃，智能化冷藏箱塑造馬士基在冷藏箱領域的優勢地位。

風險提示

（1）全球疫情反復超出預期，疫苗落地不及預期，持續影響海運和物流運營（2）數字化轉型收益不及預期（3）并購之后的整合能力關系到端到端集成戰略的實現

目錄

一、全球最大班輪公司

二、四大核心業務有機組合，驅動公司戰略轉型

三、戰略轉型：從多元化綜合公司轉型為端到數字化物流公司

四、引領行業數字化轉型，建立可持續競爭優勢

五、協同效應盈利增長的長期驅動力

六、風險分析

01 全球最大班輪公司

1.1公司發展與歷史沿革

馬士基是全球最大班輪公司。A.P. Moller-Maersk（馬士基集團）于1904年第二次工業革命中成立，總部位于丹麥哥本哈根，歷經100多年的發展已經成為在航運、物流、碼頭及相關制造業方面具有雄厚實力的綜合性集裝箱物流公司。

馬士基通過收購與自建子公司的方式布局集運、物流、港口、拖輪等業務板塊。目前，集運板塊包括馬士基航運、Seago Line、Sealand、Safmarine、漢堡南美在內的品牌業務，物流與服務板塊包括Damco的物流與供應管理服務、內陸運輸金融貿易服務及內陸集裝箱服務，碼頭與拖輪服務涉及APM Terminals及Svitzer拖輪服務，制造及其他板塊包括馬士基冷藏集裝箱工業等。

馬士基業務分為海運、物流與運輸、碼頭與運輸四大板塊。海運業務作為供應鏈戰略的核心，每年海運運量超過1200萬FEU（40英尺標準箱），長期和短期合同之間的比例大約為45：55。 

物流與運輸業務是核心增長要素，物流與運輸服務尋求通過集成物流產品滿足客戶在其供應鏈各個環節的需求，通過數字平臺實現的關鍵產品包括卡車和鐵路的陸上運輸、并箱、拆箱和配送倉儲、配送服務、倉庫運營、海關經紀服務、空運代理、貨物保險等服務，還包括冷鏈物流和電子商務物流以及針對區塊鏈平臺TradeLens的垂直特定解決方案。

碼頭和拖輪業務包括在APM碼頭品牌完全或部分控制的港口中的碼頭經營活動，主要收入來源是港口裝卸，以及海上拖曳和打撈服務提供商Svitzer品牌的拖輪經營活動。

制造業務包括集裝箱制造、供應服務與其他服務。集裝箱制造主要是中國工廠的冷藏集裝箱制造。

供應服務（Maersk Supply Service）擁有龐大的錨式拖船供應船和海底支援船，為全球能源行業提供海洋服務和綜合解決方案。

其他業務包括馬士基培訓公司，為海事、石油和天然氣、海上風電和起重機行業提供培訓服務，作為收購漢堡南美公司的一部分而收購的油輪業務以及其他與航運相關的業務。

跨越“二戰”，馬士基擁有逾100年的歷史，可以分為四個發展階段：

（1）創立初期（1904-1945年）。A.P.穆勒于1904年與父親共同創立了蒸汽船公司“Svendborg”，并于1912年創立了汽船公司“Dampskibsselskabet af 1912”，兩家公司為馬士基的前身，一直并行管理，直到2003年才合并為“AP Moller-Maersk”。

（2）多元化發展（1945-1975年）。二戰后，馬士基業務開始逐漸拓展，且國際化程度上升。公司參與了跨大西洋航線的競爭，并開始擴展班輪業務。1962年，馬士基石油天然氣公司成立。1967年，馬士基供應服務公司（Maersk Supply Service）成立。1969年，公司進軍航空業，創立了馬士基航空。

（3）集運壯大階段（1975-2016年）。1975年開始對原來的航線進行集裝箱化，首只新型集裝箱船舶從紐瓦克港口啟航。1979年，公司收購了拖輪公司施維策（Svitzer），以擴充港口和碼頭拖船服務。1991年，創立馬士基集裝箱工業公司（M?rsk Container Industry）。1993年，收購集裝箱班輪公司EACBen。1999年，公司收購Safmarine和Sea-land，開拓美洲及非洲市場，Maersk Line和Sea-land整合后更名為Maersk Sea-land。2005年，公司收購鐵行渣華（P&O Nedlloyd），Maersk Sea-land與P&O Nedlloyd整合更名為Maersk Line，運力份額由12%增至17%。

（4）從海運向供應鏈物流戰略轉型階段（2016年至今）。金融危機后，馬士基處境艱難，因此不斷拋售資產。公司先后關閉了Odense造船廠，出售了丹麥超市集團與丹麥銀行的股份。公司積極轉型，專注集運業務，削減石油開采等業務線。

1.2 馬士基股權結構集中，穆勒家族控制權穩定

公司前三大股東均為穆勒家族創辦的企業。大股東為A.P. M?ller Holding擁有50.81%的表決權，A.P. M?ller Holding是A.P. M?ller集團的母公司，投資領域涉及油輪、鉆井、能源、集運等，與馬士基業務關聯密切。第二大股東A.P. M?ller C Mckinney Family 擁有馬士基13.12%的表決權，是以M?rsk Mc-Kinney M?ller和其妻子Emma Neergaard Rasmussen命名的家族基金，由其小女兒Ane M?rsk Mc-Kinney Uggla擔任主席，Ane M?rsk Mc-Kinney Uggla也是馬士基董事會的副主席。第三大股東Den A.P. M?llerske Stottenfond 擁有馬士基5.88%的表決權，也是由Ane M?rsk Mc-Kinney Uggla管理的家族基金。

02 四大核心業務有機組合，驅動公司戰略轉型

2016年之前，公司主要業務板塊為馬士基航運、馬士基碼頭、馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基海運服務，其中馬士基海運部分子業務包含馬士基油輪、馬士基供給服務、施維策和丹馬士。2017年以后馬士基加速戰略轉型步伐，重新優化產品組合，構建了海運、物流與運輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造等四大核心業務，四大板塊互為補充，協同發展。戰略轉型提高了公司業務集中度，增強協同效應。

戰略轉型取得明顯成效，收入利潤實現強勁增長。2020年營收為397億美元，同比增長2%。其中海運業務增加了3.93億美元，物流和服務業務收入增長了6.32億美元。2017年后，EBITDA不斷增長。2020年EBITDA增長44%至82億美元，利潤率為20.7%。受到EBITDA大幅提升的拉動，2017年后EBIT也不斷上升。2020年EBIT為42億美元（2019年為17億美元）。轉型后，凈利潤扭虧為盈，迅速上升，2020年凈利潤升至29億美元。

馬士基通過收購的方式補強能力和增長平臺，減少了資本支出，也提高了投資資本回報率。施索仁認為通過收購現有公司的方式來彌補業務漏洞比馬士基自身從零開始建立相關業務所需的資本支出更少，并且獲利快。所以公司資本支出呈下降趨勢，其中海運業務的資本支出占比下降最多，已經從2017年的78%降至52%，碼頭與拖輪業務的資本支出占比增長最多，2020年達到37%，這主要是由于碼頭業務自動化與物聯網的建設以及碼頭的重組與新建。此外，由于良好的資本支出控制，公司投資資本回報率上升至9.4%，達到了十年來的高點。

現金轉化高效，經營活動現金流增長強勢。2017年轉型后，經營活動現金流不斷增加，現金轉換率保持在90%左右，2020經營活動現金流增長至78億美元，現金轉換率（注：現金轉化率=經營活動現金流/EBITDA）為95%。轉型后大幅削減其他不賺錢的業務，提高業務集中度，所以非經營現金流幾乎降為零。

削減債務，流動資金準備充足。2018年起，有息債務也在同步削減，2020年已減少至92億美元。流動性準備金（持有未到期的證券、定期存款、現金和銀行結余）為110億美元，其中流動資金為48億美元。馬士基目前仍為投資級，穆迪給予其Baa3（穩定）評級，標準普爾給予其BBB（穩定）評級。由于充足的資本，2020年馬士基為股東發放股息55美元/每股。

2.1 海運板塊：市場份額長期位居第一

海運是馬士基的傳統業務，馬士基的其他業務都基于其在處于領導地位的海運行業。海運業務包括馬士基航運公司（Maersk Line,Safmarine and Sealand）、漢堡南美品牌（Hamburg Süd and Alian?a）的海洋運輸業務以及APM碼頭品牌下的戰略轉運中心。

馬士基在主要航線均保持份額前列。馬士基航線覆蓋范圍廣，號稱“沒有馬士基到不了的地方”。現階段，公司在南北航線表現最佳，在拉丁美洲與非洲航線份額分別達到25%和29%，位列行業第一。在東西航線中，公司在亞歐航線占比21%，位居行業第一。而在區域內航線中，公司在美洲區域航線占比28%，位列行業第一。受到疫情帶來的負面影響，2020年，公司航線裝載量同比下降。其中，東西航線裝載量同比下降4.0%，南北航線同比下降8.6%，區域內航線裝載量同比下降1.7%。

2.1.1 收入微弱增長，受益成本下降EBITDA大幅增長

運業務營業收入及結構穩定。海2020年海運業務營收為292億美元，同比增長1.4%，占馬士基總體營業收入的72%。自2017年戰略轉型以來，海運業務資本開支大幅縮減，2020年僅為6.53億美元，同比下跌44.3%。2020年海運業務的EBITDA增長48%，達到65億美元，EBITDA利潤率增長至22.4%，呈現穩定增長狀態。

2.1.2 有效控制運力增長，注重經營效率

馬士基實行以盈利增長導向的運力控制策略。馬士基自身擁有301艘船，租借405艘船，公司轉型后CEO專注盈利增長，認為之前的增加大型船以及運力不是最優的，公司轉而進行運力控制，所以運力增長不大，并且租借運力占比上升，2020年平均運力為405萬TEU，其中租借船舶平均運力占比上升至46%，達到185萬TEU。運力在8000-12000TEU范圍的船自有數量大幅削減，改為租借。在運力控制決策下，新造船迅速削減為零。

2.2 碼頭與拖輪板塊：港航協同

碼頭和拖輪包括在APM碼頭品牌完全或部分控制的港口中的碼頭經營活動，主要收入來源是港口裝卸，以及海上拖曳和打撈服務提供商Svitzer品牌的拖輪經營活動。

馬士基以APM品牌經營碼頭業務，提供包括傳統倉儲、碼頭操作以及快速通道等新服務，并且可以根據客戶的個性化需求，量身打造解決方案。港口業務收入主要受到費率和吞吐量影響，行業周期性強，收入與全球航運活動的景氣度密切相關。2020年碼頭與拖輪實現營收38億美元，同比下降3.6%。

未來業務量增長將會成為碼頭與拖輪業務增長的主要拉動力。碼頭和拖輪業務的戰略重點仍然是降低成本水平和提高生產率，同時利用和擴大全球業務范圍，確保與目標客戶更密切的合作。

2.2.1 成本大幅優化，EBITDA穩步增長

受疫情影響，2020年碼頭與拖輪收入下降3.6%，為38億美元，其中碼頭業務貢獻了82%。碼頭與拖輪營業成本下降8.1%，降為26億美元。勞務費、銷售及其他營業成本都下降了約1億美元。EBITDA增長8％，達到12億美元，EBITDA利潤率為31.7％。資本支出削減到4.6億美元。基礎設施建設基本完成，很多碼頭設施投入經營使用，位于意大利的Vado碼頭于2020年第一季度投入使用，6月印度的Pipavav完成合并。

2.2.2 持續推進港口碼頭自動化建設

美國Elizabeth港口完成自動化建設，意大利Vado、加納Tema于2020年投入使用。由于作業量下降3.6%，疊加新產能投放，產能利用率下降至70%。單箱收入增長了1.1%，達到275美元/自然箱，單位成本下降了0.3%，為232美元/自然箱。

2.3 集裝箱制造板塊：收縮與集中策略

制造業包括馬士基集裝箱制造業務、以及在中國工廠生產和銷售冷藏集裝箱，2019年1月宣布完全退出干貨集裝箱業務，重點發展冷藏集裝箱業務，專注于冷藏技術的設計、制造和服務。

2.3.1 造箱業務收縮，收入占比下降

2020年，制造業與其他業務營業收入為13億美元，同比下降8.9%，其占比從2017年的7%縮減至3%，EBITDA為1.65億美元。

2.3.2 供應服務表現穩定

此外，馬士基供應服務公司擁有龐大的錨式拖船供應船和海上支援船，為全球能源行業提供海上服務和綜合解決方案。馬士基供應服務公司的收入下降了17％，為2.52億美元，EBITDA為2100萬美元。資本支出的現金流量為1,700萬美元。

03 戰略轉型：從多元化綜合公司轉型為端到數字化物流公司

3.1 2016年集運業遭受重創，馬士基謀求新出路

3.1.1 運力加速釋放，行業供給過剩

2015年、2016年期間，全球海運需求大幅降低，海運運力處于高位，供過于求情況嚴重，集裝箱航運市場低迷。

從需求端看，全球貿易低迷，海運需求量低。從貿易額的角度來說，海運運量占據全球貿易的2/3，2016年，全球經濟增長緩慢，全球貿易低迷，加之很多跨國公司選擇就地建廠，海運需求增速較低。

從供給端看，全球集運運力和閑置運力雙雙處于高位，幾大海運公司爭相訂購大船，運力嚴重過剩，運價降低。集運行業遭遇金融危機后最難的一年。

3.1.2 油價暴跌，供需惡化運價大幅回落

2016年之前馬士基主要業務的航運和石油相關業務存在對沖油價波動風險的邏輯，航運業船舶耗油，面臨油價上漲風險，石油相關業務恰恰受益于油價上漲，二者形成對沖組合。但是2014年開始，油價低迷且波動不定，石油業務遭受打擊，更嚴峻的是海運運價也同步降低，運價降低拉低了海運業務從油價下跌中的收益空間，馬士基面臨油價和運價雙雙走低的困境。

3.1.3 2016年收入下降，大幅虧損，現金流惡化

馬士基集團2016年虧損嚴重。馬士基集團2016年年度報告顯示利潤虧損19億美元（2015年盈利9.25億美元），馬士基石油鉆探資產減值14億美元（2015年同期2700萬美元）、馬士基供給服務資產減值12億美元（2015年0美元），因此總體稅后資產減值達28億美元（2015年26億美元）。2016年馬士基營業收入減少33億美元，其中馬士基航運公司（Maersk Line）營收減少30億美元。2016年馬士基EBITDA減少21億美元，其中馬士基航運公司（Maersk Line）減少18億美元。2016年馬士基EBITDA利潤率下降了6個百分點，投資資本回報率ROIC下降了11個百分點，降至歷史低點-3.4%。持續經營現金流下降至16.8億美元（2015年為46.5億美元），現金轉換率由2015年的101%降至65%。

3.2 變革與轉型：從管理層到發展戰略

3.2.1 馬士基集團換帥，管理層替換

2016年6月，馬士基集團宣布換帥，任命施索仁（S?ren Skou）為馬士基集團CEO，同時兼任物流與運輸板塊的CEO以及馬士基航運公司（Maersk Line）的CEO，施索仁于2012年起擔任馬士基航運的CEO，此后繼續兼任馬士基航運的CEO。

安仕年（2008-2016）的執政核心是成本控制和市場份額。安仕年之前是著名啤酒品牌嘉士伯的CEO，也是馬士基集團第一次嘗試從集團外引進CEO的嘗試，安仕年更主張集團的多元化發展，在安仕年的帶領下，馬士基集團發展成為業務重心明確、架構精簡的全球性多元化集團。安仕年上任后采取一系列成本控制措施，比如設立信息中心，下令船舶減速并削減球鼻艏長度，設立全新的業務部門整合馬士基油輪、施維策和丹馬士等。這些政策使得馬士基集團從組織上更加簡化明確，也顯著降低了馬士基航運的單箱成本。在常年價格戰中，安仕年不懼虧損，爭搶貨源，2012年市場占有率一度達到16%，運力也穩居世界第一。在安仕年的帶領下，馬士基集團在逆市中保持強勁的盈利水平和高頻次的持續盈利能力，并在2014年達到盈利巔峰。

施索仁（2016-至今）的執政理念是成本控制和運力控制，叫停行業價格戰。施索仁1983年加入馬士基集團，2006年起擔任馬士基集團執行董事會成員，2012年起擔任馬士基航運CEO，剛上任就讓馬士基航運扭虧為盈，四年內累計盈利59億美元，馬士基航運的盈利幾乎占據集團半壁江山，這很大程度上得益于施索仁與安仕年在公司經營方略上的一致。2016年以后施索仁叫停價格戰，開辟了行業內聯盟格局。施索仁主張控制運力，停止超大型船的訂造，降低閑置運力，推行成本控制措施，裁撤部分機構和員工。

集團管理層替換。施索仁上臺后，將馬士基集團的管理團隊基本上都替換為了其在馬士基航運時倚重的下屬。2017年Jim Hageman Snab接替Michael Pram Rasmusse擔任A.P.M?ller-M?rsk董事會主席。董事會于2017年成立了轉型與革新委員會（Transformation & Innovation Committee）來處理業務轉型重點與能源業務的分離問題。2017年12月任命S?ren Toft為馬士基航運公司（Maersk Line）的COO，任命Vincent Clerc （曾為馬士基航運的首席產品及收益官）為馬士基航運公司（Maersk Line）的CCO（首席商業官），任命Morten Engelstoft （曾為馬士基航運的首席戰略和改革官）為APM碼頭公司的CEO。集團副CEO兼能源板塊（Energy Division）CEO Claus V. Hemmingsen于2019年6月在完成剝離馬士基油輪（Maersk Tankers）、馬士基石油（Maersk Oil）和馬士基鉆探（Maersk Drilling）之后，功成身退，離開了馬士基集團。

管理層持續進化。簡柏克（Patrick Jany）從2020年5月起擔任馬士基首席財務官（CFO），曾擔任瑞士化妝品Clariant AG公司的首席財務官兼執行委員會成員，擁有豐富的財務管理經驗，在成本控制和通過并購創新實現可盈利增長方面的能力與馬士基戰略契合。任命Vincent Clerc為海運和物流業務的CEO，后續將專注于海運及物流業務的運營和財務協同方面，促進端到端的一體化進程。任命Henriette Hallberg Thygesen為船隊和戰略CEO，她擅長通過優化市場組合和提高客戶滿意度來推動盈利增長，后續將關注各部門協同效應。

3.2.2 業務架構精簡瘦身，再度起航

馬士基轉型之前是一家多元化的大型綜合公司。安仕年在位八年，將馬士基的各部分都打造成了所在行業的巨頭，在安仕年的帶領下，馬士基發展成為一個業務重心明確，架構精簡的全球多元化綜合公司，包含馬士基航運、馬士基碼頭、馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基海運服務五個核心業務板塊。馬士基海運服務包含馬士基油輪、馬士基供給服務、馬士基拖輪與海上救助服務（施維策）和丹馬士四個子業務。

2016年馬士基拆分為物流和能源部門，后續逐步剝離能源部門。2016年6月，馬士基決定瘦身業務成為一家專注于提供端到端集裝箱物流服務的公司，馬士基被拆分為兩個部門：運輸和物流部門、能源部門。海運及物流板塊由馬士基航運、馬士基碼頭、丹馬士、施維策（馬士基拖輪和海上救助）及馬士基集裝箱工業公司組成。能源部門則是由馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基供給服務和馬士基油輪組成。2017年8月21日，馬士基集團與道達爾簽訂協議，道達爾將以合并股票和債務交易的方式收購馬士基石油，收購金額為74.5億美元。2017年9月20日，馬士基集團宣布以11.71億美元現金將馬士基油輪出售給A.P.穆勒控股旗下的子公司APMH Invest。2018年3月將馬士基石油公司出售給了石油公司道達爾（Total S.A.）。

3.2.3 從市場份額到有機增長

行業競爭戰略轉變：行業競爭格局優化的標志是產品與服務的價格分層。（1）行業競爭重點從單一價格驅動的市場份額轉化為價值創造（2）從單一承運人向綜合物流解決方案服務提供商轉變（3）從交貨期到準班率轉變馬士基競爭戰略轉變：從市場份額到行業服務價值重新定義。

3.3 并購重組成為核心手段

2017年轉型之后，馬士基目前的收購戰略集中在綜合物流解決方案方面，以填補其目前的業務漏洞。陸續收購了兩家大型報關公司和一家大型物流服務公司，其集裝箱承運人和貨代之間的身份界限已經變得模糊。2020年收購北美知名的倉儲及配送物流巨頭Performance Team、馬士基領投悉尼的物流初創公司Loadsmile、收購總部位于瑞典的專注于歐洲貿易和報關管理服務的公司KGH，進一步增強了端到端的服務能力。

3.3.1 收購實現快速補強

收購船運公司，增強市場份額。2016年12月，馬士基宣布計劃收購漢堡南美，2017年12月，馬士基正式完成收購。收購完成后，馬士基擁有415萬TEU的運力，占全球運力的19%。

收購報關公司，進一步完善端到端的供應鏈。2019年2月馬士基宣布收購Vandegrift，2020年7月宣布收購KGH Customs Services。Vandegrift是位于美國的海關服務公司，成立于1951年，以高水平服務而聞名，擁有12個辦事處、170名員工。2020年9月完成收購KGH Customs Services，這是總部位于瑞士的報關公司，通過創新戰略和合規性、運營和數字服務優化客戶的海關管理，是歐洲領先的海關服務公司。

收購物流公司，補齊陸運網絡。2020年4月完成對Performance Team的收購，這是總部位于美國的倉儲和配送公司，提供全套的電子商務、零售、批發和全渠道配送和運輸服務。收購完成后，馬士基躋身北美領先的倉儲和配送公司之列，擁有46個倉庫，加快了公司的區域物流和服務模式轉變。

施索仁表示馬士基已預留45-55億美元的資金，用于2021和2022年的收購。2021年5月，馬士基將資本支出目標提高至70億美元。馬士基未來將繼續專注于發展陸上物流服務，通過收購獲得補強性能力和平臺，特別是在倉儲和配送、空運以及報關服務方面。

3.3.2 重組提高運營效率

機構重組，簡化海運與物流業務的組織結構，提高效率，增強提供端到端服務的能力。合并馬士基航運和丹馬士的供應鏈服務。2018年9月，馬士基宣布將于2019年1月1日合并馬士基航運和丹馬士的供應鏈服務業務，合并后由當時的馬士基CFO Vincent Clerc管理，相應的增值服務也將合并作為馬士基的產品和服務出售，丹馬士的空運和貨代等還將以丹馬士的品牌獨立運營。施索仁表示此次整合標志著馬士基在結構性業務轉型和市場營銷方面更進了一步，能夠以更簡單的方式為客戶提供更多的供應鏈管理方案。

整合APM碼頭的內陸服務至馬士基物流業務。2019年5月，馬士基宣布從2019年8月1日起，將APM碼頭的內陸服務整合至馬士基的物流與服務業務，通過從結構上向馬士基增加內陸服務，為客戶提供無縫的物流服務，這是馬士基端到端戰略實現的又一步。

將薩菲航運的內陸服務和丹馬士空代和拼箱業務整合至新丹馬士。2020年9月1日，馬士基宣布將薩菲航運和丹馬士整合。到2020年底，這兩個品牌將徹底退出市場，不再作為獨立品牌提供產品和服務。薩菲航運和馬士基的價值主張趨于融合，將薩菲航運整合至馬士基可以為客戶提供更完整的海運和供應鏈服務。2018年丹馬士將供應鏈服務整合至馬士基海運業務后，專注于貨運代理，擅長空運和海運拼箱業務，此次整合主要是將丹馬士的空運和拼箱業務整合至馬士基物流業務，從而為馬士基的客戶提供更有效完整的供應鏈運輸。

3.4 端到端與數字化成為公司發展重心

馬士基正在逐步打造一家提供真正的端到端物流解決方案的公司，幫助客戶管理并簡化其全球供應鏈。為大小型企業提供包括海運、內陸、洲際鐵路在內的針對性運輸方案，完善供應鏈管理、倉儲和配送、供應鏈發展服務，以簡化集裝箱運輸流程，還能為客戶提供完善的支付、保值、保險等金融服務，同時提供冷鏈物流、電商物流、報關服務等第四方物流解決方案，進一步滿足客戶對端到端的供應鏈需求。馬士基還傾力打造數字化個性服務，提供即時預訂、管理和跟蹤貨運、質量檢查等個性化服務簡化貨運流程。通過開發在線網站和多款數字化軟件，為客戶提供在線查詢價格、訂艙 、提交單證、跟蹤貨物、管理交易、在線支付等服務，為客戶提供更透明、更有效率的物流運輸服務。

2021年，馬士基將繼續專注于發展陸上物流服務，通過向客戶交叉銷售（是企業向已經購買產品或服務的客戶，銷售其他類型產品或服務的過程，滿足客戶多樣性需求。）海運和陸地綜合服務和向上銷售（是企業向客戶銷售更高價值的產品或服務，滿足客戶更高層次的需求）更個性化的服務實現盈利增長。還將繼續通過收購彌補短板，特別是在倉儲和配送、空運以及報關服務方面。

在海運業務方面，未來的發展重點是進一步開發現有產品和在產品組合中添加新的個性化產品。此外，還將把關注點放在優化運輸網絡和成本結構方面，從而穩定收入并提高資本回報率。

在碼頭業務方面，未來的發展重點依舊是在財務和運營方面，增強碼頭業務與海運業務在財務和運營方面的協同作用，同時會加快洛杉磯碼頭的自動化建設和Ivory 海岸的Abidjan新碼頭建設，制定成熟的自動化建設方案

04 引領行業數字化轉型，建立可持續競爭優勢

4.1 數字化轉型背景

4.1.1 尚未覺醒的物流行業

在科技應用方面，運輸與物流行業處于落后狀態。普華永道的一項調查顯示：只有28％的運輸和物流公司在數字化方面認為自己是“先進”的，而汽車行業和電子行業則分別為41％和45％。普華永道另一項調查顯示：未來五年，沒有任何行業會比運輸與物流行業有更多的專家認為數據分析很重要，物流與運輸行業有90%的專家認為數字化很重要，而所有行業平均值只有83%。

行業本身的分散性是一個巨大的挑戰。馬士基電子商務全球負責人卡斯滕·F·奧爾森 (Carsten Frank Olsen) 說：“物流行業極為孤立，在任何已知供應鏈中都存在數量眾多的服務供應商。而供應商們都使用自己的系統和數據標準。這加劇了數字化環境的分散，包含難以相互集成的多個數據流。”

紙質流程復雜低效，處理成本和管理費用高。集裝箱運輸行業各種紙質流程太多、太復雜，也缺乏統一的行業數據標準，很多流程透明度和可預測性低。馬士基公司首席技術和信息官納維尼特·卡普爾(Navneet Kapoor) 指出：“幾乎在所有供應鏈中，仍有大量的紙質打印文檔，一些訂單仍然通過傳真進行。” 

行業內部和行業外部改變的動力有限。企業傾向于優先考慮核心業務的技術發展，而其供應鏈的改進相對于更關鍵的計劃或產品系統往往處于次要地位。從行業內部來看，過去20年中物流發展一直聚焦于從以成本為中心的模式中獲取價值，犧牲可視性和靈活性，換取可靠性和成本優勢。

4.1.2 物流行業新拐點

全球物流正發展成越來越復雜和分散的供應鏈。甚至在中美貿易戰和日益加劇的地緣政治緊張局勢之前，過于精益和易損的供應鏈已開始越來越多關注多樣化。新型冠狀病毒等“黑天鵝”事件進一步強化了這一趨勢，這些事件加速了“中國+1”、近岸外包和區域化戰略的流行。

新興經濟體崛起，拼箱業務需求增大。新興經濟體崛起，尤其是亞太地區作為西方貨物重要目的，挑戰了貨物從東方運往西方的傳統主流地位。與此同時，電子商務和全渠道物流的發展不僅增加了復雜性，還助推了客戶對拼箱業務的需求，這將越來越成為制造商和零售商的追求目標。企業需求的快速增長反映了對技術變革的期望。“馬士基接收的RFP服務需求中，約有70％包含一個數字解決方案板塊。”馬士基大中華區數字創新負責人陳龍表示，“而另外30％只是假定數字化本就是解決方案中的一部分。”

可視性和可控性是供應鏈良好運作的基石。馬士基全球Orchestrator、4PL產品負責人拉斯?施梅爾策 (Lars Schmeltzer) 表示目前的技術水平需要迅速提升以適應新標準。技術發展已進入相比以往更容易從中獲得收益的階段。廉價的處理能力和云計算的普及使得新興科技的應用越來越可行，而在20年甚至10年前還無法做到。

4.1.3 數字化的顛覆與機遇

新技術正以前所未有的速度發展，處理能力越來越廉價，諸如區塊鏈，AI和數據驅動型物流之類的創新將徹底改變物流運作方式，這既意味著顛覆，也帶來了機遇。馬士基首席技術與信息官納維尼特?卡普爾 (Navneet Kapoor)表示，雖然目前落后，但物流技術將會取得重大飛躍，并將創造行業發展的拐點。企業需要為充分利用這一變化做好準備，否則將面臨掉隊的風險。

科技巨頭成為潛在競爭對手。馬士基集團主席Jim Hagemann Snabe曾表示，像馬士基和西門子等老牌大公司不僅要關注同業競爭，還要警惕不要被亞馬遜或谷歌等科技巨頭從另一個維度悄悄打敗。科技巨頭通過研發汽車等進入實體經濟，馬士基等通過數字化轉型進入科技領域，只有最快最好的將實體經濟與數字科技結合并協調發展的企業才能獲得最快的發展。

如何利用數據成為未來企業成敗的關鍵。行業數據標準和API的采用將促進更好的數據集成，獲得干凈可用的數據。然而，僅有數據不足以改變行業，更關鍵的是如何使用它。數據可以告知你供應鏈中發生了什么，而接下來就需要根據這些發現來采取行動，為了從這些新技術中獲得最大價值，需要能夠讀懂數據，懂得如何用好這些數據，這對未來企業自身能否成功進化至關重要。

4.2 馬士基引領行業技術格局變革

4.2.1 牽頭設立數字集裝箱航運協會（DCSA）

根據2020年供應鏈管理專業協會(CSCMP，Council of Supply Chain Management Professionals) 的調查，缺乏干凈而有用的數據是托運方和3PL服務商的主要擔憂之一，分別有77%和82%認為這是實施數據分析的關鍵困難。然而這可以通過協調不同機構之間的數據來解決，采用數據標準是整個行業解決缺乏數據集成問題的重要一步。

數字集裝箱航運協會（DCSA）在2019年創建。數字集裝箱航運協會(DCSA，Digital Container Shipping Association) 是由馬士基與地中海、赫羅伯特、ONE等其他8家領先的集裝箱航運公司于2019年共同成立的非營利性組織，該組織在2019年創建，其中包括針對集裝箱航運過程推薦使用的國家標準，用于貨運、設備和船舶中的數字化與標準化的基準性標準。

4.2.2 與IBM合作開發區塊鏈技術應用TradeLens

區塊鏈技術通過數據共享提高運輸效率。區塊鏈允許數據通過一個分散的分布式系統在多方之間共享，并通過加密審計跟蹤記錄，不再需要實體的紙質文檔，當貨物通過港口、車輛和集裝箱運輸時，極大提高了速度和效率。

馬士基與IBM合作開發基于區塊鏈技術的數字集裝箱物流平臺TradeLens。2016年6月，馬士基與IBM合作構建基于區塊鏈和云計算技術的新型技術。2018年初，馬士基和IBM宣布組建一家合資公司TradeLens，TradeLens由供應鏈合作伙伴構成的互連生態系統，包括貨主、海洋和內陸承運方、貨運代理和物流服務商、港口和碼頭、海關部門。它利用分布式賬本技術（DLT，Distributed Ledger Technology）提供一個安全的單一共享視圖，通過實時訪問運輸數據和運輸文檔，包括從溫度控制數據到集裝箱重量的IoT和傳感器數據，使各方可以實現更有效地交互。

4.3 馬士基數字化進程與產品架構

在宏大的業務戰略之下，馬士基將數字化轉型作為強有力的戰略支柱；馬士基強調通過數字化為其主業實現持續的價值創造，而這些價值創造將成為馬士基抓住貨主的利器。馬士基數字化轉型的眾多舉措均致力于在全球集裝箱物流服務中為貨主提升便利性（數字化一站式服務平臺）、透明度（內部數字供應鏈）和高效率（基于區塊鏈的全球貿易數字化平臺TradeLens）。

馬士基擁有豐富的數字資源，并將持續投資于數字技術。一艘馬士基遠洋班輪每天產生大約2GB的數據。馬士基網站在搜索、預訂和跟蹤數據方面的貢獻很大，該網站是全球十大B2B網站之一。

馬士基與微軟企業服務部合作，實現了云端數據和本地數據的智能化高效集成。馬士基與微軟合作，將全球5個數據中心、80個業務應用程序和1440萬用戶文件成功轉移至Microsoft Azure，利用基礎設施即服務（IaaS）模型，可以根據相應業務部門的需求輕松擴展和收縮，提高了數據中心性能和可伸縮性。

05 協同效應盈利增長的長期驅動力

5.1 以海運為核心塑造協同效應

馬士基作為全球最大的集裝箱運輸公司，價值創造邏輯是業務協同。馬士基以其傳統業務海運為中心，擴展物流、碼頭與集裝箱制造業務，海運、物流與運輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造四大業務板塊聯系緊密，協同效應顯著，海運業務全球領導地位得到保持，物流與運輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造三大業務的收入增長強勁。

2019年綜合協同效應達到12億美元。馬士基的業務協同效應以海運業務為基石。海運是馬士基最傳統也是營業收入中占比最大的業務，馬士基在海運行業處于全球領導地位。

5.1.1 海運+碼頭——運營協同

馬士基航運、APM碼頭通過聯合計劃來穩定和優化運營。有集裝箱港口使得馬士基可以控制海運的轉運中心，同時根據海運和港口的需求與擁擠情況，馬士基可以做出更優化的港口與航線配合方案，從而降低成本，提高生產力和資產利用率。2017年馬士基航運到APM轉運中心的運量增加了11%，APM碼頭也是馬士基航運船舶共享協議（VSA）的受益者。

馬士基航運、漢堡南美的巨大運量推升了APM碼頭的運營效率。海運與碼頭業務存在財務與運營協同作用，海運業務的獲利資本用于碼頭與拖輪業務的自動化建設，實現更高的回報率。馬士基航運和漢堡南美的巨大運量大幅降低了APM碼頭的拖船空閑率，船隊作業率大幅上升，倉庫等基礎設施利用率也大幅提高，改善了轉運中心的運作。

5.1.2 海運+碼頭+物流——客戶協同

海運與內陸物流服務交叉互售，提高盈利增長能力，同時作為端到端集成解決方案的聯合試點。海運與物流業務存在客戶協同效應，馬士基海運業務擁有70000個客戶，由于海運與陸路運輸的聯動，馬士基能夠向海運客戶同時提供陸路運輸服務。馬士基航運、APM碼頭、丹馬士之間業務協作提高總體的運營能力以及倉庫等基礎設施利用率，進一步拓寬內陸物流的服務范圍。

5.1.3 海運+制造——聯合生產計劃

考慮到海運業務的運力和效率的平衡，通過與海運業務建立聯合生產計劃，提高集裝箱制造業的盈利能力。馬士基供應服務公司因其綜合解決方案服務而在北海和非洲獲得了數份合同，證明了通過將船東和項目承包商的角色結合起來所產生的協同作用。冷藏集裝箱制造助力端到端集成戰略的冷鏈業務補充。集裝箱制造工業與馬士基航運在高科技方面也進行了合作，集裝箱遠程控制技術。

5.2 收購與重組增強協同效應

5.2.1漢堡南美（HamburgSüd）的收購與重組

預計2019年后，每年實現3.5-4.0億美元的協同效應。2017年，馬士基收購漢堡南美之后，投資2000萬美元升級漢堡南美的冷藏集裝箱業務，并且采用與馬士基相同的遠程集裝箱管理技術，實時監控冷藏箱中的溫度和氧氣水平，現在馬士基已成為冷場集裝箱市場的全球市場領導者。

5.2.2 整合薩菲航運和丹馬士

保留薩菲航運的人才資源，簡化薩菲航運運輸網絡與馬士基運輸網絡重疊的部分。薩非航運網絡很大一部分實際上是馬士基的網絡，所以此次整合將會簡化兩者班輪網絡的重疊部分，薩非航運在客戶服務體驗方面非常出色，因此馬士基將會留住其大量人才。

將丹馬士的空運和拼箱業務整合至馬士基。此次整合，馬士基裁員2000人，并預計拿出約1億美元的重組費用以安置員工，平均每位被裁掉的員工將有5萬美金的經濟補償金。

5.2.3 收購Performance Team

2020年4月，馬士基收購了美國倉儲與分銷公司Performance Team 100%的股份，進一步增強其作為綜合集裝箱物流的能力。收購Performance Team后，馬士基躋身北美領先的倉儲和配送商之列，為客戶提供56個倉庫，并加快了公司的區域物流和服務模式。

Performance Team企業總價值為6.22億美元，其中包括以現金和無債務方式購買的總價3.17億美元，以及約3.05億美元的收購租賃負債。9,500萬美元的商譽歸于Performance Team與A.P. Moller-Maersk之間的勞動力、商業、運營協同效應和可抵扣稅收。從收購日期到2020年12月31日，Performance Team貢獻了3.98億美元的收入，如果收購發生在2020年1月1日，對集團收入的影響將為5.12億美元。

5.2.4 收購KGH Customs Services

2020年9月1日，馬士基收購了KGH Customs Services 100%的股份，KGH Customs Services是總部位于瑞典的歐洲領先的貿易和海關服務管理專家，增強了馬士基為客戶提供供應鏈管理的能力。

KGH Customs Services企業總價值為2.94億美元，其中包括以現金和無債務方式購買的總價格2.88億美元，以及約600萬美元的收購租賃負債。據報道，在2.88億美元的購買價格中，扣除了1億美元的債務，并增加了折扣后的最高收益4,500萬美元，從而使總購買對價達到2.33億美元。1.72億美元的商譽主要歸因于KGH海關服務部與A.P. Moller-Maersk之間的協同作用。從收購日到2020年12月31日，KGH海關服務部對馬士基做出了積極貢獻。如果收購發生在2020年1月1日，對集團收入的貢獻將為9100萬美元。

06 風險分析

6.1 全球疫情反復超出預期，疫苗落地不及預期，持續影響海運和物流運營

新冠肺炎疫情反復，疫苗落地不及預期，持續影響全球經濟和供應鏈，2020年全球集裝箱需求增長收縮約2%，年內需求波動較大，持續影響海運和物流的運營和財務情況，2021年的業務表現很大程度上取決于新冠肺炎疫情的持續時間以及各國封閉情況。

6.2 數字化轉型收益不及預期

馬士基的增長戰略取決于其轉變數字基礎的能力，如果數字化轉型延遲或無法應用現代化技術、無法標準化核心業務流程，那么可能無法通過技術平臺來創造價值和收入。

6.3 并購之后的整合能力關系到端到端集成戰略的實現

物流與運的長期增長驅動力是成功的并購和整合，并購拓展產品范圍和人員能力，這是端到端集成戰略的前提。馬士基已預留70億美元用于未來兩年的資本支出，如果未來整合收購失敗，將會給端到端集成戰略的實現增加風險。