作者 | 楊浩峰

來源 | 物流參考

平臺是近年商業(yè)界推崇的模式；也產生了多個以平臺模式做大、做出名的企業(yè)，比如阿里巴巴、騰訊的微信、滴滴出行、美團、京東、海爾、愛彼迎等等。

大部分平臺模式都是一家獨大；大樹之下，寸草不生；平臺賺取大部分流量和利潤；平臺是自己主導甚至自營模式，打造無所不包、全鏈條的產品和服務體系，平臺的用戶寄附在平臺上，靠平臺的光輝引些流，賺些小錢或只是賠本賺吆喝。 

現在也有一種趨勢，大樹逐漸意識到孤木難成林，太寂寞，不能形成樹林和森林生態(tài)，也不長久，所以，許多平臺逐漸開放了生態(tài)，不在賺獨錢；這些平臺自己發(fā)揮基建優(yōu)勢，制定標準，開放接口，引入關聯產業(yè)共同建設，打造成垂直產業(yè)鏈服務能力或綜合性服務能力。

這種基于互聯網的開放式平臺模式是進化的產物，是一種先進的生產關系模式，值得借鑒。

   

 來看看物流平臺的情況

物流平臺發(fā)展有幾年了，出現了許多綜合性或垂直性的物流平臺，這幾年也市場競爭、洗牌過，留下來的和現在進入的，都是比較有競爭力和先進模式的平臺企業(yè)；但在許多領域，存在著惡性競爭和市場參與者眾多的情況。

正如本人曾經分析過的，平臺模式是一種互聯網經濟模式，具有頭部效應，人性的惰性又不愿意記住多于一至兩個的品牌，所以，對大部分物流平臺來說，結局是被忘記或慘淡經營。那么，增加知名度、曝光率的方式，其中一種就叫互為平臺模式。

       何為互為平臺模式？     

舉個例子：比如A和B都是做車貨匹配平臺的，都是全國性或分別有個區(qū)域優(yōu)勢；C是做車后服務平臺的；D是做全國性的零售油品平臺；E是地方性的ETC卡平臺……原來平臺的模式，大家是互相防備的，怕自己的客戶和資源被對方挖去（當然，對方也會想方設法暗地里去挖），怕在市場上顯示出不如別人……互為平臺模式下，A~E的平臺，盡可能地把對方、別人、垂直的、關聯的平臺接入自己家的平臺，現在的EDI數據對接技術上是沒有任何問題的。

接物流平臺建設模式之互為平臺模式

互為平臺模式實現的效果就是：

各家平臺突出自己的優(yōu)勢，（如騰訊平臺的用戶基數優(yōu)勢），連接別人的優(yōu)勢補充自己；面向共同的用戶，提供一站式或比價式的服務；互為平臺模式最后的結果是產品差異化減小，服務和品牌差異化將擴大，最終平臺之間拼的是管理、服務能力。

互為平臺模式的好處是：

1.提升了個體物流平臺的服務能力和客戶滿意度； 

2.減輕物流平臺之間無序、惡性的市場競爭；有利于行業(yè)良性發(fā)展，實現平臺合理利潤，投資人的資金投入和收益更有保障些；

3.鼓勵物流平臺做精品，努力突出核心服務能力，促進個體平臺以及物流行業(yè)的發(fā)展；

互為平臺模式思想來源于互聯網的連接思維和工業(yè)經濟時代的外包非核心業(yè)務理念。

互為平臺模式的經營風險和難點在于開放共享和企業(yè)核心商業(yè)能力外泄的矛盾的處理。

何為物流平臺的分發(fā)商模式？ 

分發(fā)商模式靈感來源于鐵路購票的代理渠道模式，以及其它一些知名商業(yè)、品牌的代理、加盟模式（平臺建立標準，在全球和地區(qū)間通過代理商模式或加盟模式來開展業(yè)務）。

這或許也是目下物流平臺百軻爭流格局下的一種建設模式。

物流平臺目前的困局在物流平臺建設模式之一中也說明了：存在著惡性競爭和市場參與者眾多的情況；頭部效應；人的惰性記不住多于一至兩個的品牌，所以，對大部分物流平臺來說，結局是被忘記或慘淡經營。

所以，為了占領用戶心智，建立自己的生意，頭部之外的和后進入的物流平臺為了突破困局，可以采用分發(fā)商模式。

這種模式是指放棄自建綜合性物流平臺，或想通過從零打造出物流平臺，轉而選擇市場頭部物流平臺，成為其業(yè)務或地區(qū)的“平臺分發(fā)商”。

平臺本身是一種互聯網模式；互聯網在O2O的線上端本身就是扁平的、去中介，所以，平臺分發(fā)商商模式體現在：

1.線上的信息化模式采用頭部物流平臺的統(tǒng)一標準；

2.頭部平臺制定制度，完成對分發(fā)商能力、價值觀的培訓；

3.平臺分發(fā)商價值和核心能力體現在業(yè)務或區(qū)域的線下的服務可得性和可觸及性能力。

物流平臺的分發(fā)商模式的好處是：

1.避免了物流平臺的重復建設，減小市場惡性競爭（適當的良性市場競爭還是需要的）；

2.實現物流平臺行業(yè)良性發(fā)展；避免社會資源的浪費；

3.頭部平臺+區(qū)域分發(fā)商（業(yè)務分發(fā)商）模式是強強聯合，實現頭部平臺信息匯聚優(yōu)勢和分發(fā)商的區(qū)域、業(yè)務版塊優(yōu)勢結合，提升了物流平臺整體競爭力，提高了客戶滿意度；

4.促進行業(yè)發(fā)展，加快行業(yè)生態(tài)進化。

平臺分發(fā)商模式思想來源于互聯網的頭部思維和工業(yè)經濟時代的外包非核心業(yè)務理念。

分發(fā)商模式的經營風險和難點在于物流平臺的管理能力、平臺和分發(fā)商的利潤分成合理化。

無心插柳模式 

有個故事叫“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”，講得在生活中，有時你刻意地去做一件正事，一心想求一個結果，但往往并不如人意，想做成的事沒有結果，倒是順手、偶然并不想求回報做的雜事，最后反而結出碩果或更好的結果。

這樣的事在商業(yè)社會上很多；略舉兩例。

 其一：餓了么

餓了么當初是滿足校園里“懶惰”的學生叫快餐、叫夜宵的需求，做的事是撮合小飯店和學生的交易，幫別人跑腿，這是當初的正事和主要需求；在過程中，發(fā)現為了保證送到飯菜是熱的、送得更快，要養(yǎng)一些專門的送貨員；然后發(fā)現還可以通過軟件、算法來實現更優(yōu)的訂飯、送飯；現在，餓了么將外賣配送甚至C端的商業(yè)配送做得比送外賣更出名、能力更強；這也是一種“無心插柳柳成蔭”。

其二：平安集團

平安90年代起家時，是看到保險行業(yè)存在商機，然后做保險；后來在二十多年的發(fā)展歷程中，隨手、隨處“插柳”，先后涉足銀行、金融、汽車、醫(yī)療、物流地產等等；然后，這些“柳”都成了構成平安集團產業(yè)中核心、重要的版塊；當然，這些“插柳”，或者有心，或者無心，這不重要，關鍵是“插的柳都成蔭了”。

上面的兩個例子也許并不恰當；但的確商業(yè)社會中有許多有心或無心的“插柳”。

這種“插柳”思維的特點是：出發(fā)點一定是有個“栽花”的正事，先要集中精力做好栽花的事；然后基于正事的“土地”-資源，在土地富余、邊角縫隙的地方“插些柳”，當然，這些土地-資源同樣適合于“柳”等的生長。

回到主題物流平臺的建設上，這種“插柳”思維同樣適用和重要。

那么物流平臺在聚焦主業(yè)、做精主業(yè)-“栽花”正事的同時，有哪些“插柳”的機會呢？

可以羅列一些物流平臺建設的“插柳”機會：

1、.投資自動駕駛領域

2.圍繞物流“人”的生意：駕駛員培訓、物流管理人才、物流IT人才、大數據應用人才等

3.大數據應用領域

4.發(fā)展物流實體公司

5.投資車企，參與車企設計

6.物流征信公司

7.其它

“栽花”是物流平臺當下的業(yè)務模式，自然也是挑選、論證過的，一定要保證全心全意地去打理；“插柳”是一種意識，將物流平臺的“土地”資源充分利用，不浪費甚至“立體種植”、擴大利用效率，“柳”或“桃”或“養(yǎng)雞”要有鱗選-從關聯性、互補性、能力上多考慮，思維可以開放些，也可以有些試錯和長遠思維。

態(tài)度上，無心是種意識，有心是種能力。

物流平臺之-花圃模式  

此模式的構想如花圃，空間里，一定是各種花都有，而不只是一種菊花或玫瑰花；一定是圍繞花圃的土質、地區(qū)、氣候特點，種植適合的多種花和苗木。

花圃模式表現在商業(yè)社會中，也有許多案例。

案例一：滴滴出行

滴滴出行打造了一個包括出租車、快車、順風車、專車、租車、大巴、代駕、公交、共享單車在內的整個出行服務模式，滴滴出行公司就象一個出行領域的“花圃”，上面的各種出行細分模式就是“花圃中的各種花”。

案例二：傳化物流

傳化物流有貨主基因，因而以第一方物流模式起步，從線下開始布局，最初搞物流園區(qū)建設，發(fā)展到如今的遍布全產業(yè)鏈的服務體系：公路港、干線平臺、城配平臺、金融服務、保險服務、軟件服務等；這多種服務模式就是物流“花圃”中的“花”。

因為物流平臺的方向眾多，每一家要素稟賦不一樣，所以，花圃模式具體到物流平臺上，也不能給出統(tǒng)一的方向和具體的路徑。

但花圃模式對物流平臺的建設啟發(fā)有：

1.對花圃土地、當地氣候-自身要素稟賦的判斷，要合適，物流平臺適合做什么？橫向和縱向如何去發(fā)展？

2.一定是從最急迫和自己最擅長的細分去切入：比如滴滴最初的出租車平臺和傳化最終的物流園區(qū)建設；

3.差異化策略

4.單點突破后，就要做深、做全、做透鏈條，實現一種產業(yè)綜合服務能力，正如滴滴出行在出行上的不斷深耕和全環(huán)節(jié)的服務能力；體系內的閉環(huán)建設；

5.對全環(huán)節(jié)服務能力背后資源整合、連接；比如滴滴對新能源車的投入，駕駛員的管理體系甚至自己投入車、招聘專職司機，對國際出行市場的布局，和國家公共交通社會職能的連接，對科技的投入比如自動駕駛、人工智能的投入等。

因此，花圃模式更多是一種思維和建設思想。需要結合自身的條件，詳加論證，找差異化，做強單項，形成生態(tài)，立體交叉、模式創(chuàng)新。

物流平臺之-好萊塢明星模式  

   

本模式的啟發(fā)來自于阿里巴巴戰(zhàn)略官曾鳴的S2B思想；S指供應端平臺，B是指小企業(yè)、小的服務提供者；這種模式的核心是S端對小B端賦能，補充小B端能力的不足，實現其服務能力升華；同時，S端平臺通過賦能小B端打造自身更強大的生態(tài)體系。

這種模式也讓我聯想到好萊塢明星的打造；好萊塢就是一個電影產業(yè)鏈的平臺，在這個平臺上，通過星探完成潛在明星的找尋，通過培訓學校、明星訓練班完成明星能力的打造，通過經紀人公司完成明星個人品牌的經營，通過簽約影視公司、拍攝電影完成明星的打造,通過影評人的評論實現明星更強認知……圍繞好萊塢平臺的這許多賦能最終完成一個潛在明星轉化為真正的明星。

這些思路也可以借鑒到物流平臺的建設上，也有一些啟發(fā)意義。

物流的產業(yè)鏈是個龐大、多層級的體系，體現出小、散、亂、差的特點；其中物流的服務主體就是由絕大多數的小B和KOL(例如貨運經紀人等)這樣的體系構成。實際大部分的物流業(yè)務都是由小B端來組織和最終執(zhí)行下去。

互聯網的發(fā)展，電商平臺的成功實踐，讓平臺經濟得到認可并盛行起來，物流行業(yè)也也具備發(fā)展平臺模式的條件；作為物流平臺建設來說，領會S2B思想，打造一種物流平臺的“好萊塢明星”模式，是物流平臺提升競爭力、實現商業(yè)模式持續(xù)的一種重要思想。

物流平臺的S2B模式建設思路如下：

1.物流平臺需先找到自己的小B和KOL(物流行業(yè)的關鍵意見領袖，比如能有效整合車源的貨運經紀人，甚至資深物流經理人的人脈資源等)；

2.有效識別小B和KOL的專長和不足之處，發(fā)揮他們的專長，給他們的不足賦能；

3.打造平臺的賦能能力；形成賦能的產品體系；

4.S端和B端形成合力，共同服務好客戶；

5.S端平臺和B端利益分配機制的建設，良性、共贏的制度設計。物流平臺可以在哪些方面給小B端賦能？

小B端的核心能力專注，或者在于對資源的天然信任力，或者在于某些客戶資源優(yōu)勢，或者在于低成本的優(yōu)勢，或者在于靈活的經營機制……

面對客戶完美需求的趨勢，單項能力顯然并不能滿足客戶的需求；物流平臺的價值就體現在對小B端不足能力的賦能，使之達到甚至超越客戶的期望。

具體的賦能包括但不限于以下內容：

1.   對外營銷能力

2.   對B端服務能力的補充和加強

3.   規(guī)范化售后體系

4.   B端的人才體系建設

5.   B端財稅合規(guī)化

6.   小B端做大做強的引導和資源支持

7.   其它。

小結展望

反觀當下物流平臺的諸多模式，許多是搭建平臺、吸引用戶形成平臺流量，平臺通過流量做廣告、流量變現贏利，對平臺上的用戶并不太在意“發(fā)展得怎么樣”，缺少一種共贏、長遠發(fā)展的意愿；這固然有物流平臺發(fā)展本身的資本壓力和企業(yè)發(fā)展的贏利壓力，賺快錢、賺當下的錢，是一種非持續(xù)的發(fā)展模式。

S2B模式或通俗化的好萊塢明星打造模式可以為當下物流平臺建設提供一種思考。

這種模式也有許多物流平臺在踐行著；但很多只是把它作為一種業(yè)務發(fā)展模式而未深入到一種戰(zhàn)略、長遠思維；對小B端的用戶群體挖掘得還不夠，對小B端的真正需要了解和服務還浮于表面、短期化，在賦能于小B端的產品化體系上還不夠豐富，賦能的手段比較單一，并不能真正讓小B端產生依賴和共生的意愿。

物流的供給是巨大的長尾服務市場，也正是物流平臺踐行S2B模式的巨大商機；明顯的是，物流的小B端需求還處于初級滿足狀態(tài)，那么，物流平臺如何構建S2B模式？如何打造賦能的能力和產品力？通過打造一個個小B的物流“明星”，形成物流平臺的“好萊塢”，這是個有意思的事。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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