來源 | 物流沙龍

鐘鼎創投2017中美物流交流團美國行，9月11-15日，五天滿滿的行程已圓滿結束，參訪團和11家美國物流相關企業與協會，進行了高密度交流溝通，參訪團30多人，全部為鐘鼎創投投資的企業創始人或高管，鐘鼎的LP代表，以及鐘鼎的核心伙伴，包括德邦、卡行天下、匯通、則一、優速、海倉、貨車邦，韻達、申通、陽光保險、興業銀行、上汽母基金、上海城投、普洛斯、東宇等。

五天時間，來自中國的物流企業家們，與全球第二大合同物流企業XPO的創始人交流企業并購與管理；與供應鏈咨詢Tompkins探討美國電商物流聯盟平臺的發展建設；看FedEx Ground如何通過加盟制實現網絡覆蓋與運營管理；通過美國第二大私有集裝箱船隊Hub Group與整車運輸服務商Werner，了解美國的多式聯運及整車運輸發展，以及對中國的借鑒思考；走進擁有5000個Kiva機器人的Amazon FC和DHL在美國的標桿DC；聽Greenbriar PE如何進行物流與供應鏈領域投資與管理；與中美物流委員會交流中美合同物流發展差異。

我們已對每日參訪進行了系列追蹤報告，可移步觀看：

• 美國物流行Day1：XPO($73億)、Tompkins(供應鏈咨詢)、Greenbriar($25億專注物流投資)

• 美國物流行Day 2: 走進5000個Kiva的Amazon FC

• 美國物流行Day 3: 走進合伙制的陸運快遞FedEx Ground（$180億）

• 美國物流行Day 4：Hub Group（$ 36億）和Werner（$ 20億）給大佬帶來的關于中國多式聯運發展的思考

• 美國物流行Day 5: 中美合同物流（3PL）大比拼

縱觀幾家物流企業，均有數十年發展歷史，均是各自領域的巨頭，市值均在數十億以上級別，業務均覆蓋運輸與供應鏈解決方案（合同物流）：

此行結束，交流團的各位企業家均豎指點贊，表示收獲滿滿，感觸頗多，就讓我們來跟著企業家們的觀后感，回顧這段精彩的行程，并繼續期待鐘鼎創投下一期的交流互動。

參訪回顧與總結

“

大金物流蔣總：中美物流發展背景不同，現狀有共性也有差異

”

中美物流的共同點：

1）卡車及卡車駕駛員的管理，都需要采取充分發揮駕駛員積極性的辦法，美國的Owner Operator, Independent contractor 和中國的個體駕駛員，小車隊老板都是為了解決同一個問題；

2）之前認為中國95%的卡車都為個體司機所有，車隊規模偏小，平均每個車隊的車輛少于**臺，現在看來美國的情況是一樣的，車隊的平均規模估計也在10臺以下；

3）物流市場高度分散，美國排名前十的物流公司市場份額加起來不超過7%，中國更分散；

4）技術進步越來越成為提高管理水平，特別是提高效率的利器，同時也為市場領導者進一步整合運力提高市場占有率提供了平臺和工具；

5）合同物流的續約率都很高，美國80%以上，中國估計也不低。

中美物流的差異點：

1）美國的技術原發于現有的市場巨頭，中國則出現直接用平臺和工具整合運力資源的公司，這跟中國的物流市場更分散有關。就像電商中國更發達，移動支付更先進一樣，中國沒有梅西百貨，沒有沃爾瑪，沒有VISA，沒有萬事達一樣。中國的銀聯還年輕。就像中國的德邦，順豐還年輕一樣，風頭正勁，進攻中；

2）美國的市場已經歷了一波上市、整合并購，中國正在開始進入這樣一個階段。反觀2005年前后中國市場的并購，主要是外資并購中資，幾乎無一成功，市場機會還沒有成熟（同時期的外資之間的并購相對成功，其中在中國市場也能被觀察到的有DHL并購EAS、丹沙，Schenker并購BAX Global）。中國市場的并購會慢慢擺脫外資并購中資的單向路徑，內資之間的并購會興起，其中資本的力量不可小覷。老板并購老板何其難，資本講的同一種語言，有資本支持和主導的并購成功率可以樂觀期待；

3）中美之間多式聯運的發展差異巨大

A. 有基礎設施的原因，中國的鐵路網還沒有完全解決人員運輸的壓力。中美的鐵路現狀正好相反，美國在羨慕中國的高鐵的同時，我們急切的推動公鐵聯運為主要形態的多式聯運。

B. 車輛標準與管控：讓我擔心的是美國的公鐵聯運53英尺的集裝箱是主流，而中國2016年的9.21新政基本扼殺了53尺集裝箱上路的可能性。

C. 鐵總的市場化改革進度讓人擔憂，我2、3年前的記憶還是，如果你想知道鐵路集裝箱的運價，問鐵路部門，要上門，找到認識的人，告訴你2條線路，你就該知足，想知道更多的線路價格，那你就得另外博取他的歡心了。連基本的價格都不透明，每個操作環節的透明公開及時，更難，鐵路部門內部還經常黑吃黑。不過這更說明鐵路機會巨大，這些困難什么時候把我們民營企業給難住了的。

4）美國的市場領導者在各有強項的同時，都是全業務經營，快遞，快運，零擔，整車，多式聯運，專屬車隊，租賃，第三方物流。中國的物流企業基本都是單一經營，不同業務領域之間的融合剛剛開始。這是發展階段不同造成的，對于市場領導者來講，產品的多樣性是趨勢，運力，貨源，客戶關系的端到端整合帶來效率，規模，市場地位，客戶基礎和利潤。

感謝鐘鼎組織的參訪，讓我有機會到山頂一窺物流業的全貌，發展的內在邏輯，對我的啟發是如何在危險品運輸領域做到輕重結合，快速發展。

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從企業運營與發展的角度，美國物流企業的幾大特點，引起了參訪團企業家們的共鳴：

1并購：并購是企業快速擴張的關鍵

幾家公司在發展過程中，均通過并購，完善企業的服務內容與網絡，并獲得良好的效果。XPO自身就是一部收購史；FedEx通過收購RPS開展Ground業務，后續通過收購Bongo、Genco等企業，完善下轄Supply Chain服務；Hub的國際多式聯運、合同物流等也是通過收購（Comtrak、Unyson Logistics、Estenson等）展開。相對而言，中國物流市場的并購成功案例較少，為何會出現這種情況？

“德邦物流某高管：并購整合是業務與運營驅動的系統工程”

在XPO學到了很多關于并購和整合的知識。其中他們講到的幾點特別印象深刻：

1）收購的對象都是做過詳細考察的（17/2000）；

2）整合方案提前就做好了，整合馬上開始；

3）比較重視公司的管理者和管理水平。

當然，談到中國收購為什么不是很成功，我仔細思考并研究了這個話題。通過研究DHL、FedEx和UPS收購歷史來看，我發現，第一，他們60%以上都是收購彌補網絡，大多數情況下都是從0到1；第二，收購對象規模比較小的話，更容易發揮品牌和資金的優勢；第三，他們的收購對象多數都是業務合作多的，運營水平比較清楚，便于整合（DHL收購美國安邦不成功，因為DHL以前的合作商是UPS，后來DHL高層在這個事情上對整合安邦太自信了，結果發現安邦的服務水平和DHL差很遠，最重導致失敗）。

為什么中國收購不容易成功？我覺得現在的歷史階段決定的，美國的很多企業都已經經歷了好幾代，已經搞不清企業是誰的，就像一頭豬。中國現在還處在創始人階段，還把企業當兒子看的。這可能需要一點時間來實現。

“

上海城投誠鼎資本馮總： 并購需要完整的戰略與整合方案支撐

”

縱觀我們所交流的上市公司，為了完成戰略布局、補齊短板、對抗競爭對手，每年一兩次中小規模的并購或者隔兩年一次大規模的并購是普遍現象，首站訪問的XPO就尤其是這樣的典型，資本市場對XPO每年45%的業績增速給予的回報是超高的70倍市盈率和7年7倍市值增長。這除了得益于CEO Bradley擅長資本運作，shopping并購標的公司是他的日常工作之外，并購后能通過企業文化、人力資源、技術平臺等等全方位成功整合才是關鍵，也就是說，并購前后要有完整的戰略思路和整合方案。這也是絕大多數中國物流企業需要補齊的短板，企業家們埋頭苦干打單子做加法的時候，也要抬頭看看天，學習利用資市場做乘法。

XPO的并購史：

XPO CEO Bradley對于企業并購不成功的看法：

并購不成功的原因，首先是人的問題沒有解決好；其次，買公司不是買數字，是買客戶的關系、業務資源或者運營能力，如果定位不好，就不會有好的結果；第三，合并后一定要進行更精益高效的運營，通過XPO的技術平臺能做到服務更好，成本更優，數據更透明。以上如果做不好，客戶端就會出問題。 

2資產與運營：資產保障服務基礎，運營提升服務效率

幾家物流公司均是不同程度的“重資產”公司，重產品豐富度、重網絡布局、重基礎設施投入。

“

安華物流孫總：物流企業發展，基礎設施投入是關鍵

”

Hub是全美第二大箱掛的擁有者，而第一名JB Hunter 擁有驚人的82000個箱掛。Werner也是擁有驚人的7400臺的自有卡車及24000臺箱掛，這些是高質量重資產的投入。在技術上HUB 及Werner 也做了大量的自我投入，包括資產追蹤系統、溫控運輸，以及運輸管理系統的固定投入，將傳統的產業輔以技術的大腦。反觀我們國內的物流及運輸行業，這些特點是不存在的，是相反的，這些值得我們在未來的發展思考。

當前我們的物流行業還是處在行業發展的紅利期，加上電子商務大潮及各行業“互聯網+”的趨勢，行業還將處在高速發展階段。從美國的行業發展現狀看來，物流行業是一個低毛利的行業，提高組織效率，提高資產營運效率，持續出現的成本增加及政策變動因素將嚴重影響本行業，說到頭還是一種形式的靠天吃飯。如何提升價值及保證生存的手段是商業模式的創新及運用新技術，通過長期的市場淘汰及資本運營，提高行業集中度。

我們也看到物流行業的基礎特征還是不變的，提供有質量的服務，幫助客戶提升價值： 持續的降低成本的能力，全流程的完整管理及追蹤，環保推動及關注。同時，物流行業的發展方向及運營模式也在悄悄的發生變化，我們的觸覺及商業模式也要與時俱進，及時擁抱變化，參與行業演變，也將是我們物流企業經營管理者的重要任務。

“

卡行天下翟總：物流必須重資產、重運營、重沉淀

”

1）參訪的所有的物流公司，都是重資產+運營的模式，即使XPO不是重資產公司，但是他是通過資產收購、控股，分重點（分撥、配送、安裝）、產業鏈布局（干線、倉儲）；

2）所有公司都有強大的銷售團隊，進行市場營銷，進行項目管理；

3）基本在運輸、末端都是采取獨立承運商模式（加盟），在節點（分撥、轉運）有自己操作的，有合作的；

4）他們都是對客戶、獨立承運商非常的重視，重視關系和服務；

5）基本都是有歷史的，多年沉淀下來的經驗，XPO除外（但是他也是收購有歷史的，他不會參與日常管理的，都是原版人馬），員工也是非常的穩定。

總結，物流這個必須是重資產+運營，是需要時間培育的。

“

貨車幫黃總：以效率與規模，控制成本，提升服務

”

美國市場與中國相差很遠，但行業和商業模式上還能總結出一些核心規律和驅動因素：

1）人工成本高，尤其是司機人手短缺，企業盡量：a)能不用人就不用人（如：愿意投資設備、自動化、系統，尋找更復雜的運輸模式如公鐵聯運）；b)要用人的就要用到極致（如：Werner盡量使用甩掛，讓司機節省等候裝卸貨，最大化在路上跑的時間）；c)或者能外包則外包（參考：FedEx Ground加盟模式）；

2）大規模企業，通過整合實現規模化管理運營：a)提高對上下游議價能力，甚至能夠制定行業標準/規范（如：即使是外包的司機為了維持與FedEx的合作關系也會自發性保持高服務質量）；b)提高經營杠桿，分攤固定成本和資本開支（如：規模化企業才有能力投入價值高昂的卡車跟蹤監控設備）；c)更好掌握市場信息和資源，如：大三方貨代通過全國網絡更好掌握市場運費價格變動，同時預測各地需求以調配車輛）

3）中國市場目前也有很多趨勢往美國的狀態發展（如：人工成本日益上漲、從業人員老齡化），這次來考察看到的是中國未來的方向，但是否有什么數據/指標可以讓我們跟蹤，讓我們更好理解觸發行業轉型的時間點，這是比較關鍵的問題。

3科技：技術是第一生產力

幾家企業對于技術的重視與投入，給企業家們留下深刻的影響。Amazon的45,000個機器人；FedEx擁有業內最先進的物料搬運系統（Material handling system），以及先進的車輛裝載管理系統；Hub所有的箱體都裝有GPS設備……

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G7馬總：技術將是企業重要競爭力之一

”

Hub Group 重金投入3500萬美元，把他們的37000個集裝箱全部實現基于GPS衛星定位的實時監控，在此基礎上，Hub實現了全網絡的集裝箱動態調配、計算機智能路線規劃和自動路線報價。資產的全程實時可視化, 未來是無價的標配。

Werner高度重視車況和安全。7400輛車的平均車齡只有1.9年，75%已經安裝了ADAS、后向攝像頭和自動減速 (部分車輛)，明年計劃100%安裝安全設備。這是Werner單車運營效率業界領先的一個重要原因。

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上海城投誠鼎資本馮總：物流行業將通過自動化，走向智能化

”

所有參觀的企業都提到了技術投入的重要性，對IT、大數據、物聯網技術的投入已經不僅僅是為了節能降耗提升效率，而是對多個業務平臺的捆綁整合、提高競爭優勢和客戶粘性，是業務持續發展的動力源。解決了吃飽飯問題后的企業必然加大技術上的投入。例如Hub在每個箱掛安裝GPS跟蹤設備并實時后臺監控，Amazon大型智能倉有5000個kiva跑來跑去。中美所在的發展階段不一樣，每個企業所處的發展階段也不一樣，對技術投入量力而行，但是行業發展大趨勢是一樣的，整個物流行業一定會逐步從人車密集型到機械化、自動化，最終走向智能化。

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德邦物流某高管：技術是趨勢，技術也需要貼合實際需求

”

首先我看到了亞馬遜比較先進的技術，收獲很多。但是我有幾點體會：

（1）技術是趨勢，要關注，但是更要關注今天的飯碗。DHL相對比較實在，沒那么多花哨，扎扎實實的運營，什么合適用什么。其實我在國內也看到了很多倉庫，實實在在沒什么不好，太花哨超越了當前，反而成了負擔。國內中聯網倉就是例子，成本太高。

（2）大的中心倉其實是不經濟的。我記得《失控》里面講到的一個原理，就是去中心化。亞馬遜其實很多商品能不能把工作前置，放到供應商那里先處理一下。比如外包裝，能不能讓品牌商供應專屬網商的包裝版本呢？每家的產品不一樣，盡可能處理好再到亞馬遜這里，或許成本才是低的。把大量拆包工作搞到中心倉，未必是一個專業的高效的辦法。如果是中心倉，盡可能減少不標準的環節，才能最大效益。

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安華物流孫總：戰略部署很重要，中國物流的信息化時代即將到來

”

戰略部署很重要，這點無論從Ground還是DHL，都是有縝密考慮的。我的思考是如何建立這種成本及時效最佳匹配的中國新物流模式！現在一方面我們要解決客戶關心的熱點問題，還要提供超出客戶期望的服務，比如包裝完好、透明度、靈活的支付，還有ETA等（到達日期預測）。FedEx這種產品定位及運營模式設計值得我們學習，但在具體的操作中，如何使用標準化的設備及單元化載荷系統Unit Load System，也是我們中國同行需要學習和思考的。

這一路上看到的，無論是53尺標準拖掛，還有大量的標準倉庫設施，給了我們太深的印象，當然內部還有大量的托盤化作業設施的應用。提升物流水準也要從這些基礎設施的投資及運用開始，單純依靠人力的時代即將謝幕，物流行業將迎來技術及信息支撐的時代。

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從細分市場出發，FedEx Ground、Hub Group的產品定位與發展，也帶來企業家們的思考：

“德邦物流某高管的FedEx Ground觀后感：不同細分市場，不同發展戰略”

物流行業無論怎么發展，都是圍繞這個行業的基本屬性展開的：網絡，價格/成本，時效，品質，服務，我們稱之為五要素。只不過具體細分市場（貨物價值）不同，所需要取的不同屬性突出戰略。

FedEx和DHL驚人的相似，他們是根據貨物價值自己區分為Parcel（包裹）和Express（快遞）業務，只不過FedEx名字叫Ground而已。Express的核心是突出快和品質，所以必須一般取直營、空運，FedEx和DHL在這點上都是一個和順豐一樣模式。而Parcel業務就不同了，特別是電商件，它的核心是日常生活用品，價值不高，所以網絡和成本就成了核心，品質和服務顯的不那么突出了。

我們看到DHL在歐洲，他的Parcel業務汽運為運輸方式，快遞員、deport（或者叫點部）全是外包的，他們的快速員用自己的私家車后備廂運送，負責最后一公里點部分揀的，全是加盟的，只負責揀分目的站。這些都是和Ground類似的，降低收派成本。FedEx 的Ground, 一般定價是UPS的8折，所以在電商業務為主增長的今天，他才有了比較好的發展。

電商突出的網絡和成本，Express突出的時效與安全，這也是無論DHL還是FedEx都必須選擇業務獨立，汽運為主的方式。但這里強調一點，FedEx的Ground是無形中走上這條路的，早期收購為了對抗UPS,現在反而成了適應電商業務發展的主流趨勢的業務，這一點和DHL不一樣，DHL戰略上想清楚了這件事，才去買了一個公司做Parcel業務的。

“東宇物流傅總的Hub Group觀后感：多式聯運需要市場化、準確定位、并尋找合適的合作伙伴”

公鐵聯運要發展，鐵路自身的問題：

1）市場化：以客戶需求為中心；

2）定位：提供運力，運輸產品而不是經營市場；

3）尋找合適的合作伙伴。

關于第三點談一點自己的看法，合作伙伴有兩種，第一種中間商（代理商），解決客戶與鐵路的鏈接（象東宇公司），包括運營，大客戶、三方的信息化鏈接。第二種是提供物流基礎設施的企業（如普洛斯），把鐵路、公路的場站、三方的樞紐中心、中間通過鐵路專用線連接，還包括一些配套設施（修理廠、物流工具商店銀行，旅店、飯館、寫字樓等等）整合在一起，我把它稱之為物流小鎮。

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而對于中國物流的未來，不論是大家關注的細分領域，還是整體市場，企業家們都充滿了信心：

“則一李總：多式聯運需要“標準”與“開放”，中國未來有很大的發展空間”

多式聯運在中國還有很長的路要走，一是政府層面統一標準；二是鐵路更開放更貼近市場。甩掛運輸，與美國比中國實在太低，美國頭掛比1:3，中國即使是擁有貨源的大公司不超過1:1.5；中國平均單車運營效率500/天；Werner已經做到900/天！信息化程度差距比較大，線路報價和調度已實現智能化，國內還沒有一家公司做到，中國未來有很大的發展空間。

“

上海城投誠鼎資本馮總：中國物流正逢發展好時機

”

特別珍惜這次中美物流企業的交流，都說美國的今天就是中國的明天，短短一周仿佛是和大家攜手回到未來的穿越之旅。對比美國緩慢的增長，中國的物流企業還在以每年兩位數以上的增速飛速發展，加上國家政策支持和內需市場的擴大，三五年內看不到減速的跡象，趁著這個好時機我們一起飛吧！

“

鐘鼎創投尹總：取他山之石，融中國特色，迎中國物流黃金十年

”

美國參訪幾點感悟：

1）亞馬遜挾商流入物流，對傳統快遞、倉配沖擊大，FedEx、UPS等的應對策略值得借鑒；

2）互聯網讓消費者成為供應鏈的權力中心，物流體驗越發重要，效率與體驗并重，突顯科技的重要性（尤其是IT）；

3）信息技術已解決了全程管控問題，加盟、獨立承包商、運力平臺在中國有巨大生命力；

4）美國傳統物流公司歷史都很長，如馬拉松，這符合物流行業特點，中國企業要有定力、穩扎穩打，順勢而為，努力實現可持續、可傳承；

5）美國并購邏輯可借鑒，但要充分考慮中國特色，慎之又慎。并購的主動力在滿足原有客戶需求或應對競爭，而擴業務規模還不是。在執行上，先參股（與鐘鼎合作^^）觀察再收購是上策（國外公司可以直接收，這個城投誠鼎善長）；

最后，看好新一代中國物流企業家，學習力、組織力、創業精神，中國機會比美國大，看好中國物流黃金十年。

參訪企業概況

XPO，2000年成立，美國紐約證券交易所上市公司，全球十大物流公司之一，也是全球第二大第三方物流公司，2016年營收146.2億美元，在全球32個國家擁有1,469個分支機構，員工超過84,000名，為零售、食品、汽車等13個行業超過50,000家客戶，提供零擔貨運、公路貨代、多式聯運、城市配送+安裝、合同物流、海運代理、快遞等服務，過去5年收入復合增長率超過45%。

XPO擅長通過收購，以及良好的投后管理，實現迅速的規模化、業務多元化發展。

FedEx，1971年成立，全球最大物流公司之一，納斯達克上市，2017財年營收603億美元，業務遍布全國，現擁有約40萬員工，目前有四大板塊業務：Services（服務）、Express（快遞）、Ground（陸運包裹）、Freight（零擔），相互之間均獨立運營，集團協同管理。

FedEx Ground業務是FedEx 1998年通過收購RPS后發展而來，2017財年營業額達180億美元，擁有超過570個分撥中心（按郵編進行規劃和劃分），35個樞紐（Hub），9.5萬名員工，擁有6400個區域合作伙伴，約5.8萬人提供服務，運營車輛超過5.3萬輛。

在業務模式上，Ground采取了區域合伙制，在每個區域尋找合適的合作伙伴，以3年為一個周期的合約形式，由合作伙伴提供車輛、人員和服務（每個合作伙伴平均6-8臺車），FedEx提供品牌、技術、系統和設施設備（包括手持終端等）進行運作。

Hub Group，1971年成立，全球運輸服務提供商，美國第二大私有集裝箱船隊，2016營業額36億美元，擁有3.6萬個配備了衛星追蹤系統的53尺集裝箱，可調配鐵路集裝箱9萬個，以及超過2萬名司機，為客戶提供多式聯運、卡車經紀人、合同物流、多點配送、零擔、區域汽運、定制服務、國際運輸、恒溫運輸等服務。在業務發展過程中，Hub陸續收購Comtrak（國際多式聯運）、Exel（輕資產運輸公司）、Estenson（北美排名第14位第合同物流服務商）等，完善業務布局。

Hub 40%的車輛為自有，60%來自獨立合作服務商，獨立合作服務商都是1-20輛車的小公司，一般按3年簽署合同。

Werner，1956年成立，美國領先的整車運輸服務商，納斯達克上市，2016年營收20億美金（其中15億是運輸業務，5億是物流服務，凈利7900萬美金）。Werner擁有7318輛卡車（其中6700自有，400臺為專屬合作商所有，合作商不為其他客戶做服務），23,860輛拖車，超過1.5萬承運商。

DHL，全球領先的物流公司，2016年營業收入634.3億美元，服務網絡覆蓋220多個國家和地區，員工數量超過50萬人，業務包括快遞、包裹、國際貨代、供應鏈等。

Amazon，1995年成立，是美國目前最大的電子商務公司，2016年營業額1360億美元，同比增長27%，營業額占美國零售總額的5%。自建物流體系及高效的物流服務，是Amazon重要的競爭力之一。Amazon非常重視對倉庫、配送的自動化技術及設備的研究，并擁有數量龐大的Kiva機器人（45,000臺）。

Tompkins International是一家專業美國最大的供應鏈咨詢服務公司之一，通過與客戶團隊的合作以提升他們的數字化與運營戰略、基礎設施、運作流程、組織技能等。

MonarchFx是Tompkins組建的平臺型公司，通過聯盟的方式整合不同的系統提供商和物流服務商，為美國的電商品牌商提供更為智能的物流交付方案，類似阿里的菜鳥，但是，是通過技術能力，自動化（機器人、流程、信息系統等）整體解決方案（MonarchFx的核心競爭力），為貨主企業／品牌商提供更有價值、成本更低的服務。

Greenbriar PE，1999年成立，主要聚焦在全球運輸行業及供應鏈板塊的投資，基金規模在25億美金左右，目前一、二、三期已經投完，正在募集四期。一、二期基本已經退出。三期12億美金規模。除了自有團隊的22名投資經理之外，Greenbriar具有相當廣泛的、由行業資深高管構成的人脈網絡以支持其投資決策及其投后戰略管理。

Greenbriar的投資風格穩健，只投資比較成熟的企業（有完整的盈利模式和盈利能力），靠他們的資本和智庫專家幫助被投企業成長，甚至包括供應商和客戶的介紹和整合。主要通過在董事會層面，直接與被投企業高管溝通協作。在金融和運營、客戶供應商上都可以幫助到企業，投后管理非常重。

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鐘鼎創投2017中美物流交流團的美國行就此正式告一段落，相信這段歷程，不僅給交流團的企業家帶來思考，也為各位讀者以新的視角……等等～各位看官是否還意猶未盡？沒關系，貼心如物流沙龍，特地安排了9月28日（周四）晚上8點，來一場直播：《Tracy美國見聞，聽得見的新物流》，歡迎掃碼關注，與Tracy交流互動。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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