案例： 供應鏈SaaS創業

梁健是一家軟件公司的聯合創始人，主管市場方向。這幾年傳統軟件市場不景氣，大家紛紛向歐美標桿企業Salesforce學習，轉型做SaaS，希望通過訂閱模式提振公司的銷售和利潤水平。

在市場選擇上，由于營銷會員類SaaS已然一片紅海，競爭慘烈。由梁健主導，公司邁入了這兩年漸成熱點的供應鏈方向，并引進了幾位該領域的技術專家，快速打造了一個供應鏈計劃類產品。

產品的主要功能包含需求預測、補貨計劃和調撥計劃。通過前期對市場的調研，大量客戶抱怨供應鏈的預測不準，計劃不靠譜。

該產品主要通過分析企業的歷史銷售數據和外部的第三方數據，由算法輔助來提升預測水平。同時，通過流程化的方式，協同企業和供應鏈相關的部門形成一套大家都認同的計劃數據。

因為定位是SaaS化產品，產品按照年費收取，價格定得并不高。作為參與了前期調研并力頂供應鏈SaaS化方向的聯合創始人，梁健雖然不太懂供應鏈，但他對這套產品的市場前景一直抱有極高的預期。

產品上市后，通過梁健的大力推廣，某品牌企業的計劃經理主動找上門來，希望通過這套SaaS化產品解決其在供應鏈預測和計劃上的問題。

問題定位和產品方案高度匹配，加上又是第一個吃螃蟹的客戶，為了拿下這個單子，梁健毫不猶豫地以半賣半送的方式中標簽下了第一個合同。為了確保項目的順利交付，合同簽訂之后，梁健囑咐交付經理務必全力保障項目的實施落地。

幾天后，心情愉悅的梁健正在參與一場業內人士的小型聚會，憧憬著供應鏈SaaS化市場的未來，急促的電話鈴聲把他拉回了現實。“梁健，你趕緊回來”電話另一頭的總經理聽起來非常焦躁。

原來，產品在交付過程中遇到了多重阻力，難以推進。歸納起來有如下幾點：

1. 基礎產品系統不完善導致數據缺失：就拿庫存數據來說，在途庫存信息缺失，逆向庫存信息缺失，渠道庫存數據缺失。

2. 大量臟數據難以處理：例如歷史的銷量、商品、客戶信息，由于公司內部人員更替非常頻繁，臟數據較多并且數據回溯難度極大。

3. 企業計劃流程成熟度不夠。成熟的計劃流程需要供應部門、銷售部門、制造部門、營銷部門、新品研發團隊、財務團隊之間相互協同配合。但這家企業長期以來內部關系復雜，部門邊界不清，在計劃上各自為政、互不買賬。

梁健雖然對于數據的問題有所預期，但沒想到現實情況的復雜度還是遠遠超過了他的預料。看似簡單的預測計劃軟件，背后竟然隱藏著企業內部這么多深層次的問題，真是拔起蘿卜帶起泥。如果要解決這些問題，毫無疑問地，從企業總經理到營銷、銷售、生產、研發、財務等相關部門都需要參與進來。

一方面補齊完善基礎產品系統的能力，這就涉及到更大的軟件成本投入；另一方面，還需要對內部流程進行再造，梳理協同流程，這涉及到供應鏈相關的咨詢。

每一個前置條件都不是一件簡單事情，這哪里是一個收費不高的預測計劃SaaS化產品所能獨立解決的問題！梁健仿佛看見了一個深不見底的大坑。

時下，供應鏈數字化轉型如火如荼，眾多企業投身其中，如果看不清楚供應鏈轉型所面臨的復雜度，不經意就會遇到類似梁健這樣的尷尬局面。

那么，如何避免呢？

這兩年我們接到的很多供應鏈數字化的項目或需求，有的是偏計劃端的，有的是偏物流端的，有的是偏制造端的。每當接到這些需求的時候，我們通常都會提兩個訴求。

第一是請客戶安排，在所有調研工作的基礎上，允許我們和公司的董事長或總經理進行一次深度的前期訪談。

供應鏈數字化轉型的需求往往提出來的時候是單點的，但就像案例中所描述的那樣，它是一個大的系統工程中的一部分。就好比某個病人長了腫瘤，治療腫瘤前我們得對病人的做一次全面體檢。

能夠對這個系統整體負責的，或是對這個系統最了解的人，當屬董事長或總經理。透過單點需求，我們可以在調研中了解企業和供應鏈相關的整體情況，包含公司的戰略、運營現狀，企業供應鏈上的問題，流程和系統的成熟度等等。

站在整體謀思路，立足局部定舉措。供應鏈數字化妥妥的是一號位工程！決策前怎么能不去弄清楚公司高層的戰略和想法呢？

其次是對企業的供應鏈做一次完整的成熟度評估。

供應鏈是一個有機整體，供應鏈的數字化項目往往是牽一發而動全身。為了確保項目的順利落地，我們需要對供應鏈上從流程到產品系統，從組織架構到人才配備，做一次全方位的掃描。

如果是流程的問題、組織的問題，需要提前做咨詢，梳理流程等來解決；如果是產品系統的問題、數據的問題，則需要補齊相關系統數據的缺失，有可能會牽扯出更大的系統改造。

供應鏈因其為鏈，它的數字化的前置依賴和復雜度非常高。忽視了這些前置依賴，從單點切入供應鏈數字化，往往是頭痛醫頭腳痛醫腳。“天時、地利、人和，三者不得，雖勝有殃”；商業、流程、技術和人，如果沒有對企業供應鏈整體的了解，如何敢貿然推進供應“鏈”的數字化？