生鮮電商與社區團購的PK之戰

社區團購這門號稱“前景無限”的生意，其核心的商業邏輯和商業模式，也遭到質疑。從2020年的資本進入，滴滴、美團、多多，一股腦的壓賭注在社區團購賽道。

其實，對社區團購的“質疑”都在表面，核心因素還是東西確實比其他零售業態賣的更便宜，但價格低的同時，質量卻沒保障、售后不及時，消費者沒有了新鮮感，對社區團購的好感逐漸降低。

對于團長而言，傭金和獎勵越來越低，也就沒有更多的“心氣”將精力消耗在此，索性就放棄了。很多團長與周洋的心態一樣，“社區團購現在對我們團長而言，就是做不做都行的”。

對供應商而言，供貨價格太低，沒錢賺，最后還是給平臺做了嫁衣，不如直接給團長供貨。

再反觀社區團購各個玩家，尤其是互聯網公司，倒逼去探索在價格之外的渠道競爭點，但也因此破壞了商業生態，2019年興盛優選勢頭最盛的時候，也不是靠價格去打市場，而是通過打造其服務小店的核心競爭力。

其次，在供應鏈端，社區團購平臺還是要回歸家庭消費，形成在供應鏈上的能力，包括品控和價格優勢。

既然瞄準了家庭消費，如果做不到精細化運營，難以做出品質，更難讓消費者產生復購，尤其是非標品的生鮮極易變質腐爛的商品。售后不行，再讓團長背鍋，社區團購先失去消費者，又失去了團長。

因此可見，社區團購在今年的總體口碑一路下滑，這是市場優勝劣汰自發選擇的結果，脫離低價的惡性循環后，各平臺需要自營自建供應鏈，控貨控品質。

歸根結底，社區團購是個零售生意，而不只是個互聯網生意。

社區團購平臺在監管之下，各個平臺應該思考如何將供應鏈末端的鏈路設計與作為一個獨立經營單位的小店更好融合，形成一個1+1＞2的互補關系，不能光湊個熱鬧，這樣只會打破商業生態，也不符合商業進化規律。

不尊重市場和商業規律的企業，最終將會吞下自己釀下的苦果。

令人意想不到是，在巨頭林立的生鮮電商市場，最先跑出來的會是主打前置倉，這一爭議模式的每日優鮮和叮咚買菜。

先說一下行業背景，現階段生鮮電商行業處于多種商業模式共存的局面，其中前置倉、店倉一體化主要布局在一二線城市，消費人群主要以一二線城市白領為主；而社區團購模式主要滿足下沉市場用戶需求。

每日優鮮在2019年和2020年的總營收為60.0億元、61.3億元，GMV為及76.0億元、76.1億元；而叮咚買菜在這兩年的總營收從38.8億元增加至113.4億元、GMV由47.1億元增加至130.0億元。相比之下，叮咚買菜在規模上領先一籌。

圖：叮咚買菜和每日優鮮總營收對比

基于此，本文新眸將著重分析叮咚買菜和每日優鮮鏖戰前置倉的差異化打法。

叮咚買菜的前置倉

ANTI DRUG DAY

叮咚的“雙飛輪”

生鮮賽道是一個有待挖掘的萬億級賽道。

2020年中國智慧生鮮市場包括線上線下GMV在內的總市場規模為138億元，預計到 2025 年數字化轉型的生鮮市場占比將達到 14.6%，帶動整個市場的增長，2025年規模達到6004億元，復合年增長率為112.5%。

就目前而言，生鮮電商行業正處于多種商業模式共存的局面，其中前置倉（如每日優鮮、叮咚買菜）、店倉一體化（如盒馬鮮生、大潤發優鮮等）主要布局在一、二線城市，消費人群主要以一、二線城市白領為主；而社區團購模式（如興盛優選、多多買菜等）主要滿足下沉市場用戶需求。相比于其他打法，前置倉模式的特點在于“搶占生鮮領域的最后幾公里”。

叮咚買菜的發展故事頗為性感。

成立于2014年的叮咚買菜的前身“叮咚小區”，此前業務涉及范圍十分廣泛，甚至涵蓋代取快遞、二手交易等，只是發展一直不溫不火。轉型生鮮電商領域后，2017年成立的叮咚買菜似乎找到了正確的發動機。復盤叮咚買菜，僅用四年不到的時間就追成生鮮賽道的頭部，現在一天的營收可以達到第一年全年營收的兩倍。

排除外部環境的利好因素，叮咚買菜能夠奇襲成功，與其戰略打法選擇有一定關系。

梁昌霖（叮咚買菜創始人兼CEO）也將叮咚買菜的增長能力歸功于“雙飛輪模式”：第一個飛輪是通過增設前置倉、溯源供應鏈上游，以好的用戶體驗吸引新用戶驅動采購增加，總訂單和平均訂單值隨之增長。其中，供需杠桿扮演很重要的角色，對于供應商來說，規模性的訂單需求是極具誘惑力的，于此之下，上游議價能力自然提升；第二個飛輪的關鍵齒輪是小區域高密度，對本源數據進行回歸性分析，以支撐模式的細節優化和補強營銷洞察能力，規模經濟和網絡效應下，邊際成本得以下降、經營效率得到提升。

實際上，這也在叮咚買菜如今的規模優勢中得到了階段性的驗證。規模效應在某種程度上緩解了叮咚買菜在成本端的高壓，使其毛利率暫時領先于行業：2019年和2020年，叮咚買菜的毛利率分別為17.14%和19.68%，高于直接競爭對手。

當然，生鮮的生意確實還沒有完全逃脫難以盈利的市場認知，畢竟在傳統零售商超的概念中，生鮮品類的作用主要是引流，非貢獻利潤。

而這也是一直存在于生鮮電商尤其是前置倉模式里的爭議。

前置倉的關鍵邏輯是什么？

在滿足城市配送最后一公里方面，前置倉的優越性是我們日常能感知到的，主要體現在我們所購買的生鮮商品足夠新鮮且配送快捷。但它的問題也是顯而易見的，前期的倉庫建設多為自建，這對于企業來說就意味著大量資金投入，這也決定了它只適用于人口密度大、客群年輕穩定的一二線城市，在下沉市場容易失效。

一般來說，如果想要實現對一線城市的全面覆蓋，至少需要十個以上的前置倉，經營成本高企在前期是不可避免的。與傳統便利店類似，前置倉儲存商品采用的冷藏方式，成本高、耗損大、效率低，并且單個前置倉的面積有限，SKU數量少，在對標大型商超或天貓京東等生鮮電商時優勢不明顯。”

這里有一個認知誤區，即大多數人會關注到兩家凈虧損數額在增加，但忽略了虧損所占營收比例在收窄，要知道戰略性虧損，是多數企業擴張、行業邁向成熟之前的選擇。

圖：每日優鮮、叮咚買菜凈虧損對比

前置倉模式的市場規模，預計會從2020年的304億元，增加到2025年的3070億元。也就是說，前置倉模式并不是沒有增長空間，反而會成為一個主流模式，叮咚買菜們目前真正需要思考的應該是如何優化前置倉模式。

在運營能力上，每日優鮮和叮咚買菜不分伯仲，前置倉周轉天數分別為3.8天和3.9天，庫存周轉天數降低，意味著資金和倉庫占地的利用效率的提升，背后反映的是企業在平衡供給和消費者需求間的運營能力。

在經營效益方面，決定前置倉利潤的因素很多，包括訂單量、客單價、毛利率、經營費用率等等。總的來說，一是要提升規模優勢，即保持用戶數、訂單量的增長；二是降本增效，包括提升精細化運營的能力，優化履約效率，管控成本和費用。

規模和成本方面，關于營收和GMV增速的重要性上文已經有所呈現，而在降本增效這方面，也要綜合來看。

一方面是，由于叮咚買菜采用大量的自營運力和倉儲人員，導致了較高的履約費用率，進而影響了盈利。不過另一方面，招股書也顯示，擁有更大規模的叮咚買菜，雖然有著不低的經營費用率，但相比行業依然存在一定的優勢。

2019年和2020年，叮咚買菜營銷費用為2.60億和5.69億元，同期費用率（營銷、研發和管理費用）為12.1%和12.9%，皆低于每日優鮮。

關于前置倉模式如何更快盈利這件事，玩家們都還有很多的功課要做，而規模和更有效率的精細化運營一直都是談論這一切的前提。

從某種程度上來說，當商業邏輯成立時，對規模的要求自會逐漸提升，這也從側面解釋了為什么叮咚買菜要在降本增效的同時，還要保持不斷擴張的態勢。

會員機制，潛在的可能性“出口”？

叮咚買菜擬將募集資金的50%用于提高現有市場的滲透率和擴展新市場、30%用于投資上有采購能力、10%用于投資技術和供應鏈系統建設、10%用于一般公司用途和運營周轉；每日優鮮擬將50%用于前置倉業務、20%用于拓展智慧菜場業務及開發技術平臺、20%用于發展零售云業務、10%用于投資等其他用途。 

不同募集資金擬分配方案，意味著兩家截然不同的定位。

一個反常的現象是，前置倉先發者每日優鮮正在放緩擴張速度。2020年，以華東地區為根據地的每日優鮮共在16個城市開設了631個前置倉（需要注意的是，每日優鮮在2019 年底公布的數字還是20個城市和1500個前置倉）。

每日優鮮在招股書中給出的解釋是，未來將逐步拓展智能生鮮市場業務和零售云業務計劃。循著每日優鮮的邏輯，智慧菜場業務將是頗具競爭力和變現力的新賽道。 

成果自然還有待觀察。

一方面，從某種意義上來說，智慧菜場建設就像是打造線下版的淘寶，生鮮電商玩家在其中充當的，更多還是連接商戶和消費者的橋梁角色，和曾經的“新零售”概念相比換湯不換藥，整個流程的增值空間想象力有待發掘。

另一方面，針對基于每日優鮮線上的營銷模式，究竟是否適合傳統菜商還有待考量，再看零售云，其基本思路可以理解以產品標準化和管理體系化來為商戶降本增效，通俗一點來說就是將線上菜市場變為線上超市。

問題是，目前整個生鮮電商市場的滲透率還不足，to C端還處于用戶心智培養階段，現在就開始面向to B端，未免操之過急。

叮咚買菜在戰略上看起來較為保守，篤定原戰略，繼續做深前置倉。

以上海為大本營的叮咚買菜，在全國29個城市建立了950多個前置倉，其中21個城市為2020年新進入。除此之外，叮咚買菜今年還推出了兒童食品專區和“快手菜”業務，通過增加毛利較高的預制菜品，提高客單價，作為配套設備，叮咚買菜的線下鮮食店也在試點中，后續熟食、熱食等毛利更高的新SKU。

生鮮行業現有市場規模只是浮在海平面上的冰山一角，隱藏在海平面下的供應鏈能力、底層的組織能力、財務能力和數字算法能力以及更本質的現代農業技術的應用才是決定企業未來能走多遠的關鍵因素。”

優化生鮮電商平臺在未來將十分關鍵。而預制菜和針對細分人群產品結構的調整，會員計劃的目的在于培養客戶忠誠度，并鼓勵客戶重復購買，而并不僅僅體現在客單價這一個維度里。

基于此，新眸可以做出合理推演，亞馬遜Prime會員模式極有可能隱藏在叮咚買菜未來的思路里。

眼下每日優鮮和叮咚買菜的布局，可以形象的看作是龜兔賽跑的新故事。每日優鮮棄車保帥，意圖繞過原邏輯，開始探索新發展模式；叮咚買菜則繼續以做深前置倉為基礎，從生鮮電商平臺出發，在商品力上下功夫等。

無論是對于每日優鮮，還是叮咚買菜，實現IPO絕不是終局，反倒意味著競爭升級，等大眾習慣了前置倉等于長期投入的認知，如何改良該模式的效用函數就是一眾玩家需要共同面對的了。

每日優鮮的前置倉

每日優鮮的前置倉與叮咚買菜稍微不同，單原理一致。

第一，全品類精選商品，這里面2000多款SKU，水果有100多款，蔬菜100多款，肉禽蛋奶100多款，其實算到2000款，作為一個零售商可能不多。拆到生鮮這個品類足夠了，只要你是精選好的給用戶。

同時，我們自己是買手直采。因為我們原來團隊本來是在全球買農場，所以供應鏈我們扎得比較深。

還有是對品質的把控，品質控制我們不看任何報告，你有我不管，我們自己所有的大倉100%的批次檢測，這在中國零售商里應該是唯一一個會這么做的，我們建了3個國家級實驗室，達到那個標準，所有的貨進來，每個批次我都檢。

因為生鮮這個東西不是工業品，工業品給我一個樣品，我覺得OK就行了，基本上你再給我發的貨，和那個樣品品質偏差不大的。但生鮮不一樣，所以我們是每個批次檢測，這樣可以保證到食品安全、品質。

第二，社區前置倉，我們做了一個中心倉的分選中心，很多人在中心倉發貨給用戶了。我們再建了一個社區的前置倉，把貨送到那，再送去給用戶。

最早的時候，很多投資人問過，徐正，如果你把這個貨送得更快了，原來人家1、2天到，你1小時到，你的配送成本得多高，這是所有人的第一反應。

在這兒，我們自己也有一個Know-how，聰明不見得都是好事，因為太聰明了，就跳過這個問題了。所以有人第一感覺認為配送成本高，就想下一個問題了。我們比較笨，慢一點，是不是真的成本高？

我們停下來去算這個帳，其實放在如果是普貨，中心倉送到用戶家，和中心倉再到前置倉，送過去，用戶下單1小時送達，成本一定高，這是一個基本的數學邏輯。

但是，如果換成冷鏈，就發生了特別奇妙的變化。冷鏈整個配送成本，大部分在冷鏈，而不是在配送。你想原來冷鏈如果從中心倉發到一個用戶家里，有品質體驗保障的情況下，約莫我們當時看的所有生鮮電商基本30塊錢左右每單，整個配送履約成本。

而那時候經常有一個詞叫“江浙滬5塊包郵”，意味著約莫這30塊錢的冷鏈里頭，5塊是倉配成本，25塊是冷鏈。

我們當時想，如果要把生鮮做好，其實就把冷鏈成本干掉，靠降低冷鏈成本取得優勢。比如用戶一共買100塊錢東西，配送成本30塊，我們做零售行業毛利本來也就30%左右，所以你只要把冷鏈大幅干掉，我們就基本產生絕對競爭力了。

所以，我們當時拆冷鏈的時候，把實現冷鏈的技術分為了3種：

1、冷源式冷鏈。

什么意思？通上電用的。民用叫冰箱，工業用叫冷庫，這個技術過去50年已經非常普及了，普及到什么程度？成本低，維護成本也低，質量好得不得了。家里民用級的，如果冰箱用不了，第一反應肯定是停電了，不會想到是冰箱壞了，這個技術已經足夠好了。

這個技術的特點是有一點點初始投入，可變成本極低。

2、冷媒式冷鏈。

當時電商老用的，冰袋、泡沫箱，送一個大閘蟹怕不好先放冰袋，泡沫箱捂著，又怕不透氣，戳倆洞。戳多了又怕冰塊化得太快了，又加一塊冰塊。人家買了一斤大閘蟹，送了5斤包裝。女的一打開，又特別麻煩，基本上3次就得割一次手，暗下毒誓，再也不買了，這個生意沒法做。

冷媒式的冷鏈特點，你哪怕做100單的生意，也要買到這些輔材配送出去。所以用這種冷鏈小、快起步好，但是每一單成本太高，想做大，可變成本太可怕。

我覺得好的生意結構，是有一點固定成本，我用不同的固定成本結構形成壓倒性優勢，因為我沒有可變成本。

3、時間冷鏈。

跑得快就好了，聽起來很土，像原始社會。但是所有的老百姓，沒誰拿著冰箱去超市，老百姓買完菜，都是自己時間冷鏈拿回去的，全社會都是用時間冷鏈拿回去的。我們要做的事情，就是把這件女人不愛干的事，找專業的人干掉。

我們當時的解決方案，用冷源式的冷鏈+時間冷鏈，去冷媒化，所以就把冷源式的冷鏈修到社區，修到你家門口，然后用時間冷鏈和你在店里買菜一樣的距離，專業的快遞員給你更快送過去，不就比你在家里去店里購物的，體驗更好了嗎？

所以冷鏈我們這個題就解了，大幅降低了成本，我們基本上砍掉了一半以上，這個取得了很多壓倒性優勢。

如何解決機會成本？

當然，這背后有很多其它的困難，我們要去面對。比如說我們做2000、3000款商品，現在全國1000多個倉，每天有超過200萬個數字需要我們去做計算和預測。

在每一個倉，每一款商品備多少？備少了，我的用戶來了買不到，我的機會成本很高。備多了，用戶沒買，我的損耗很高。所以要不斷地跑準確的預測，我們當時有兩個路徑：

路徑一：學7-11店長備貨制。

路徑二：大數據備貨，不要店長，放在后臺。

我們選擇了后臺。

可能跟我原來學數學有關，我們從第一天開始就用數據、算法去試。算法第一個月，我覺得是我們公司的一個慘痛經歷，這個經歷我們用完以后覺得特別好，所有人工智能頭3個月，都是人工智障，比人都笨。

這時候會考驗你的決心，預測出來的數字覺得蠢到不行，但你相不相信算法？相不相信它也像一個孩子一樣，它會更聰明，只不過剛開始要學習。而那個時候付出去的成本是特別大的，且你在組織內推這個的時候，總會有對技術沒有那種信仰的人。他會去問，搞到這樣，一點都不準，還不如我備得準，這是肯定的。

因為你算法革他的命嘛，革命你牛也就算了，啪一槍打到了自己人，對吧？他肯定說刀好使，用什么槍？這個時候的算法，因為一開始確實數據量不夠、模型不夠、參數不夠，就是一個人工智障，蠢得不得了。

那時候有一個倉損耗90%，什么概念？備了10條魚，賣了1條，死了9條。那如果是人備貨，怎么著都是備10條，賣9條，差1條打個折就賣了。但跑到今天，我想說一下，我們的損耗是多少？百分之1點幾，什么概念？

所有超市的商品只要放上貨架，會讓用戶摸的，只要那一摸8個點沒有了。你看大媽挑提子，肯定是一個提子20多顆，把不好的3個就揪下去了，20顆揪掉3下，什么概念？15個點損耗。對吧？

我們原來還沒干每日優鮮的時候賣香蕉，香蕉一般在超市是弧形朝下擺，理貨員本能地都會這么擺香蕉。那用戶就會往上揪，一揪有一個傷，如果不買，那個傷迅速開始變黑，所以一揪損耗10個點。

然后我們就培訓，讓所有人香蕉弧形朝上擺。后來一算，算了，培訓成本超過了10個點。因為你讓所有人在門店反人性做事情，肯定是這樣。所以整個傳統零售商品的損耗也不低。

每日優鮮當時要賣蔬菜，所有人覺得，老大，怎么能上50款綠葉菜，要求太高了，會損耗的，我說，不怕，只要我損耗比對面那個低，我就有競爭力，損耗是客觀規律，誰都不可能逆的，是天道。

在這個規律下，你做得比別人好，才是競爭力，所以我們的蔬菜損耗很低，我們的平價菜賣得就很便宜，我們的鮮豬肉也賣得很便宜，為什么呢？就是算法的作用。

所以，今天我們的模式非常容易復制，我不太依賴于前面的站長水平高低了。

開始決定做前置倉的時候，看上去干掉了冷鏈成本，但潛在的其它的成本，也會產生，能不能有效的解決呢？

第三，會員營銷。

我們是會員制的，是用社交的算法去做，不斷地做一些有意思的內容，這和全品類精選、前置倉這幾個事情是串在一起的。

我們覺得從現在來看，面對這些中心化的電商，能成長起來的做電商的80%以上是有社交化獲客能力的。中心化獲客大量投放各種渠道，沒點獨門絕技可能都不太行，需要算清獲客成本。

那如果社交的口子能打開的話，其實獲客成本還是更低的，社交紅利在過去三五年（未來三五年）還是存在的，新跑出來的都是能社交獲客的，不能社交獲客基本上比較弱。

所以，我們一開始就比較堅持社交化以客帶客，到今天為止，依然有一半左右新客戶都是老客戶推薦過來的，這個跑起來就比較快，也比較順。

在每日優鮮上，我們就做這三件事，3年，沒有太大的方向性的調整，沒有方向性調整就沒有什么大折騰，有什么問題解決什么問題，積累下來就會有一些核心能力。

從社區級零售到建筑級零售

當時公司已經有一定基礎了，所以我們面對建筑級的零售，我們也有一些更長期的思考，說白了我們看到產出更多，然后我們的基礎投入也更多。所以，我們當時在這個賽道打了一個殲滅戰，我們把這個業務拆出來獨立融資了。

融資的時候，其實做了一件事情，就是找FA，我說，我們這個業務拆出來獨立融資不是想要這筆錢，因為我們自己也有，但是我們想讓別人拿不到錢，我們就跟FA做了一個協約，我說就指定這個賽道潛在的三個玩家，如果他有領投方，領投那個基金的老大，我沒見到，是你不行，你FA沒幫我找到他。如果我見到了我沒搞定，那是我不行，我也不怪你。

我就是做這樣一次融資，所以我們當時拆出來大概融了兩億美金。融完以后說看到還有誰有錢，我們就來打一仗，但是運氣比較好，融完資以后，就幾乎沒人再跑在這個賽道上了，其實這個賽道的戰爭就結束了。

而更普遍的看法是，前置倉模式只能在一線城市和非常發達的二線城市有非常大的發展。因為前置倉主打的是最快30分鐘生鮮到家，符合一二線城市人群的生活節奏，但對于其他城市來說，性價比可能更為重要。這也意味著前置倉模式在擴張中，勢必會遇到發展瓶頸。這可能也是每日優鮮選擇將業務從前置倉擴展到社區零售的原因之一。

況且，在潛力巨大的生鮮電商賽道中，前置倉并不是唯一的解法。2020年年底，美團創始人王興就曾說過，他認為社區團購模式的美團優選是最高效的模型。之前美團嘗試了小象生鮮、美團買菜等多種業務模型，并最終將美團優選作為業務核心點。

盒馬鮮生CEO侯毅更是表示，生鮮電商語境下的前置倉模式是一個偽命題。在他看來，前置倉模式始終有三個問題無法解決：客單價、損耗、毛利率，“如果不燒錢、不補貼，就無法獲得流量與用戶粘性，但這不是長久之計。”侯毅說。

而對于嘗試社區零售數字化平臺之路的每日優鮮來說，未來之路看起來也并不平坦。

據艾瑞數據顯示，全國菜市場整體規模超3萬億，在中國生鮮零售中占據了56%的市場份額，仍為最主流渠道。而傳統菜市場存在的環境臟亂、信息化程度低、管理分散、缺乏食品溯源管理等問題，也為智慧菜場的發展帶來了更多可能性。

艾瑞數據統計稱，國內智慧菜場行業未來3-5年將保持高速增長，規模將從2020年的138億增加至2025年的6004億，整體滲透率會從2020年的0.4%提升至2025年的14.6%。

市場潛力大，也就意味著競爭激烈。2019年，美團便開始了服務O2O項目的“菜大全”，餓了么也曾推出過類似的改造菜市場業務；2021年4月，京東開始了多家傳統菜市場的改造業務，并覆蓋了上海、福建、重慶、西安等地。

三家目前側重點各有不同：每日優鮮則從二三線城市落腳，主要聚焦三四線城市乃至更下沉的地方；京東首先從一線城市切入，重點聚焦高消費市場，再逐步向二線城市延伸；美團“菜大全”則將目標放在成都、天津、鄭州、南京等多個二三線城市，著力增加中間城市的覆蓋面。

而在商超智能升級方面，阿里巴巴、多點Mall也均已入場。如何應對巨頭們的夾擊，對于每日優鮮來說，是其未來必須面對的一個問題。

但無論是每日優鮮還是叮咚買菜，箭在弦上，他們已經不得不發。故事已經講好，未來能否兌現？那就是以后的事情了。