JIT(JUST IN TIME)--準(zhǔn)時生產(chǎn)。強(qiáng)調(diào)的準(zhǔn)時生產(chǎn)是按時、按量地生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品。

按時：就是不提前，也不延后，剛好在客戶需要的時間拿到產(chǎn)品。

按量：就是不多，也不少，剛好滿足客戶需要數(shù)量的產(chǎn)品。

需要的產(chǎn)品：就是產(chǎn)品型號不要弄錯，是客戶當(dāng)下需要的產(chǎn)品型號。

全球供應(yīng)鏈由于多種原因紊亂

眾所周知，在過去的一年中，我們經(jīng)歷了沒有缺貨的商品不足（we have experienced no shortage of Shortages.）。最初是口罩，呼吸器和衛(wèi)生紙；最近，又?jǐn)U展到了疫苗，半導(dǎo)體芯片和許多其他商品，從幼犬到自行車再到木材，

每次零售與生產(chǎn)存貨不足時，都得出了同樣的錯誤結(jié)論：短缺是由“庫存不足”引起的。此外，這些低庫存是由“及時制造”造成的。對JIT的這種侮辱是如此普遍，以至于去年夏天，LEI 對《華爾街日報》的一篇指責(zé)JIT應(yīng)為缺少衛(wèi)生紙負(fù)責(zé)的文章提出了反駁。

所有這些錯誤的概念都有一個共同的誤解。重要的是要注意，JIT不僅是生產(chǎn)系統(tǒng)，而是供應(yīng)系統(tǒng)。換句話說，JIT旨在為最終用戶提供所需的確切需求，以及在適當(dāng)?shù)臄?shù)量和價格下提供適當(dāng)水平的質(zhì)量和功能。供應(yīng)系統(tǒng)從生產(chǎn)過程開始；但卻終于離工廠很遠(yuǎn)的消費(fèi)者，因此也涵蓋了供應(yīng)鏈的運(yùn)輸，分銷，批發(fā)和零售等方面。從最終消費(fèi)者的角度來看，我們的全球供應(yīng)系統(tǒng)還是不夠JIT。

日本汽車工業(yè)的起步是從技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對國產(chǎn)化開始的，之后經(jīng)過建立規(guī)模化，強(qiáng)化生產(chǎn)等一系列發(fā)展，有了如今不可替代的地位。但日本汽車工業(yè)引進(jìn)時并沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式。這其中一個很重要的原因是以豐田汽車公司副總裁大野耐一等為代表的人，一開始就意識到了美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已經(jīng)很先進(jìn)，但需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場需求的，且能夠提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。

在20世紀(jì)后半期，整個汽車市場進(jìn)入了一個市場需求多樣化的新階段，同時對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則生產(chǎn)過剩所引起的只能是設(shè)備、人員、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競爭能力和生存。

在這種歷史背景下，1953年，大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即JIT。

01

時過境遷-JIT導(dǎo)致供應(yīng)短缺停產(chǎn)

以美國最暢銷的福特汽車公司（Ford Motor Co.）及其F-150皮卡車為例，最新版本的皮卡車充斥著各種技術(shù)，包括油電混合驅(qū)動和自動軟件更新。隨著疫苗接種開始擊退新冠疫情，在今年第一季度購買了約20萬輛的F-150皮卡車，這是13年來最好的零售開局。然而現(xiàn)在供應(yīng)短缺，卡車工廠在整個4月份都停產(chǎn)或限產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)放緩可能至少會持續(xù)到5月中旬，稅前利潤的損失高達(dá)25億美元。 

政治因素：

最近車用晶片全球缺貨，導(dǎo)致眾多車廠為晶片停產(chǎn)，已經(jīng)嚴(yán)重影響（Ford）、Toyota、Nissan、Fiat Chrysler等車廠的產(chǎn)能，未來的不久會直接導(dǎo)致沒車可賣的奇特現(xiàn)象。當(dāng)?shù)貢r間5月20日，美國商務(wù)部舉行第二場半導(dǎo)體CEO視頻峰會，邀請了包括臺積電、英特爾、三星、Google、亞馬遜、福特、通用等30多家半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)高層。會議探討的主題包括“芯片短缺”、“美國優(yōu)先”等議題。

去年華為芯片事件也導(dǎo)致了大范圍的減產(chǎn)，直至出售“榮耀”品牌以保留產(chǎn)能；小米在剛剛美國商務(wù)部裁決中過關(guān)；

產(chǎn)業(yè)人不流行主動或跟隨政客起舞，但要有能力辨識「政治風(fēng)險」所帶來的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險，如果沒有這個能力，那也是屬于「內(nèi)控破口」；

疫情因素：

疫情防控對制造企業(yè)的節(jié)后復(fù)工和正常生產(chǎn)形成一定挑戰(zhàn)。僅管部分企業(yè)連續(xù)生產(chǎn)、減產(chǎn)不停工，但節(jié)后全員復(fù)工、高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)是企業(yè)的普遍需求。結(jié)合各地防疫要求帶來的限制，化工企業(yè)普遍面臨人員返工不足、新增疫情防控任務(wù)、兼顧防疫有效性與常規(guī)生產(chǎn)效率之間平衡等生產(chǎn)運(yùn)營方面的挑戰(zhàn)。

下游銷售方面，除抗疫品企業(yè)外，市場需求普遍萎縮迫使大部分企業(yè)承壓，但不同細(xì)分產(chǎn)業(yè)的受制因素及受影響程度各不相同。 

疫情導(dǎo)致印度、美國等制造業(yè)生產(chǎn)出現(xiàn)停頓，使得供應(yīng)鏈出現(xiàn)失衡；化工業(yè)生產(chǎn)受到雙重挑戰(zhàn)，導(dǎo)致工業(yè)原材料價格飆升。制造商奇貨可居，導(dǎo)致JIT顯得成為雞肋制度。

典型化工細(xì)分產(chǎn)業(yè)受疫情影響分析

運(yùn)輸阻斷：

Ever Given，長賜號貨輪，船齡3年，長400米、寬59米，吃水15.7米，總噸位21.9萬噸，可載送20388個標(biāo)準(zhǔn)集裝箱，是世界上最大貨輪之一。這是有史以來在蘇伊士運(yùn)河擱淺的最大型船只。“突然的強(qiáng)風(fēng)導(dǎo)致船體偏離水道，撞到河底，進(jìn)而擱淺。”給世界貿(mào)易造成的損失達(dá)到每小時4億美元，約合人民幣26.18億元。有分析機(jī)構(gòu)指出，此次事件還將使本就緊張的全球物流雪上加霜，預(yù)期全球航運(yùn)運(yùn)費(fèi)將進(jìn)一步上升并創(chuàng)造新紀(jì)錄。

全球約有12%的全球貿(mào)易量經(jīng)過此地，包括全球貿(mào)易中5%至10%的液化天然氣、原油和成品油等能源商品，其他還包括服裝、家具、汽車零部件等大宗消費(fèi)品。

02

庫克錯了

庫克“關(guān)閉了世界各地的工廠和倉庫，取而代之的是與合同制造商建立了密切關(guān)系”。庫克稱庫存“從根本上是邪惡的”，因此將庫存在公司資產(chǎn)負(fù)債表上的時間“從幾個月減少到幾天”。

在新型冠狀病毒疫情爆發(fā)之前，它運(yùn)作得相當(dāng)好。但這是過去式！

供應(yīng)鏈問題也不僅僅局限于中國。意大利和韓國都經(jīng)歷了疫情，這可能會影響現(xiàn)代和菲亞特克萊斯勒。三星在其一家韓國工廠的一些員工被檢測出感染新型冠狀病毒后，暫時停止了工作。

受到影響的不僅僅是生產(chǎn)終端的工廠。克斯說，供應(yīng)鏈在其他幾個地方已經(jīng)中斷。鋼鐵、銅和鋁等原材料一直被庫存減少所困，導(dǎo)致這些材料生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)放緩。克斯認(rèn)為供應(yīng)鏈中斷的影響不會在一個季度內(nèi)消失。他說：“這對2020全年將會有很大的影響，而且即時生產(chǎn)模式意味著沒有積累太多庫存。”

03

未來的應(yīng)對

JIT的基本思想是避免浪費(fèi)，節(jié)約倉庫成本，以期實(shí)現(xiàn)零庫存。通過讓供應(yīng)商在零部件進(jìn)入汽車前幾小時或幾天將零件送到裝配線，汽車制造商就可以不用為他們還用不到的零部件付費(fèi)，從而節(jié)省了倉庫成本和管理人員。

JIT的外延已擴(kuò)大

這種說法的問題之一是全球的庫存并不低。觀察卡在蘇伊士運(yùn)河中的EVER GIVEN，就很難忽略這樣一個事實(shí)，即該船只的長度要比帝國大廈的高度還高，并且可以承載將近20,000 TEU（二十英尺等值單位）。那是很多庫存啊！

EVER GIVEN的大小通常適用于亞洲到歐洲和跨太平洋（亞洲到北美）航線上的集裝箱船。自1980年以來，全球集裝箱運(yùn)輸能力增加了2500％，與制造業(yè)的向海外轉(zhuǎn)移同步增長。據(jù)估計(jì)，目前全球80％的貨物都是通過海洋運(yùn)輸?shù)摹Ｗ?010年以來，美國企業(yè)的庫存占銷售之比例一直穩(wěn)定增長，而且目前已回到2000年的水平。它們并沒有比以前減少，只是越來越多地轉(zhuǎn)移到海上的流動倉庫而已。

我們在許多新聞中看到的一波接一波的瓶頸問題中看到了這種情況：某一天是港口勞動力短缺，接著是生產(chǎn)能力問題；之后，便是跨洋航線集裝箱的短缺，然后是陸上倉庫的短缺。屢見不鮮的，是正確的東西沒有在正確的時間到達(dá)。新聞界稱我們的供應(yīng)鏈脆弱是正確的，但是將其歸因于低庫存或任何JIT策略則是錯誤的。這是由于漫長而復(fù)雜的供應(yīng)鏈--與JIT的方向完全相反。

但隨著供應(yīng)鏈越來越全球化，汽車制造商越來越依賴單一供應(yīng)商，這個體系變得脆弱，危機(jī)更加頻繁。以豐田帶頭在泡沫經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下實(shí)施的JIT確實(shí)給汽車制造成本帶來革命性的抑制，但隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的幻滅，JIT的生產(chǎn)方式再不改變，除沒辦法應(yīng)對將來的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險之外，更可能會引發(fā)更多的世界性的經(jīng)濟(jì)問題。

大多數(shù)公司，比如福特或通用汽車，都知道誰在為它們供應(yīng)零部件，但他們不知道誰在為他們的供應(yīng)商提供服務(wù)。更重要的是，通過整合，供應(yīng)商的數(shù)量減少了。更高的產(chǎn)量意味著更好的利潤，但也可能意味著脆弱的供應(yīng)鏈。克雷布斯說：“當(dāng)事情出了差錯，這套機(jī)制就會出問題。”

為了建立更具彈性的系統(tǒng)，許多公司可能不得不重新考慮“即時生產(chǎn)”模式。ThielCapital董事總經(jīng)理埃里克·溫斯坦(EricWeinstein)在Twitter上說：“即時庫存和跨國供應(yīng)鏈的脆弱性成本太高，這一點(diǎn)太少被討論了。”

克斯指出，彈性不像降低成本那樣清晰地體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上，但它對于在破壞性事件中幸存下來至關(guān)重要。通過創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)量來降低成本在大多數(shù)情況下看起來都很好，但一旦失敗，公司就沒有太多的選擇。他說：“你認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)是最具競爭力的定價選擇，這讓你陷入了非常困難的境地。”

他還認(rèn)為，除非制造商愿意投資于彈性和多源策略，否則這不會是我們最后一次看到供應(yīng)鏈中斷。事實(shí)上，這就是MerckKGaA公司在海嘯后所做的事情，海嘯摧毀了它的顏料Xirals供應(yīng)，為此它創(chuàng)造了另一種名為Meoxal的顏料，并開始將其和Xirals儲存在小名濱以外的地方。共花了六個月的時間才完成了Xirallic的積壓訂單。

展望未來，臺積電指出，建設(shè)現(xiàn)代化JIT供應(yīng)鏈管理，并在這個復(fù)雜的供應(yīng)鏈中提高需求可見度，應(yīng)較能避免未來出現(xiàn)這類供應(yīng)短缺的現(xiàn)象。

建議：

1. 建議政府保留最重要的緊急物資作為一種社會保險計(jì)劃，以應(yīng)對偶發(fā)性但破壞性較大的事件。

2. 對于次要的商品，可以用JIT作為提高生產(chǎn)能力，靈活性和對消費(fèi)者需求波動的響應(yīng)能力的有效方法。

我們應(yīng)該停止將及時化或精益作為庫存管理策略，而應(yīng)將其視為通過縮短交貨時間來提高客戶滿意度的系統(tǒng)。

Netland認(rèn)為，精益不是問題的一部分，但應(yīng)該成為解決方案的一部分。 

提高JIT的外延

建設(shè)全球化的供應(yīng)能力

在硬實(shí)力上，對全球資源進(jìn)行整合，建設(shè)全球化的供應(yīng)能力。

第一步，著手解決標(biāo)準(zhǔn)化問題，對IT管理系統(tǒng)進(jìn)行改造，將公司的集成供應(yīng)鏈功能擴(kuò)展到全球。

特斯拉上海工廠歷時僅8個月便建成產(chǎn)能，特斯拉國產(chǎn)化節(jié)奏明顯好于市場預(yù)期。雖然由于剎車導(dǎo)致了緋聞不斷，但在中國市場路上越來越多的特斯拉五一是成功的。

※ 特斯拉有哪些是“中國造”：特斯拉國產(chǎn)化給國內(nèi)供應(yīng)鏈帶來明確增量，第一大的變化是：動力電池供應(yīng)商由松下獨(dú)供，預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)樗上隆G化學(xué)共同供應(yīng)，LG化學(xué)供應(yīng)鏈有望成為特斯拉國產(chǎn)化最大子供應(yīng)鏈，例如：璞泰來和杉杉股份（負(fù)極材料）、恩捷股份和星源材質(zhì)（隔膜）、新宙邦（電解液）、當(dāng)升科技和杉杉股份（正極材料）等。第二大的變化是，依托中國成熟、高效的零部件供應(yīng)鏈體系，大量的零部件開始本地化供應(yīng)，其中旭升股份、拓普集團(tuán)、三花智控、寧波華翔、華域汽車等預(yù)計(jì)單車配套價值量較高。

依托中國成熟、高效的零部件供應(yīng)鏈體系，大量零部件將國產(chǎn)化、本地化供應(yīng)。其中：預(yù)計(jì)旭升股份、拓普集團(tuán)、三花智控、寧波華翔、華域汽車、岱美股份等單車價值量較大。

2005年，華為啟動了海外子公司ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目，開始在海外幾十個國家的辦事處實(shí)施ERP系統(tǒng)，以提高海外業(yè)務(wù)的處理效率和運(yùn)作效率。通過總部專家組的支持，整合地區(qū)部、子公司的運(yùn)作流程，貫徹落實(shí)集團(tuán)會計(jì)政策。華為開始在有條件的子公司，如在尼日利亞、埃及、沙特阿拉伯、南非、英國、巴基斯坦等國家的子公司優(yōu)先試點(diǎn)實(shí)施ERP系統(tǒng)，支持地區(qū)部和子公司的供應(yīng)鏈運(yùn)作及財務(wù)管理。

為了確保項(xiàng)目的成功，華為特地從公司總部的財務(wù)、采購、流程、IT等部門抽調(diào)出20多名精兵強(qiáng)將，采用“細(xì)胞分裂式”方法和“蜂群戰(zhàn)術(shù)”將國內(nèi)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)散到海外。基本實(shí)現(xiàn)了全球業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和信息化管理，實(shí)現(xiàn)了訂單管理、財務(wù)報表、采購、付款等運(yùn)作流程的IT系統(tǒng)化。

第二步，對全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行規(guī)劃和布局。

所謂供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，是解決從以產(chǎn)品為起點(diǎn)到以市場需求為終點(diǎn)的整個流通渠道中，以什么樣的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)服務(wù)客戶需求的問題，根據(jù)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)所服務(wù)的客戶群體、產(chǎn)品類別，決定供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的類型、數(shù)量與位置，以及產(chǎn)品在節(jié)點(diǎn)之間的物流方式。

供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃還需要解決空間和時間問題及二者與成本之間的平衡問題。空間問題是指對各類設(shè)施如工廠、倉庫、零售點(diǎn)的平面地理布局，要在考量設(shè)施選址、數(shù)量和規(guī)模的同時兼顧客戶服務(wù)水平與成本之間的平衡；時間問題是指客戶花多少時間獲得產(chǎn)品，要尋求客戶服務(wù)時效與庫存、物流運(yùn)輸?shù)戎g的平衡。

2005年以前，華為只在深圳設(shè)有一個生產(chǎn)基地，由一個中央倉庫集中管理庫存，當(dāng)華為的客戶遍布東南亞、非洲、中東、北美、歐洲、拉丁美洲等地區(qū)時，有限的生產(chǎn)能力，不健全的物流配送體系，使得華為在為全球客戶提供服務(wù)時顯得力不從心。

為了有效支持公司拓展全球市場，除中國區(qū)以外，華為在墨西哥、印度、巴西和匈牙利四國建立了四個供應(yīng)中心，在迪拜、荷蘭等國建立了區(qū)域配送中心，既快速響應(yīng)了市場需求，又降低了物流運(yùn)作成本，基本完成了全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的布局。以歐洲地區(qū)為例，匈牙利供應(yīng)中心能夠保證歐洲和北非大部分國家的訂單需求得到滿足，保證兩周內(nèi)及時交貨。此外，除中國大陸外，華為還分別在美國、日本、德國和中國臺灣地區(qū)建立了四個采購中心，以集中認(rèn)證、分散采購為原則，統(tǒng)一管理全球范圍內(nèi)的元器件供應(yīng)商。

JIT是對的、但外延必須擴(kuò)展

JIT我們常常以為是零庫存的表達(dá)，這是結(jié)果和目的，其實(shí)它關(guān)鍵更是基于核心企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制統(tǒng)一前提下，調(diào)度供應(yīng)鏈產(chǎn)能，協(xié)同合作，打造一個能力協(xié)同、計(jì)劃協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同的組織體系。TOYOTA公司為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈JIT協(xié)同性，往往打造一個巨大的生產(chǎn)園區(qū)，讓關(guān)鍵核心供應(yīng)商在其園區(qū)內(nèi)生產(chǎn)，非關(guān)鍵也是基于TOYOTA為圓心，2小時左右為半徑畫圓范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)供給......

故而提出“共同選址、共同設(shè)計(jì)、共同生產(chǎn)、共同客戶”的計(jì)劃運(yùn)營協(xié)同性。這次從博世聲明中看到，該供應(yīng)商“遇生產(chǎn)瓶頸”導(dǎo)致供貨不足，更間接證明了對于供應(yīng)商的產(chǎn)能協(xié)同遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，這顯然JIT工作不到位所致。

庫存管理擴(kuò)展到蘇伊士運(yùn)河

JIT對庫存的管理是嚴(yán)格的理想追求， 零庫存（zero inventories）， 主要以可現(xiàn)性的庫存為基點(diǎn)，基于供應(yīng)鏈的信息與生產(chǎn)力協(xié)同合作，打造一個無庫存、高交付能力的制造組織方式。

但我們不能將眼光放在倉庫！在蘇伊士運(yùn)河的長賜號，到臺灣的芯片短缺，到臺灣的鳳梨滯銷，如果我們的眼光在自己的倉庫里，那這些都成為JIT的過錯，如果你將眼光放到新冠，放到長賜號，那么可能對于JIT就有不同的看法！

如果能有效使用JIT不但不會導(dǎo)致斷供，而且還能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，促進(jìn)供應(yīng)鏈交付達(dá)成率。這讓我想起了愛立信退出手機(jī)終端市場的原因（點(diǎn)擊拓展閱讀：供應(yīng)鏈管理弱是如何斷送愛立信手機(jī)業(yè)務(wù)的？）。

由于工業(yè)化進(jìn)程處于高度發(fā)展的歐洲，社會分工已經(jīng)深入人心，各負(fù)其責(zé)已經(jīng)成為歐洲文明的標(biāo)志，然后，在市場變化與非人為不確定性因素情況下，協(xié)同作戰(zhàn)供應(yīng)鏈化已經(jīng)成為一種當(dāng)下的必然。也因此對核心企業(yè)提出供應(yīng)鏈管理的必要性與急迫性。

JIT是基于產(chǎn)業(yè)鏈“核心企業(yè)-一級供應(yīng)商-二級供應(yīng)商-N級供應(yīng)商”的產(chǎn)能、計(jì)劃、控制、庫存的協(xié)同作戰(zhàn)，而非做甩手掌柜，讓供應(yīng)商自發(fā)調(diào)節(jié)、自我改變，憑借德國人對契約的遵守與流程嚴(yán)謹(jǐn)固然沒有問題，然運(yùn)營的非人為特性難免出現(xiàn)異常，給予個體利益追求最大化而放任自流，否則愛立信悲劇絕對不是最后一個。