盡管很多人對實際的服裝供應鏈管理到底需要做哪些事情？有多少環節？需要注意哪些細節？每一件工作與事務發生過程中出現的問題應該如何及時處理和解決等都一無所知，這種情況下很多人都還是毅然義無反顧地一頭扎進這片浩瀚的海洋，一副活脫脫“初生牛犢不怕虎”的威武模樣。因為他們通常會事先假設一切都會順利，并且滿懷希望于此。

國內服裝供應鏈的興起，是源于國外服裝品牌將服裝生產加工環節“外包”給國內的服裝生產性制造企業做“來料加工”開始的，無論是成衣的生產制造工廠，還是面輔料的生產制造工廠，以及各種其它原材料的生產制造環節等等，都是在最開始的階段僅僅只從最純碎的加工制造開始的，然后慢慢加上簡單的開發與設計，然后才是慢慢提升到對整個產品供應環節當中的，各種資源進行整合與調配的管理階段，這是一個需要相當長時間的學習和實踐，摸索和總結的過程，所以我們說真正能夠做好服裝供應鏈管理的人員，必須是對服裝產品供應的每一個環節都有極其深刻的專業認知，又要有對全局方面的整體統籌與架構的能力。

然而前一段時間國內大量的服裝供應鏈資源，已經懵逼了幾乎所有的服裝從業人員，尤其是那些專攻于渠道與銷售前端的人員們，以及為即將進入這個行業的人們帶來一個相當錯誤的認知，就是他們都會很自信地覺得，服裝供應鏈資源永遠都會是充裕的，豐富的，“取之不盡用之不竭”，多年以來大家都已形成習慣，就是大家都在看誰的銷售渠道和流量來源是否可靠？有多少平臺？有多少粉絲量？而至于產品供應鏈？則根本就不在公司或品牌最初的戰略規劃當中，最多也只會是輕描淡寫地寥寥說上幾句，就如同做任何一門其它行業的生意一樣，找一些買手或者采購人員，到時候滿世界去尋找和采購唄。

殊不知作為“衣食住行”之首的服裝這個獨特的行業，它跟其它任何行業的產品供應方式完全不同，流程冗長，時間逶迤，細節相當繁瑣，并且非標化非常嚴重，這也是迄今為止整個紡織服裝行業還仍然沒有任何一家可以做到全鏈條資源整合的產品供應鏈平臺的根本原因，虛虛實實，真真假假，整個產品供應過程中充滿了不穩定性，不確定性，有時候是一板一眼地循規蹈矩，而有時候又是完全依靠個人的感覺和喜好，一切都好像是永遠沉浸在混亂不堪與錯綜復雜的狀態之中。

很久很久以前，幾乎所有的服裝品牌包括國外的傳統服裝品牌，基本上都通過“期貨”的方式提前準備自己的產品供應，但是這樣提前好幾個月甚至一年以上的產品規劃模式往往都會造成服裝品牌公司產生大量的庫存；

后來大家覺得這樣繼續搞下去的話可能不是太行，庫存越來越多，最后根本無力消化。于是作為強勢甲方的服裝品牌們轉過頭來要求，最好是供應商能夠為自己的品牌提前準備和壓貨，然后自己品牌銷售需要的時候隨時可以下訂單進行提貨，操作所謂“現貨”模式，更有的品牌甚至連前端的商品企劃，設計研發也都一并省略了去，自此服裝品牌一心專注于推廣與運營，專注于渠道與銷售，而將產品供應的壓力和責任全部都轉嫁到了供應商的肩上。

而現貨模式又是非常容易跟供應商產生巨大庫存結果的，因為最了解市場和客戶的品牌方已經不再提出商品企劃了，也不再搞設計研發，然而那些自己做商品企劃和設計研發的供應商們卻跟市場與客戶天各一方，相互之間不了解，相互之間靠猜測和無條件的配合與支持，久而久之大量的供應商也一定會被無數的庫存所漸漸壓垮。

在這種歷史背景下，快速的“柔性供應鏈”需求應運而生。不僅對品牌，不僅對供應商，快速的“柔性供應鏈”同時滿足彼此雙方的需求和愿望，然而唯一需要彼此雙方都要互相尊重和理解的，一定是雙方親密無間的合作與配合，信息共享，流程互聯，職責分工，責任共擔。

原理是簡單的，邏輯是清晰的，但是過程是冗長的，執行與落實卻是無限繁瑣而復雜的，前者兩句話看來是忽悠了很多很多門外漢對服裝供應鏈管理的認知，然后后者兩句話則是道盡了所有服裝供應鏈管理的實際與心酸。

最后，我們還需要強調的一點就是，服裝供應鏈管理，絕對不是你安排一兩個小姑娘，讓她們拿著紙和筆，乖巧伶俐地站在每個實際供應鏈操作人員旁邊一邊耐心地詢問著，一邊做記錄，然后自己回去坐在辦公桌前一個字一個字敲出來的總結和規律，更有甚者還有人通過IT的信息技術手段，把這些總結的流程和規律做成一套一套數字信息化軟件系統，然后再反過來要求各級供應鏈環節的工作人員們，按部就班的去利用軟件系統，去尊重我們那些無數的小姑娘，還有那些平時默默無聞足不出戶熬夜寫代碼的碼農們的辛勤付出。