最近一位好友看工作機會，履歷背景均佳，且勤奮好學，沉穩踏實，是手下管理著近200號人的上市公司技術總監，幾乎憑一己之力將技術團隊從傳統的懶散狀況帶成現在的斗志昂揚，工作業績不可謂不出色，卻全程被面試官虐的體無完膚。具體過程是面試官每提出一個問題，好友還沒回答完就被打斷，然后被口若懸河的回懟一番，被批高度不夠，時不時蹦出的賦能、拉齊、閉環、組合拳等高大上的詞匯，讓好友徹底挫敗了，開始對自己的能力產生了嚴重質疑，于是一場失敗的面試以面試官趾高氣昂的勝利者姿態和被面試者垂頭喪氣的沮喪心情而結束…

 被PUA無疑了。其實所謂管理、高度這些東西，亦幻亦真，環境不同個性不同，每個人都有自己不一樣的理解，就像高手賽跑，當面試官把面試者帶到他的賽道里然后要求用他的節奏來比賽，這場比賽還沒開始就已經結束了。兩個萍水相逢只有面試之交的人，招聘技術負責人如此核心的職位，連最基本的被尊重權利都沒有滿足，很難想象入職以后變成上下級了會怎樣，朋友雖然沒有面試上，但無疑是幸運的。

 如果你了解了供應鏈的業務和流程，也掌握了供應鏈的系統設計思路，那么恭喜你一定是一名合格的理論型供應鏈產品經理了，但純理論并不能保證項目成功，我們還需要經歷無數次的項目實戰，去項目現場中去合作、去感受、去受挫、去反思，才能一步步成為理論和實際兼具的實戰型產品經理，這些寶貴的成長歷程也將成為我們受用一生的財富和建立自身影響力的壁壘，因為它并不是一本書、一堂課里能夠學到的。

01  供應鏈項目實施整體流程

 很多人認為，供應鏈項目不就是軟件開發，只要了解軟件開發項目管理就夠了，網上文章一大堆，何必要聽你啰嗦呢？有此疑問的朋友并不為過，因為大部分的供應鏈項目確實只需要實現軟件功能即可，但我想說的是，像倉儲、配送、門店這一些有實體支撐的一線操作類項目，系統實現只是一小部分，還需要與基建、硬件、現場運營等一起協同，才能完成整體項目，這一類的項目管理無論從周期、項目成員，還是難度上都比軟件工程要大的多。

 本篇文章里，木筆想帶你去見識一個成功的供應鏈項目所要經歷的完整歷程，而在整個歷程里，我們會意識到產品經理和系統功能是項目中很重要的一部分，但并非全部，我們沒有理由妄自稱大，當然也不必妄自菲薄，知自身之重，也知自我之微，仰望星空，腳踏實地才是我們融入供應鏈最好的狀態。

根據項目的生命周期，我們可以把供應鏈項目的整體流程分為規劃立項、項目建設、上線實施、項目收尾四個階段，每個階段又可以細分為多個環節。話不多說，先上圖，一個兼具建筑基建、硬件設備和系統軟件并駕齊驅的供應鏈項目流程是醬紫的：

▲供應鏈項目實施整體流程

02  規劃立項階段

    階段一：規劃立項。這個階段處于項目的初期，是從點子到項目落地的過程，一般是老板對新的戰略方向上冒出的想法，或者高層在開戰略會議時討論出的規劃，還可能是某員工提出的一個金點子，經過驗證以后可行，于是開始立項落地。可以分為項目構思、模式驗證、項目立項、計劃分工和項目啟動5個環節。

    （1）項目構思：這是項目的萌芽階段，項目負責人基于主動原因或被動原因，萌生的項目點子，但尚未被驗證。

    （2）模式驗證：對項目構思進一步細化、完善、并通過專家評估、數據建模、MVP運行等方法進行驗證，產出可行性驗證結果。

    （3）項目立項：項目驗證通過后，由高層決定正式立項，明確項目范圍、項目預期和項目目標，并指派項目經理，成立項目組。

    （4）計劃分工：項目經理統籌項目各個方向的負責人細化項目方案，并出具項目里程碑計劃。

    （5）項目啟動：召集項目組全員召開項目啟動會，宣布項目正式啟動。

03  項目建設階段

   階段二：項目建設。在供應鏈項目中，并非只有軟件，還會涉及到基礎建設、硬件設備生產和系統軟件三個方向同時建設的情況，項目啟動以后，三個方向的負責人各自領命并分工協作，由項目經理統一管控整體進度和項目質量。

    首先，如果需要新建一個物流中心或倉庫，需要先做基礎建設，從挖土打地基開始，這個周期通常是最先啟動的，需要先根據業務規劃設計出園區整體布局，然后再設計物流中心內部布局、進而開始施工、動土基建、內外裝修，整體上分為業務規劃調研、規劃設計、園區基建、建筑土建、水電消防、內外裝修6個環節。

    （1）業務規劃調研：規劃部門對基建的預算、業務預期、周邊設施等進行調研，為規劃設計做參考。

    （2）規劃設計：規劃部門對園區整體布局和物流中心內部做規劃設計，形成整體規劃圖紙。

    （3）園區基建：基建部門基于規劃稿細化施工圖紙，動土施工，完成地勘、打樁及園區內主體建筑地基工程。

    （4）建筑土建：基建完成后，繼續完成上部建筑的鋼結構和樓層施工。

    （5）水電消防：完成建筑室內消防、水電、暖通、弱電等工程，符合消防驗收條件。

    （6）內外裝修：完成建筑的內裝修和外裝修，配齊網絡、電腦、桌椅等設施，滿足進場辦公條件。

    另外，如果新建的物流中心內需要配置自動化設備支持業務，比如增加揀貨機器人、傳送帶、分揀機等，就需要做設備的規劃和采購，然后讓供應商根據我們的需求生產，設備生產完以后，還需要到現場安裝、調試，并與系統軟件進行聯調。設備建設整體上分為業務流程調研、硬件規劃、設備選型招標、設備采購、設備工藝設計與制造、設備安裝調試6個環節。

    （1）業務流程調研：對硬件預算、業務流程進行調研，為硬件規劃做參考。

    （2）硬件規劃：基于業務流程和硬件預算規劃符合業務現狀的硬件設備。

    （3）設備選型招標：挑選符合條件的設備，并召集供應商進行設備招標。

    （4）設備采購：確定合適的設備供應商，簽訂合同，實施設備采購。

    （5）設備工藝設計與制造：設備供應商基于項目要求，對設備進行細化設計和生產制造。

    （6）設備安裝調試：設備廠商到項目現場對設備進行安裝調試，達到獨立運行條件。

    最后，才是我們熟悉的系統軟件部分，我們需要根據業務的規劃，比如樓層規劃、設備規劃、流程規劃進行系統的需求調研、分析，然后進入系統研發。系統建設整體上分為系統需求調研、需求分析、系統設計、系統研發、軟硬件聯調、系統測試、上線發布7個環節。

    （1）系統需求調研：產品經理對系統相關的流程、策略、業務規劃、硬件投入等進行調研，以作需求分析和系統規劃。

    （2）需求分析：產品經理基于調研結論做需求細化，產出需求文檔進行評審。

    （3）系統設計：系統架構師對需求進行系統化拆解，完成架構設計和詳細設計。

    （4）系統研發：研發工程師基于系統設計，完成軟硬件程序研發。

    （5）軟硬件聯調：研發完成后，與硬件進行交互聯調，保證軟硬件交互的流暢和信息的準確。

    （6）系統測試：測試工程師對研發完成的程序進行測試，保證系統質量。

    （7）上線發布：測試通過后，達到系統上線條件，將程序發布到服務器上。

    以上基建、硬件和系統三個方向并不是強依賴關系，也并非全部必須。如果項目啟動時已經有園區和物流中心，就不需要基建了，如果不需要硬件設備支持，就不需要硬件設備建設，同時，如果系統功能是現成的，也不需要做系統開發了。

    從項目流程上，三個方向前期可以并行，后期只能串行。通常基建時間最長，所以一般會最先開始，同步可以進行設備的采購制造和系統開發，基建完成以后，水電都通了，才能進行設備安裝調試，設備調通以后，再和系統進行聯調。所有軟硬件的流程都測試通過后，才具備上線發布條件。

04  上線實施階段

  階段三：上線實施。基建、硬件和系統的建設工作都完成以后，就到了見識廬山真面目的時候了，也就是項目正式上線使用階段，我們需要為上線做一些準備工作，包含系統層面的和運營層面的，從整體上，包含軟硬件部署、系統初始化、權限及賬號開通、實操培訓、正式上線和上線跟進 6個環節。

    （1）軟硬件部署：實施工程師到達項目現場，將系統軟硬件都部署到正式運行環境中。

    （2）系統初始化：對系統運行相關的基礎數據、歷史數據、基礎配置等進行環境初始化。

    （3）權限及賬號開通：對系統使用用戶開通系統賬號和系統權限。

    （4）實操培訓：運營在正式環境下對一線實操人員進行系統操作培訓。

    （5）正式上線：所有準備工作做完以后，項目正式上線運行，接入業務。

    （6）上線跟進：項目組各方向負責人現場跟進上線情況，及時處理現場問題，保證上線穩定。

05  項目收尾階段

    階段四：項目收尾。項目上線成功以后，便到了上線后續階段，隨著系統和流程的逐漸穩定，項目也隨之收尾，從上線到項目結項，還需要包攬上線問題處理、緊急需求處理、上線指標分析、上線復盤總結4項工作。針對大型項目，對項目過程進行復盤，總結項目過程中的優缺點是非常有必要的，這是后續同類型項目非常寶貴的經驗。

    （1）上線問題處理：建立問題定位及處理機制，對上線后的問題進行分級處理。

    （2）緊急需求處理：建立上線需求的對接通道，緊急需求及時開發、上線。

    （3）上線指標分析：上線后對業務指標進行分析監控，評估投入產出和項目價值。

    （4）上線復盤總結：上線后期對項目做復盤，總結上線過程中的好壞優劣，項目結項。

    以上便是供應鏈項目養成四部曲，本文先拋磚引玉，做個整體流程串講，后面有時間咱們再來細化每個階段的價值和產出。任何一個供應鏈項目，無論有沒有基建和硬件設備，都會經歷以上四個階段，而能將所有項目階段、項目成員串在一起的靈魂人物是項目經理，在只有系統類的項目中，常常由產品經理兼職項目經理，但這一類跨周期、跨部門、基建和軟硬件兼具的大型供應鏈項目，對項目的管控非常關鍵，任何一方失控都會導致項目延期或者失敗，所以找個優秀的專職項目經理是非常非常必要的，而在此類項目中，作為產品經理的我們其實只充當了很小一部分角色，所以專心做好系統設計，不給項目添亂就是對整個項目做的最大的貢獻了，其它專業的事，還是留給更加專業的人去做吧~

(正文完）

在脈脈看到很多關于PUA的匿名帖，不乏郁悶離職的、內分泌失調的、得抑郁癥的，雖然存在一些片面之詞，但人性的惡總是在PUA的過程中暴露無疑，而且每次遇到這類帖子，下面的附和者都很多，說明這是一個普遍的職場現象了。對此，我經常思考為啥大廠的PUA這么嚴重，按說能過五關斬六將拿到各面試官都認可的offer的人，不應該是德智體美勞全面發展的人中之杰嗎，為什么入職后會被上級leader從工作到態度批判的一無是處，繼而轉為人身攻擊？到底是新人太無能，還是上級太苛刻，是望君成龍心切還是惡意抹殺，其中的目的值得深思。

關于PUA，個人認為與老板和企業無關，但同組織文化和個人有很大的關系。首先，企業和老板一定是無辜的，畢竟招聘和培養新人都需要成本，沒有一家企業老板希望看到新招的人因為不能勝任而郁郁離職，因為這意味著又需要花相同的成本去找下一個候選人。那么回到文化和個人層面，高壓的環境、狹窄的上升通道和升遷后誘人的利益極易催生人性的丑惡，有的人不能容忍下屬的犯錯連累自己，有的人害怕下屬超過自己，有的人嫌棄新人成長太慢阻礙了自我升職，還有的人受上級PUA后遷怒于下級，甚至有的人因長期高壓產生了心理扭曲，不愿意看到別人比自己幸福...于是，天下熙熙，PUA文化就這么盛傳開來，而且負能量傳播速度更快更猛。

當然有杠精會說是下屬太玻璃心，不夠皮實，但是如果批評已經上升到人身高度，危及個人健康的時候，無論是不是玻璃心已經不重要了。

在大廠里，組織臃腫，體系復雜，初入職的新人無疑是弱小的，他們無依無靠，需要在一個陌生黑暗的迷宮里摸索出路，同時還要按時完成自己的工作使命，步步如履薄冰，當然這都是本職工作，無可厚非，更黑暗的是在自己最需要幫助尋求溫暖的時候，自己的上級不但不提供支持，反而惡語傷人落井下石，個中滋味，猶如眾叛親離、三九寒冰。

良言一句三冬暖， 惡語傷人六月寒，職業生涯本短，轉眼間你我皆成過客，在此呼吁多一點人性化，少一點PUA吧！