所有的預測都是錯的，一個好的需求預測需要定期調整，逐漸逼近。但這并不是說可以隨意調整：供應鏈的柔性不是無限的。當進入一定的時間窗口，我們要控制需求預測的調整，以保護供應鏈的效率。否則，會造成過高的運營成本和產能浪費：頻繁的調整會打亂整體的生產、配送安排，讓整體交付更加不可預計；越是不可預計，越需要人為干預，這就陷入惡性循環，增加了不確定性，最終會轉化為成本和庫存。

按照對物料采購和生產的影響，我們可以把計劃的調整分為自由區、半凍結區和凍結區。對于不同的區間，我們得制定相應的規則來管理。

自由區一般是供應鏈的響應周期以外，原材料還沒訂貨，生產還沒開始，需求變動的代價相對較低，數量、配置、日期都可以改變。說“較低”，其假定是這些變化不會帶來階梯性改變，比如新增設備、新建廠房等。這個區間是“以銷定產”，供應鏈的規則是管理供應來滿足需求：賣面的不怕你吃八碗，想吃啥面就給做啥面、想吃多少就給做多少。

半凍結區一般是進入了供應鏈的響應周期，這時候長周期的物料已經訂貨，但企業自己的制造一般還沒有開始，或者進展有限。需求變動的代價較大，數量一般不能再調整，但配置、日期還可以。比如你原來要的是清炒豆角，晚點上；現在還可以改為紅燒豆角，早點上。在這個階段，我們要以需求管理為主，輔以供應改善——產銷結合，盡量不要變；但如果變了，我們還是盡力來滿足。

圖1：供應鏈的響應區間（示例）

一到凍結區，原材料已經到位，生產組裝已經開始，變動的代價就很高。這時候，需求的數量固定，日期固定，配置也固定。我們要以管理需求為主，以產定銷。在這個時候，你的紅燒肉已經燒得差不多了，要改成回鍋肉的話就很困難。對銷售來說，重點要做的是管理客戶需求：客官，我知道您想喝二鍋頭，可我們手頭只有燒刀子。它們的99.9%都是酒精和水，都能喝死人，又是同一個酒廠出的，那您就將就著點好不？要不給您便宜5分錢？

在有些企業，供應鏈職能處于弱勢地位，其合理訴求往往得不到滿足，比如半凍結區基本沒有，凍結區越來越短，甚至純粹拿掉，追求所謂的“無限柔性”。生產技術、信息技術、外包等的確是增加了供應鏈的柔性，但柔性總是有限的。作為弱勢職能，供應鏈沒有辯駁的權力，那就只好死給你看：趕工加急，建庫存，建產能，不計工本的話，原子彈都能造出來呢。結果是生意做了，卻沒賺到錢；或者賬面上賺了，都賺進庫存了。

那解決方案是什么？不以規矩，不成方圓。設置合理的半凍結區、凍結區，是綜合成本更低的解決方案。這對于長周期、多配置的產品更是如此。這兩個區也提供了兩個決策點：在自由區轉入半凍結區時，要決策是否下訂單買材料；在半凍結區轉入凍結區時，要決策是否開工生產。圍繞這兩個決策點，銷售也更加能夠有的放矢地管理需求。

圖2：從以銷定產開始，由以產定銷結束

在企業里，凍結區、半凍結區取決于銷售與供應鏈的力量對比。當銷售處于絕對優勢時，就像當前的大多本土企業一樣，銷售就把“以銷定產”推到極點，有些企業甚至連第二天的計劃都能調整。當供應鏈有一定發言權時，比如在有些跨國企業，就在“以銷定產”和“以產定銷”取得更好的平衡，凍結區、半凍結區就是兼顧銷售和供應鏈的產物。總的來說，長期從以銷定產開始，短期由以產定銷結束，是兼顧銷售和供應鏈的訴求，執行總成本最低的方案。