■  撰文  |  顏菊陽

沒有哪一個冬天不可逾越，沒有哪一個春天不會到來。

經(jīng)歷了疫情的歷練、社區(qū)團購的搶食與沖擊，還有餐飲洗牌所釋放出的市場空間，連鎖便利店企業(yè)也要參與到下沉市場的競爭中來了。

有人說，便利店將迎來春天。但也有人說，便利店將進入冬天。

一

滲透

便利店主打便捷，被認(rèn)為是永遠(yuǎn)有價值的零售業(yè)態(tài)。

許多創(chuàng)業(yè)者、從業(yè)者，希冀便利店行業(yè)在與其他零售業(yè)態(tài)的異業(yè)競爭中占據(jù)越來越大的優(yōu)勢和份額。

每每談及這點，日本便利店行業(yè)的市占率，便會成為中國便利店故事講述中的“未來模版”。

可是，日本便利店真的會是中國便利店的未來嗎？

十年前，或許這一答案不會特別明確。但站在2021年的時點來看，當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)、短視頻、B2C電商、外賣到家、社區(qū)團購等充斥中國市場時，便利店業(yè)態(tài)想要在中國復(fù)制日本的市占率，幾無可比性。

便利店業(yè)內(nèi)人士常常以日本便利店行業(yè)的市場滲透率為例——2019年，日本便利店行業(yè)市場滲透率為2208人/店，接近中國的5倍，來例證中國便利店市場的未來無窮大。

但這一結(jié)論既忽略了中日兩國截然不同的零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、消費習(xí)慣差異。比如，中國電商市場規(guī)模全球最大。中國多層級消費結(jié)構(gòu)帶來的購買力及居住形態(tài)則與發(fā)達市場有巨大差異。

也掩蓋了中國便利店的經(jīng)營水平。就是說，也許中國在粗放的外延擴張之下，可以實現(xiàn)如日本般的便利店覆蓋密度。但在日商、人效，以及毛利水平層面卻可能差距巨大，大到中國的便利店與日本便利店已經(jīng)很難劃歸為同一個層面的東西。

實際上，單論便利店布局密度，便利店在中國已經(jīng)出現(xiàn)了局部過熱情況。

按照中國連鎖經(jīng)營協(xié)會調(diào)研，不僅一線城市深圳（1731人/店）的便利店飽和度超過日本水平，在中國的很多一二線城市，便利店密集度、飽和度幾乎已達到日本水平。

根據(jù)相關(guān)報告，東莞（1242人/店）、長沙（1409人/店）、太原（1586人/店）、廣州（2803人/店）等城市便利店飽和度都比日本密度更高。南京（3079人/店）、烏魯木齊（3110人/店）、廈門（3114人/店）、海口（3148人/店）、成都（3266人/店）、鄭州（3383人/店）、杭州（3547人/店）等城市也基本上接近日本密度。

上海被視為中國便利店發(fā)展最成熟城市之一，而上述城市便利店的飽和度卻都在上海（3769人/店）之上。

對于這些城市而言，人均便利店鋪數(shù)變得越多，便利店生意就會越難做。要知道，在日本，便利店的開店標(biāo)準(zhǔn)是以商圈人口3000人為標(biāo)準(zhǔn)的，最低也需要2000人。

可見在中國的深圳、東莞、長沙、太原等城市，便利店經(jīng)營會有多艱難——基本上是在為搶客流而絞盡腦汁，很難說在每50米就有一家便利店的太原，日商能有多高。因此，當(dāng)?shù)案庵挥羞@么多的時候，粥少僧多，最后只能是大浪淘沙。

便利店生意的關(guān)鍵是日商。它代表的小業(yè)態(tài)可能是零售的大趨勢。但中國便利店也可能需要加載更多的食品、日用品、生鮮、雜貨及線上功能，具備小型超市的功能，才能在地區(qū)差異極大、城鄉(xiāng)二元分化的中國市場維系經(jīng)營。

便利店的本質(zhì)是一門B2B生意。在中國，便利店是在與小型超市、社區(qū)團購、批發(fā)市場、小吃餐飲、互聯(lián)網(wǎng)電商競爭。中國也沒有像日本市場那樣出臺過“大店法”——便利店市場的催化東風(fēng)。

所以，不要再簡單將日本7-11的市占率、成長神話簡單套用中國了。換句話說，中國便利店未來一定會有符合中國國情的市占率，也會有符合中國主流消費市場的中國便利店模式模型，即中國式便利店。

二

內(nèi)生

中國便利店市場，多年來是外資便利店起著“教父”與啟蒙的作用，本土便利店企業(yè)在起步階段的諸方面作為都是照貓畫虎。

偏安廈門一隅的見福，是其中佼佼者。據(jù)見福董事長張利稱，見福在2020年底突破了2000家店。見福一直來則都力圖將代表發(fā)達市場的高經(jīng)營水準(zhǔn)——“制造型零售”與見福劃上等號。

這不僅關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展，也關(guān)系到企業(yè)的市場價值，與本土資源整合。

本土便利店需要懂得隨風(fēng)而追。

但是，硬幣的另一面是，制造型零售光環(huán)之下，現(xiàn)實卻很骨感。業(yè)內(nèi)人士也都有調(diào)侃，只要走進一些本土便利店企業(yè)的店鋪，看看貨架上的自有品牌產(chǎn)品、鮮食比重，就會發(fā)現(xiàn)，“制造型零售”畢竟還是掛在本土便利店企業(yè)嘴頭上的“明日夢想”。

據(jù)CCFA調(diào)研報告，本土便利店即食食品比重10%左右，外資便利店即食食品比重在30%以上。日本7-11自有品牌占比達30%，中國便利店自有品牌占比僅5%。

不同的商品能力、不同的銷售能力，導(dǎo)致不同的毛利率水平。外資便利店在這塊仍握有優(yōu)勢，能憑借30%-40%的鮮食比重獲得高毛利，國內(nèi)本土便利店和夫妻店相對則鮮食涉足較少。

在坪效上的體現(xiàn)則是，中國便利店企業(yè)的平均坪效為69元/平方米/天，企業(yè)運營效率遠(yuǎn)低于外資便利店企業(yè)的水平。

可以說，中國本土便利店目前的發(fā)展實質(zhì)仍是外延擴張為主，內(nèi)生增長動力則不足。

“頭牌”是美宜佳。

美宜佳的松散加盟模式、低門檻，門店滾雪球般地快速發(fā)展到幾千家、上萬家門店，為中國本土便利店趟了一條成功的自我路徑。

按照美宜佳董事長張國衡在CCFA新年視頻中的介紹，去年美宜佳新開店3149家，到去年底全國有效門店數(shù)已經(jīng)達到22394家，2021年就要沖刺3萬家店鋪。

這樣的擴張速度，是外資便利店望塵莫及的。

但是，論運營管理——精細(xì)化運營能力，本土便利店又是有差距的。說得糙一點，部分本土便利店，表現(xiàn)得還是裝修好一點的煙酒雜貨鋪。

這也是美宜佳的問題。

門店網(wǎng)點擴張是美宜佳的長板，但便利店的競爭最終還是供應(yīng)鏈的競爭。美宜佳實質(zhì)是B2B批發(fā)生意，網(wǎng)點規(guī)模擴大是其生存本義，但如果供應(yīng)鏈、運營沒有同步匹配做精細(xì)化提升，那就不過是一個稍微升級版的石油系便利店，其價值還是有天花板的。畢竟，便利店拼的內(nèi)核是看日銷。

所以，2021年，及接下來更遠(yuǎn)的未來，美宜佳在秀門店網(wǎng)點規(guī)模上再如何數(shù)字翻番，驚喜或許也是有限的。如何給外界看到美宜佳除去門店網(wǎng)點規(guī)模外的另一面能力，才是關(guān)鍵。這也是中國本土便利店能否真正走出自身路徑的根本。

如同張國衡所言，若是簡單復(fù)制下一個美宜佳，肯定也沒有機會了。每家企業(yè)都要找到適合自己的發(fā)展路徑。

因此，在中國本土便利店賽道，門店網(wǎng)點數(shù)不如美宜佳的都需要叩問：自身的核心壁壘是什么？門店數(shù)能比美宜佳高？還是運營力、商品力能比外資便利店強？有什么是自己的差異競爭力？

便利店市場增速表現(xiàn)顯著高于線下零售市場整體水平已經(jīng)持續(xù)了數(shù)年。但是中國便利店的日銷水平并沒有同步與日俱增，匹配門店數(shù)的增幅。

2019年便利店行業(yè)規(guī)模單店日銷5297元，較上年同期增長約4%，相比歷史增速放緩。可見中國本土便利店整體還是一個外延式擴張，就是開店、開店。在內(nèi)部運營提升、核心競爭力打造上進步則相對有限。

在市場格局方面，便利店市場現(xiàn)在呈現(xiàn)出區(qū)域割據(jù)狀態(tài)，除了美宜佳能在廣東市場占有65%市場份額，并成功跨向全國外。行業(yè)整體集中度還比較低，份額分散，小型便利店比較多。

對比日本市場，7-11、全家、羅森三大品牌則占據(jù)了日本89%的市場份額。這意味著，如果按照發(fā)達市場的發(fā)展路徑走，中國便利店市場未來將可能會迎來洗牌、整合期，行業(yè)集中度會不斷提升。

實際上，像美宜佳在網(wǎng)點規(guī)模上的一騎絕塵，不斷拉開與第二名的差距就可以看出，中國本土便利店行業(yè)的分化游戲大幕其實已經(jīng)拉開了。

由此，中國本土便利店行業(yè)當(dāng)下是需要切換賽道的。

比不了網(wǎng)點拓展速度，就要切換至比內(nèi)核了。

本土便利店也知道這點，所以強化供應(yīng)鏈，自有品牌商品開發(fā)也成為了有規(guī)模的本土便利店企業(yè)的攻克重點。

“2021年，新佳宜的重點是供應(yīng)鏈優(yōu)化、自有品牌商品開發(fā)。”伍敏誼說，新佳宜自己新建的物流園會在今年正式投入使用，會將其供應(yīng)鏈效能、硬件條件有改善，包括系統(tǒng)自動化；第二是在工廠供應(yīng)商合作的深度和選擇上優(yōu)化和去中間化，然后會進行自有品牌商品的開發(fā)，特別是在冷鏈和熱食上進行自有產(chǎn)品的開發(fā)，圍繞著怎么樣開發(fā)出顧客更喜歡的商品，核心品類上怎么樣把冷的熱的商品，做成顧客的第一選擇。

一直“照著7-11學(xué)習(xí)”的唐久便利店，也是直到去年，才在太原和西安分別建成兩個冷鏈鮮食工廠，開啟唐久便利店售賣鮮食的變革。

本土便利店中，便利蜂是在鮮食和自有品牌產(chǎn)品等布局上比較先行的。創(chuàng)立時間不長，但是便利蜂目前的自有品牌產(chǎn)品已經(jīng)有400多款，覆蓋休閑食品、飲料、個人用品、家具產(chǎn)品等19大類。

《商業(yè)觀察家》有體驗其部分蜂質(zhì)選產(chǎn)品，在質(zhì)量、定價、包裝上都感受到有一定競爭力。得益于便利蜂布局鮮食生產(chǎn)基地在先，便利店的早餐便檔系列目前品種豐富，具有獲客吸引力。

不過，這條路也不會那么容易走。

三

外資

外資便利店在中國也在發(fā)生變化。

去年履新中國大陸全家執(zhí)行長的林建宏，是個很有臺式風(fēng)格的儒雅管理者。

他執(zhí)掌全家中國的2020年，全家“外資便利店網(wǎng)點數(shù)規(guī)模王者之位”正面臨“顛覆”。

根據(jù)各方面的數(shù)據(jù)匯總看，到2020年底，全家大陸規(guī)模第一的外資便利店網(wǎng)點數(shù)可能已被羅森中國超越。

按照中國羅森總裁三宅示修的介紹，2020年中國羅森集團銷售額達到65億元，較2019年分別實現(xiàn)了123%的增長，店鋪數(shù)3256家。按照CCFA的報告，截至去年8月，全家便利店是2865家。

盡管去年疫情肆掠，但是羅森和全家兩家便利店企業(yè)還一直在飆網(wǎng)點數(shù)。接近羅森和全家的便利店業(yè)內(nèi)人士曾親歷兩邊飆網(wǎng)點數(shù)的緊張局面：“羅森和全家?guī)缀趺吭旅刻於荚谕ㄟ^中間人對網(wǎng)點數(shù)，看誰多誰少。”

不過，羅森的網(wǎng)點數(shù)在上海地區(qū)并沒有一個很大的增幅，其增幅主體還是在上海以外地區(qū)。也就是說，在上海總部地區(qū)還是全家占主導(dǎo)地位，羅森很難去超過全家的網(wǎng)點數(shù)。

全家被羅森超越，或許早在羅森積極開始“大加盟制”之初就埋下伏筆。

全家、羅森傳統(tǒng)采取緊密型加盟模式，對加盟商都有銷售保底，雖然不知道具體保底政策合同細(xì)節(jié)，但據(jù)稱光是疫情開始的一季度，全家就給加盟商貼補掉上億資金。這可能使得全家上半年承受了一定的虧損。門店擴張相對會放緩。

與全家有所差異的是，羅森在中國還推出了區(qū)域授權(quán)的“大加盟商模式”。這個模式之下，資金是區(qū)域的大加盟商投入，羅森更多還是做技術(shù)管理支撐、指導(dǎo)和牌譽費等的收取。重資產(chǎn)投入是地方分特許加盟商去經(jīng)營和實際操作。

由此，對于羅森而言，疫情沖擊帶來的資金壓力相對要輕。疫情期間，羅森在上海地區(qū)、浙江、江蘇虧損雖蠻嚴(yán)重，但這并不影響區(qū)域大加盟商幫助羅森去擴張門店。

至于為什么全家沒有在中國做區(qū)域大加盟。《商業(yè)觀察家》此前也寫過，因為全家跟日本品牌方內(nèi)部很多利益關(guān)系沒有理順，全家無法到區(qū)域做授權(quán)，一定程度造成了全家在擴張速度上的局限。即日本全家授權(quán)給中國全家的拓店方式還是比較單一，需要自己一家店一家店去開。

相比而言，羅森中國的利益關(guān)系就梳理得更好，它可以做區(qū)域授權(quán)。每個地區(qū)都是分特許在做。比如武漢中百、北京超市發(fā)、安徽中商、南京中商、海南青子都成為了羅森的區(qū)域“大加盟商”。

進而羅森借本土零售商及合作伙伴的力在發(fā)展，當(dāng)下，羅森已跟泰興、海納星地等企業(yè)合作下沉到三四線城市。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，盡管目前很難斷言區(qū)域授權(quán)合作開設(shè)網(wǎng)點的質(zhì)量水平、營運質(zhì)量，但在速度上是非常快的。羅森開店的方式方法、技巧要比全家靈活很多。

據(jù)羅森開發(fā)部相關(guān)人士透露，羅森的開店靈活，還體現(xiàn)在適當(dāng)降低開店標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)悉，現(xiàn)在羅森評估日銷能上4000多元也可以開店。包括在上海地區(qū)羅森也開了很多面積不達之前所制定標(biāo)準(zhǔn)的社區(qū)型門店。

至于羅森的問題，一些便利店人士認(rèn)為，羅森的大加盟模式，可能的弊端是把控權(quán)不強。眼下只求攻城略地，速度上是比全家跑得快，但時間久了可能會有弊端。

其一是分潤環(huán)節(jié)多，大加盟是先找當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)做授權(quán)，再由當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招商加盟，多了一層分潤環(huán)節(jié)。但如果當(dāng)?shù)氐摹按蠹用松獭蹦軌驊{借深耕區(qū)域的資源優(yōu)勢，創(chuàng)造出羅森做不出價值，能提高客單價、日商水平。那也是有利潤可分的。

其二是羅森現(xiàn)在進駐的地區(qū)都是和當(dāng)?shù)匾恍堫^企業(yè)合作。其中的風(fēng)險在于，這些合作伙伴都是當(dāng)?shù)氐摹暗仡^蛇”，根基較深。一旦它們學(xué)會日式便利店的先進管理與年輕顧客經(jīng)營。大加盟合作方成了氣候，反過來甩掉羅森，“翻牌”已開的羅森便利店，也是有可能的。

畢竟合作合同是有期限的，即便不“翻牌”，至少未來合同接續(xù)談判的難度也會增加。

所以，雙方的合作會需要更好的利益關(guān)系綁定，甚至對未來的退出制定規(guī)則，以避免內(nèi)耗出現(xiàn)。

其三是快速開店可能導(dǎo)致營運質(zhì)量跟不上開店速度，導(dǎo)致新開門店質(zhì)量下降，拖累整體日商水平。

在全家一些加盟店店主看來，在門店端運營管理上，羅森比全家松散很多。他們稱，加盟羅森相比加盟全家，所要面對的各種規(guī)矩和要求少不少，壓力也沒有加盟全家大。同樣是店長，當(dāng)羅森的店長會相比當(dāng)全家的店長輕松。

在加盟店賺錢能力上，全家的加盟者稱，在上海市場，羅森比全家還有差距。

一些全家方面人士對《商業(yè)觀察家》稱，去年全家整體下降，但是羅森比全家下降得更多，單店和整體競爭力還是不如全家。

而羅森方面則回復(fù)表示，在上海，羅森去年銷售增長了20%，羅森的坪效其實已經(jīng)超越全家，因為羅森店鋪的平均面積只有全家的70%左右。

看上去，目前，全家、羅森兩家外資便利店在中國大陸市場上，真的是“劍拔弩張”了。可能彼此都意識到對方是自己的一個大威脅。而在疫情導(dǎo)致的便利店市場承壓之下，“食物”的減少可能讓這種對抗表現(xiàn)得更強烈了。

不過，可以確定的是，羅森的主動求變，也讓便利店市場變得更有看頭了。

羅森在找自己的“非對稱”優(yōu)勢——作為追趕者，如果你與領(lǐng)先者是一樣的路數(shù)，你可能一輩子都沒有機會反超，你需要跟領(lǐng)先者“不對稱”，讓領(lǐng)先者猜不透。

就看羅森能不能成功了。

眼下，羅森似乎還在進一步放權(quán)，在做“7:2:1”試點，今年會挑戰(zhàn)一年間開出1000家以上的店鋪。而羅森中國區(qū)副總裁張晟透露，“練好后輪”（精細(xì)化運營）是取得門店數(shù)快增長后，羅森2021年的發(fā)展重點。

對于外界擔(dān)憂羅森做“大加盟商制”能否長久的問題，羅森自身似乎比較自信，《商業(yè)觀察家》此前也問過羅森，得到的回復(fù)是：羅森的自信在于對技術(shù)的管理支撐，以及供應(yīng)鏈的掌握程度，包括外資便利店核心命脈的即食、OEM、以及FF商品都掌握在自己手里。

三宅示修則稱，一直以來羅森都想成為一個能夠靈活應(yīng)對各個地區(qū)不同文化、經(jīng)濟水平、競爭環(huán)境的組織。尤其經(jīng)過疫情的歷練，“迅速應(yīng)對”已經(jīng)成為中國羅森強有力的武器。

最后說一下7-11。

7-11近兩年來也一改溫吞姿態(tài)，積極求變，開放授權(quán)區(qū)域合作、加快擴區(qū)拓店的速度。其與羅森在多個省份也是比拼得旗鼓相當(dāng)。可以預(yù)見，2021年外資便利店競爭也將趨于白熱化。它們之間的競爭與快速下沉，也將會侵蝕本土便利店企業(yè)的生存空間。

四

2021

2020年沖擊了整個中國便利店行業(yè)。

便利店的消費場景主要在CBD等商圈，由于疫情帶來的停工停產(chǎn)、商務(wù)活動減少，以及人口流動受到限制等原因。疫情期間，商圈型便利店進店客流都出現(xiàn)了斷崖式下跌。社區(qū)型便利店則還不錯，只不過社區(qū)型便利店還沒有成為中國便利店的主流。

疫情之后，社區(qū)拼團又快速席卷國內(nèi)二三四線城市，由于社區(qū)團購是在跟便利店直接競爭B2B市場，競爭夫妻店主（夫妻店可轉(zhuǎn)化為便利店的加盟商），便利店也成為社區(qū)團購直接影響的領(lǐng)域。至少，社區(qū)團購的快速復(fù)制與下沉，是在抄便利店的后路——未來要做的市場。

在消費端，消費者的購物行為也發(fā)生了一些改變，出于安全考慮、宅家時間增多等原因，更多消費者選擇線上方式購物，導(dǎo)致線上購物需求大增，就連便利店自身的線上外賣訂單都出現(xiàn)了大幅增長。

用張國衡的話說，就是中國便利店過去一年是既要應(yīng)對疫情帶來的影響，又要承受市場同業(yè)競爭、異業(yè)競爭，以及經(jīng)營成本上升、客流量減少的壓力。

好在2020年過去了，2021年來了，整個消費零售市場逐步正常化。

但是我們也知道，經(jīng)過疫情影響后，未來的零售市場發(fā)展肯定也不會再是對過去的簡單重復(fù)了。因為很多消費習(xí)慣、“市場規(guī)則”已經(jīng)被徹底改變了。

就好像火災(zāi)，沒出火災(zāi)之前，家里的每一樣?xùn)|西你都舍不得扔，覺得每一樣?xùn)|西都有用。而如果不幸家里出了一次火災(zāi)，把東西全燒掉了，這個時候，你會發(fā)現(xiàn)家里原有的那些東西，即便都沒了，對你的生活其實也沒什么影響。

災(zāi)難會重塑需求，改變?nèi)藗兊纳盍?xí)慣。也會改造整個零售市場。

對于便利店市場，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，疫情后的便利店市場，還是會持續(xù)受影響。因為人們可能會更希望節(jié)省金錢，進而增加更多的計劃性購買。從而減少便利店場景下的即時性購買需求。

這在社區(qū)市場和下沉市場可能會表現(xiàn)得更明顯。

就好像社區(qū)團購的火熱，其實是在夫妻小店的即時性購買場景的基礎(chǔ)上疊加了計劃性購買場景。

人們到社區(qū)夫妻店購物，不再是過去那樣僅僅是為了求方便，進出店一般就幾十秒鐘的即時性購買。

社區(qū)團購還通過線上方式幫社區(qū)夫妻小店架構(gòu)了計劃性購買場景。消費者可以在線上做計劃性選購了，再到線下夫妻店自提。

進而這迎合了疫情后，日益增長的求節(jié)省、求實惠、目的性前往的計劃性購買需求。如果計劃性搭建成功，客單價就有了提升的抓手。

連鎖便利店在這塊可能會受到一定影響，需要應(yīng)對。

不過，很多便利店行業(yè)人士對于2021年的市場發(fā)展看法，似乎還是相對樂觀的。

好鄰居總經(jīng)理陶冶告訴《商業(yè)觀察家》，如果今年沒有更大的疫情，中國便利店行業(yè)會迎來一個小的反彈跟一個小高潮。“主要是在二線城市（特指省會城市）和三線地級市，一線城市應(yīng)該還是有壓力，主要原因是人口減少。”

其認(rèn)為便利店有三大利好。第一，二三城市如果迎來人口回流、人口增加，理論上，這些已經(jīng)習(xí)慣一線城市快節(jié)奏生活的人群，會希望持續(xù)獲得便捷的便利店生活。

第二，便利店的核心——鮮食業(yè)務(wù)的最大競爭對手，是城市小吃快餐。而因為疫情，“小餐飲”已經(jīng)被洗掉了一批，這會增加便利店市場的容量。很多商鋪也空了出來，整體商鋪房租在下降。

第三，受去年疫情影響，二三線城市顧客已經(jīng)養(yǎng)成了就近購物的路徑習(xí)慣。

陶冶預(yù)測，個別城市在今年還可能有加盟“小高潮”出現(xiàn)。

中石化易捷便利店董事長葉慧青在CCFA的新年視頻中稱，行業(yè)政策優(yōu)化對于便利店，尤其是頭牌便利店是利好時機。同時，2021年行業(yè)發(fā)展趨勢是社會消費分層會更明顯，這對便利店來講，意味著將會進入快速優(yōu)化發(fā)展期。

長期看好中國經(jīng)濟前景及便利店市場的便利蜂也是本土便利店陣營里的強勢一支。截至目前，以自營模式開出1800多家連鎖店鋪的便利蜂，在今年稱要啟動三年萬店的擴張計劃。目標(biāo)看上去比較激進，但便利蜂方面告訴《商業(yè)觀察家》，這是去年就計劃加速的目標(biāo)。

去年在疫情之下，便利蜂新開拓了鄭州、濟南、青島、廣州、深圳等地的600家店鋪。

以上是樂觀派對便利店2021年市場的觀點。

行業(yè)頭牌的看法則似乎相對謹(jǐn)慎了點。

張國衡在CCFA新年視頻中提示了2021年中國便利店行業(yè)可能面臨的幾方面挑戰(zhàn)：一是消費升級、生活在線化。二是同業(yè)競爭進一步加劇。三是外賣、社區(qū)團購、電商繼續(xù)發(fā)展，對便利店的影響將會越來越明顯，門店的盈利水平將受到更大壓力。

五

云超

加快數(shù)字化運營，基本上是領(lǐng)軍便利店企業(yè)2021年的共同計劃。

三宅示修稱，中國羅森2021年的首要規(guī)劃就是推進數(shù)字化進程。

林建宏也稱，今年全家將在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路上進一步學(xué)習(xí)和成長，今年要嘗試著走上線上，推廣全家Fa米云超業(yè)務(wù)。

張國衡表示美宜佳今年要加速推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，想辦法增加線上銷售份額，比如外賣、社區(qū)團購等等。

以上頭部大佬說的話可能都是一個意思。既要強化便利店在即時性購買場景下的競爭力，所以要做線上外賣業(yè)務(wù)。也要豐富便利店的消費場景，典型如林建宏的表態(tài)——要做云超。也就是要在便利店的即時性購買場景下，疊加計劃性購買。

便利店過去其實也在嘗試做計劃性購買，比如增加了休閑區(qū)，增加了輕食品項，消費者進而可以店內(nèi)休息、為手機充電、堂食。進而開發(fā)出了下午茶等場景。

這些都在增加消費者的店內(nèi)停留時間，讓消費者的進店變得更加有目的性，更加有計劃性。

只是在狹小的便利店內(nèi)，做休閑區(qū)的成本也很高，發(fā)揮的空間是有限的。

好在，現(xiàn)在社區(qū)團購的火熱，也等于是幫連鎖便利店趟了下路。即怎么通過線上方式來豐富便利店的消費場景。所以，領(lǐng)軍便利店企業(yè)都要做數(shù)字化。

羅森目前的規(guī)劃是，要構(gòu)建三個空間。第一空間是“店售”，會有夜間無人值守，和自動售貨。

外賣、網(wǎng)訂店取作為第二空間，華東地區(qū)羅森正在試驗中臺模式，解決外賣的庫存不均衡問題。

預(yù)約銷售，賣各種套票、社群等作為第三空間。三個空間分開管理，來全面提升便利店日銷。

其他一些區(qū)域企業(yè)的數(shù)字化表態(tài)中，陶冶告訴《商業(yè)觀察家》，即便好鄰居身處首都特殊的、較復(fù)雜的抗疫環(huán)境中，不敢對未來計劃太多，但一個堅定的策略也是加快數(shù)字化運營。

六

下沉

在社區(qū)團購快速于下沉市場發(fā)力，小吃餐飲洗牌釋放市場空間之際，發(fā)力下沉市場也成為了許多連鎖便利店企業(yè)2021年的首要戰(zhàn)略。

“二三線城市將是中國便利店的好戰(zhàn)場，很可能也是主戰(zhàn)場。”陶冶告訴《商業(yè)觀察家》。

陶冶的信心來源是，好鄰居過去一年在三線城市也做了一些下沉的探索嘗試，表現(xiàn)很好。“跟北京市場比起來，簡直是兩重天。今年，我們會加大下沉步伐。”

張國衡透露，美宜佳2021年的一個重點是要堅決下沉市場，“將每一個省域市場做寬、做深、做透”。

要做好下沉的文章，美宜佳做了一些組織變革，在探討區(qū)域授權(quán)和城市合伙人的發(fā)展模式。

每一天創(chuàng)始人張培彥在2021年聚焦主業(yè)發(fā)展的計劃中，也將“大力發(fā)展下沉市場”的戰(zhàn)略置于首位。

一句話概括，連鎖便利店企業(yè)也要參與到下沉市場的競爭中來了。

對此，陶冶認(rèn)為，現(xiàn)代便利店（非煙雜店）的滲透率在國內(nèi)大部分城市都表現(xiàn)不足，因此，便利店的同業(yè)競爭短期雖有壓力，但長期而言是一場擠出夫妻店、煙雜店的現(xiàn)代零售的升級，這個競爭過程難免有功底差點的會被淘汰。

在陶冶看來，下沉市場對便利店企業(yè)的考驗，是一線城市品牌下沉與二線城市品牌相互滲透的競爭。“在日配和鮮食方面提前布局和適應(yīng)的品牌，表現(xiàn)會更好更從容。”