前言：

在快遞行業，解決價格戰最有效的方法有兩種，首先是品牌抱團與資本抱團，一起做共配，或者是資本收購同行，用資本競爭的方式收編同行市場，打垮同行，但是，共配對品牌快遞的獨立性來講，是不被認可的。

解決價格戰的第二種方法很簡單，拿到更低成本的政策，更高的激勵返點，最好是發貨費1元錢，返點1元錢，全免費，最后拿1.5元的派費，以總公司犧牲資本層面的競爭方式，通過省區下放政策給網點，直接把同行網點干死，破壞同行網絡穩定，然后自身網絡穩定，再漲價。

有沒有第三種價格戰呢，比如說拼服務質量，通過用戶體驗度來打價格戰，實際上不太可能，因為，提升服務就必須漲價，這么多品牌快遞同時要市場份額，都在搶量，漲價沒戲。問題是，沒有利潤支撐服務環節支出，驛站與快遞柜又在卡著收費，拿什么發工資讓誰去“門到門”派件提升服務體驗。

以上的觀點實際上是大多數網點的心態，因為大多數網點已經痛恨價格戰，因此產生了“長痛不如短痛”的仇恨心里，很多網點公司希望采用“屠夫手段”一次性解決戰斗。

那么，這種方式現不現實，答案是不現實，因為，品牌快遞上市之后，市值利潤與財報利潤是當下品牌競爭力的相互杠桿，財報沒有利等于市值下跌，市值下跌等于資本利潤產生不了“余額”，沒有錢，品牌快遞拿什么錢設計政策打價格戰，所以，價格戰并不會如網點想象這般發生。

那么，網點公司在2021年怎么應對市場競爭的沖擊，下面作三個分享。

網點功能性重組

引導文：功能性重組有一個明顯的特點，就是“去網點多成本中心化”，什么是網點多成本中心化，簡單的理解，就是品牌快遞在網絡扁平化過程中，產生了多個“麻雀雖小五臟俱全”的小網點，也就是說，這些從大網點分離出來的小網點，從進出港操作場地，客服，財務，營銷，車隊，一應俱全，雖然說公司小，但是，都獨立產生了功能齊全的配置成本。

功能性重組講的是市場經營與末端管理扁平化，仍然由小網點去經營管理，只是把進出港操作場地，客服，財務，營銷，車隊進行重組，形成了一個以集包中心為單位的塊狀中心。

這就是量子咨詢在2019年10月份分享的兄弟式外包援助文章內容，既分布式集包中心，講透了就是利用路程距離在10~30分鐘半徑，就近在兄弟網點進行代集包，費用成本按點票平攤人工成本方式進行，這樣，很多小網點就可以互助形成集包中心建設，快速形成自動化分檢機集包建設，進港更容易做到細分到個人，尤其是小網點業務員在20～50人以內的，出港在2萬票一天的。4~6個小網點就可以組成一個集包中心。

為什么要這么做，首先減輕網點公司的場地租賃成本壓力，然后是對操作工，客服，財務，車隊形成集約效應，促進網點把中心成本投資向末端投資，講簡單的了，公司場地不用租了，把原來租場地的投入改投多個門店，保留一個旗艦店作為網點辦公中心，然后，派件經過集包中心細分，一部分直接進驛站，一部分由門店驛站轉派件員派送。

評語：網點功能性重組，主要體現為末端經營分散化，運營管理集中化，向心向外過程。

網點功能性重組過程中，少部分有地域條件的網點可以聯合組建小區域中心，關鍵是這種模式與集包重組與網絡扁平化幾乎是同步的，講簡單的了，小網點組成集包中心，大網點先形成集包中心再扁平化網絡。

量子咨詢認為，去網點成本中心化與去“多”網點成本中心化，是解放網點環節性成本和環節性時效延遲的關鍵，確保末端網點服務前置。

政策性重組

引導文：在快遞行業，價格戰激勵的程度已經蔓延至全國，但是，很多網點公司在市場競爭中受到市場環境和政策匹配不符的限制，比如：義烏市場某網點公司，拿到的發件政策是0.3公斤1.8元，每0.1公斤加0.1元，1～3公斤每0.1加0.2元，因此，按照這個政策，1.5公斤就需3.5元錢，很顯然，這個價格對于義烏市場拉均重的業務上上來說幾乎沒有什么競爭力，該網點為了把這個日均發件3萬單的客戶搶過來，不得不與周邊兄弟網點合作，把60%1公斤以上的包裹轉給兄弟單位，因為，兄弟網點有1～3公斤中轉費0.8元的政策，直接節約了0.6元每單，順利的共同把這個客戶從同行手中搶了過來。

政策性重組的本質就是利用網點與網點之間的不同政策，進行相互之間進行利用開發市場，擴大市場競爭力。

很多人會問，這種政策重組的實際效果有多大，做快遞的應該理解，大多數網點公司的政策通道比較單一，但是，網點公司在市場上的價格戰競爭，往往是受單一政策限制的，被政策限制的客戶往往是拱手相讓給同行，因為，網點做不了。

政策性重組并不是跨區取件，而且網點公司之間相互進行政策交換，便于開發業務多一些通道。

評語：網點公司政策重組屬于網點公司推動電商商家異地倉庫發貨性質，因此，符合本地網點政策要求，這種相互推進業務發展的政策重組本質上是在保護市場占有率，比如，大多數包倉的網點因為均重達不到政策要求，往往是很多客戶做不了，尤其是貨品結構比較重的客戶，那么，這個網點可以主動把這些客戶向外引薦給有大貨政策的兄弟網點，做成入倉，形成利潤共享的業務利潤。

末端店重組

引導文：在快遞行業，大多數品牌快遞網點單一布設驛站門店都是虧損的，因為派件量太少，抵消不了門店房租和人工成本，問題是網點公司當下的派費不通過驛站形式又節約不了多少派費，關鍵是品牌快遞出于品牌保護需要，網點共配原則上是不支持的，怎么辦。

以上網點公司的痛點并不是那一個品牌快遞獨有的，而是所有品牌快遞網點的痛點，加上省區下達的門店建設布局對賭指標，網點公司不得不另辟蹊徑。

例如：某網點公司為了完成省區下達的門店建設布局對賭指標，不得不去找同行商量，同行也在為門店驛站的事苦惱，雙方一拍即合，當下就商議把各自的門店按東西片區劃分，該網點負責東片，同行網點負責西片，各自只是把原來分布全市的門店重新選址到各自的負責的片區，形成驛站所需的密度，雙方計劃把各自的包裹相互投到對方驛站，不增加門店投資，還節約派費。

這個方案一出，其他三家同行馬上也參與進來，結果是，整個市區呈扇形劃成五大塊，門店驛站密度成倍升高，五家網點形成了共同交叉驛站配送，大大節約了派費，而且，門店布局呈現扇區劃分，各自的散件收入并未減少，反而是逆向物流包裹有所增加和均化。

評語：末端門店重組的好處在于門店增加投資幾乎為零，因為門店由“全市布點”轉向了“扇區布點”，大大增加了門店密度，而且，相互交叉配送，同樣是按第三方驛站0.3元收費，很好的解決了各品牌網點之間的量多量少問題，因為，門店資源是共享的。

末端門店重組的好處在于相互控制交叉服務扇區，都有直接一部分控制權，因此，不會出現第三方門店驛站漲費用問題，也不會出現單一品牌純投方服務有偏向問題，應該，末端門店改驛站重組，適合所有網點。

結語：

在快遞行業，資源重組是增強競爭力和增收利潤的唯一方法，當然，任何資源重組都需要網點負責人的格局和魄力。

資源重組在網點公司中已經是成熟的方案，無論是功能性重組，政策性重組，末端門店重組，對網點公司的影響是巨大的。

網點公司資源重組的最大優勢在于單一同行網點無法與之抗衡和競爭，因此，網點公司還是值得一試。