在社區生鮮賽道中，深圳美宜多并未引起業界過多關注。但這樣一家“名不見經傳”的區域品牌，卻能獲得整體盈利，且2019年銷售額突破15億元，不禁讓人好奇其經營模式，關注爆發可能。

美宜多目前有270多家門店，分布在深圳、廣州、東莞、珠海四地，以200-500平方米店型布局。其平均單店日銷4.5萬元，生鮮占比58%，主打精標店、綠標店兩種業態。

精標店對標中端社區，在商品規格、品類等方面作出差異化，使客單價高出綠標店21%-24%；綠標店則圍繞城中村等區域開店，在保證品質的前提下定位民生消費，主打“薄利多銷、銷售起量”。

《第三只眼看零售》了解到，美宜多為了把控門店品質，同時提升開店速度，設置了直營、加盟“一拖四”模式，即以5公里為半徑，由一家直營店負責周邊四家直營店，并給予相應獎懲激勵政策。

其中直營店執行內部合伙模式，入職美宜多一年以上員工均有可能參投單店30%以內股權，在盈利后按月獲取分紅；而加盟店也是以合伙加盟為主，根據總部、加盟者出資數額劃分股權、分紅比例。

美宜多董事長王社利表示，上述方式是美宜多創立以來便堅持執行的“滾雪球”法，開一家店滾成一個小雪球，盈利后再投入滾出更大的雪球。周而復始之下，使得美宜多公司化運作三年后即開始盈利、兼顧穩定擴張，逐漸成為深圳社區生鮮業態中的頭部連鎖品牌。

由此也能看出，美宜多優勢主要在于三個方面，即卡位區域空白業態，在新品牌入局前建立門店密度及品牌影響力；覆蓋直營與加盟的單店合伙模式，攤薄總部與合伙者投入成本， 提升門店品質、擴張速度以及員工穩定性；以現金采購為基礎強化生鮮供應鏈，使生鮮基地直采比例提升至60%，做到反向定制、優先供應，從而獲取規模效應及生鮮品質、差異化。

接下來，王社利透露稱美宜多將持續提升供應鏈，同時加注線上，使其成為增量來源。并在此基礎上積極與北京長財等資本方對接，獲得更多戰略性協同資源。

綠標店、精標店并行 蔬菜、水果分層家庭、單身客群

自2006年開出第一家門店后，王社利用4年時間圍繞該店摸索生鮮經營方法、培養初始團隊。直到2010年后，王社利才逐步以“美宜多”品牌進行公司化運作，確定主打店型，發展加盟模式。

從深圳、廣州等區域來看，美宜多定位200-500平門店，可以說卡住了當地社區生鮮的空白市場。其運營初期，國內零售市場是以大賣場為主要業態，沃爾瑪、華潤萬家等品牌均以此布局。而就當前來說，沃爾瑪社區店、萬家mart、天虹超市等業態面積均在500平方米以上，錢大媽等品牌又是以100平方米以下門店為主。

這使得美宜多在所在區域內，形成了門店密度及品牌影響力。即便是樸樸超市、美團買菜等生鮮到家品牌搶奪市場，對其產生的負面影響也相對較少。其中關鍵，就在于美宜多將門店體系分為綠標店與精標店兩種店型，兼顧中低端市場需求。

在綠標店體系中，美宜多主要圍繞深圳南山、羅湖、龍崗等區域的城中村區域選址，要求門店周邊流動人口在3萬人以上。而精標店主要以社區為主，周邊500米范圍內流動人口約在2萬人左右。

不同店型意味著差異化成本結構及商品定位。例如精標店主要以成熟物業為主，鋪位轉手費較高，大多在百萬元以上。算上前期設備投入、預繳資本、裝修訂貨等成本來看，一家店投入需要260萬元以上。美宜多在運營時即會突出一些客單價相對較高、產品品牌力較強的商品結構，例如48.8元／500g的石斑魚、11.8元／500g的無籽紅提、11.8元／500g的人參果等生鮮商品。

而綠標店主要布局在城中村等區域，前期投入成本即相對較少。美宜多在選擇商品時便偏向民生需求，以量取勝。但王社利表示美宜多不會降低商品品質，而是從品牌、規格等方面適當降低產品售價。比如說同為陜西洛川蘋果，精標店銷售的蘋果果徑是85mm、而綠標店則以80mm為主，使得綠標店客群能買到同口感蘋果的前提下適當減少成本。

對于深圳、廣州等一線城市而言，雖然城市發展水平較高，但人群消費水平差異較大，美宜多采用上述操作意味著他們能覆蓋更多客群。同時擴大開店可選商圈，提升其門店密度。

同時，門店分級也能從一定程度上提升美宜多供應鏈效率及采購性價比。據了解，美宜多去基地采購生鮮商品是以一天消化一貨柜為固定頻次，同一批次商品中便會出現規格不一等情況。如果美宜多要求基地分揀，就需要人力輔助，基地也會相應提升銷售單價，綜合下來會使采購成本高出30%左右。但美宜多將其整柜采購回大倉后，自行分揀、配貨至精標店、綠標店即可優化上述問題。

“我們大沖店銷售的棗和百果園屬于同一產地，但是會比他們便宜，其實區別就在分級、分揀過程中。”王社利舉例稱。

這種分級思路同時也應用于美宜多單店運營中。他們將門店配送周期定為一日兩次，凌晨4點配送蔬菜和豬肉等品類，下午3點配送水果、百貨等品類，目的便是在適應現實狀況的基礎上，對標差異化客群。

“現實情況”是指美宜多對接的水果供應商大多在早晨9點后才能運送到深圳。但從運營情況來看，美宜多發現其社區店上午客群是以家庭主婦、老人為主，購買蔬菜、肉、蛋等品類就需求新鮮便利，水果品類反而不是他們的剛需、高頻購買品類，因此不需要強求凌晨配送。到了下午時段，一些上班族等單身客群則會到店購買水果，因而下午3點左右配送到店的水果即能保持新鮮、品質。

目前，美宜多不斷對其商品結構進行優化，計劃將其現有2200個SKU優化至1800個左右。“我們第一是根據商圈明確消費者購買特點；第二是根據競爭對手的密集程度和打法來明確單店商品結構；第三是根據銷售排名、供應鏈優化來做商品汰舊換新。”王社利補充道。

直營、加盟“一拖四” 區域授權+單店合伙

“我們一直是在做滾雪球的事情，第一家店做了4年才開下一家，就是為了摸索經驗、聚集團隊、資金、能力。此后盈利一家，就全部投入再開下一家。總之一定是要保障正向資金流，兼顧門店品質與擴張速度。”王社利告訴《第三只眼看零售》。

美宜多曾嘗試過托管經營、翻牌加盟等多種形式，但如今已全部叫停。其中加盟店無法保證運營品質、加盟商私自外采等問題，是美宜多擴張過程中難以治本的加盟痛點。權衡之下，王社利在2020年以現金交易模式收回、關停整改了50多家加盟店，單店回收成本在數百萬元，可見其投入力度。

自此之后，美宜多全面推出了合伙加盟模式。分為兩層執行。

從整體設置上來看，美宜多以5公里為范圍，由1家直營店輻射周邊4家加盟店，相當于代替了傳統加盟模式的督導制度，使得直營店能夠與加盟店緊密協同，進行調貨、配貨、協助銷貨、人員支援等支持。

舉例來說，訂貨不準確導致缺貨、滯銷等問題是大多數新開加盟店會遇到的共性問題，美宜多直營店即可在加盟店發出需求后迅速反應、為其補貨或協助其促銷降低損耗。

同時，美宜多也設置了相應的獎懲機制，例如根據加盟店業績給予其利潤分成，在增加直營店店員收益的同時，增強其積極性、責任感。

王社利告訴《第三只眼看零售》，“我們接下來會重點提升直營店品質，暫緩加盟店擴張節奏。尤其是在珠海等新開區域，打磨單店模型比提速擴張更重要。”

為此，美宜多也從直營店、加盟店兩個體系中細化出可落地的合伙加盟模式。

針對直營店，美宜多會拿出30%左右的單店股權池，分給三個員工合伙人，只要入職美宜多一年以上員工均可競選參與。以一家門店投入150萬元為例，每個員工合伙人投入15萬元即可獲得10%股份，在門店盈利后即可按月賺取分紅。

根據門店運營品質及個人投入，美宜多也會對其三位合伙人進行篩選，其中兩位合伙人可逐步退出門店運營，再去投入、孵化新門店。這實際上就形成了一種總部對門店、外部合伙人對經營合伙人的雙重監督模式。

“在美宜多中層干部里面，大概60%干部具有公司股權或者單店股權。11個區域經理負責近200家店的區域督導，他們也有相應股權。例如深圳南山某店，員工持股比例達30%以上。該店租金為6萬元，每天營業額約為6.5萬元。那么賣到4.5萬元／天即可保本。只要單月凈利潤超過15萬元，員工付完應付賬款就能拿到分紅。”美宜多營運負責人表示。

而就加盟店來說，美宜多也與加盟商執行合伙模式，持股、分紅比例依據雙方出資比例而定。這一方面增強了美宜多的門店運營管理力度，同時也能降低加盟商準入門檻。尤其是在深圳房租、人力成本大幅上漲的情況下，能一筆拿出上百萬元開店的意向加盟者數量即有所下降。

“我們的合伙人機制還體現在，在深圳開有十幾家超市的合伙人，通過近三年在東莞、廣州的不斷合作，已開出50多家門店。經營權下放，結合當地市場靈活運營，保證了市場穩步擴張，供應鏈不斷完善，并在當地形成了一定的品牌效應，大家對這個模式的可持續性比較樂觀。”王社利表示。

線上占比10% 目標3年內達成500店

面對樸樸超市、美團買菜等線上生鮮到家平臺對線下零售的沖擊，王社利將布局線上作為其重點工程，他認為“線上應該做成銷售增量來源，而不是場景補充”。

美宜多設置了兩種線上渠道，一種是通過上線美團、餓了么等第三方平臺，獲取其流量導入，同時優化其線上運營能力。另一種則是通過自建小程序“美宜多買菜”和微信社群，開辟自有線上渠道。

原因在于，美宜多認為第三方線上平臺具有不確定性，例如美團如今也上線了美團優選、美團買菜業務，與美宜多生鮮客群存在一定重合。為此，美宜多希望沉淀出自有客戶流量及線上線下一體化運營能力。

以一個500人微信群為例，美宜多表示其活躍消費者在400人以上。因為他們不設起送價與配送費，由店員配送，某些時段甚至比到家平臺速度更快，且性價比更高，因而在對消費者來說吸引力不小。

“以后我希望做到一塊錢也送，反正門店就在社區旁邊，送上去也就5分鐘。做這件事情短期內不為賺錢，只希望能把消費者習慣培養起來。我們現在的線上占比只有10%左右，提升空間巨大。”王社利說。

這也是美宜多當前三大重點工程之一，即提升線上運營能力線上占比、優化供應鏈能力、尋求資本對接獲得戰略協同能力從而走出廣東。三大工程相輔相成，構建出美宜多下一步發展方向。

“我們需要的是有資源的資本，所以在尋找資本時就需要能給我們帶來戰略支持、能力提升的合作型資本。”王社利告訴《第三只眼看零售》。例如美宜多此前與北京長財集團達成戰略合作就是希望規范其財務制度，為全國擴張做準備。

據了解，美宜多與北京長財集團合作后的第一步財務規范已經在2019年完成，美宜多認為資本介入對于規范財務體系至關重要；雙方第二步計劃是在長財入股后完成單店商業模型的設計與優化，預計在2020年完成企業盈利模式和頂層設計的重新梳理；第三步則是計劃促成美宜多未來3年內達到500家門店、銷售收入50億元的’雙5’目標，在這個階段中完成新一輪融資。

廣東省連鎖經營協會秘書長樊飛飛認為，“美宜多過去的成功源于創始人的對社區超市的精準定位和堅持，以及利他的收益共享發展理念，并將有限的精力投入到企業的標準化體系、人才培養體系和供應鏈體系這三大支撐體系的建設。對于未來，相信美宜多在社區生鮮發展的風口浪尖上，持續優化與提升現有的商品運營、店鋪運營、單店盈利等綜合能力，并在消費者線上線下購物無縫切換的體驗上花多些功夫，必將迎來更加快速的發展。”