全面參與所有家庭的日常購買和供給。

社區團購賽道今年紅得發紫，一個非常顯著的產業指標，就是大公司通過投資、聯營或是親自操盤，基本全都入局博弈了。

社區團購在所有的互聯網創新模式里，屬于唯一能把生鮮做好的商業模式。這句話來自十薈團，并取得從創始人到基層員工的普遍共識。

十薈團就是那個從水果起家，專注生鮮品類的社區團購創業品牌。這家公司在三個客觀條件上，看到了生鮮市場擁有的廣闊發展條件：人人所需的高頻剛需強粘消費、以下沉市場為主的整個行業的生鮮板塊還存在很多痛點、減少中間跳轉環節的高流通生鮮模式會有巨大價值。

這三大條件換一個角度去看，又像是十薈團的商業模式的濃縮特寫：生鮮占比達到總訂單6成以上、專注在3至6線城市的社區家庭用戶、生鮮品從源頭到顧客手上只有物流的推進，沒有商流的切換跳轉。

簡單的說，十薈團代表的這種社區團購模式，顧客下單的交互對象，是可以直接體現在源頭的。一種類似拼多多那種，一切圍繞著零售端的訂單，反向設計一套商品從源頭到終端的全鏈路流通履約效能（可以理解為一種特殊形式的C2M）。

確保在訂單鎖定的情況下，整個訂單的全程可控性得到最大程度保障。團購，又讓圍繞著單筆訂單設計的全鏈路成本與效率，得到起碼的規模保障。一種幾乎不存在庫存的生鮮零售生意，評價是現有生鮮流通模式當中效率最高的一種，也不夸張。

橫向上它的訂單是規模化和精準化的，縱向上它的履約鏈路是從前端訂單觸發后端履約的強控。一切圍繞著顧客需求、高度適配顧客個性化要求、以規模化均勻成本、以首尾直通的去中間化確保效率。這是一套從理論層面，就具有模式先進性的商業模式。

互聯網、團購、生鮮，又是連接一切的三大基礎要素。人人有手機，人人在下單，人人要吃飯。一件事情如果從一開始，就站在了這個社會最大群體的最基本需求，并探索出可以連接所有人和需求的機制模式。這種生意，就不再是簡單的所謂風口生意，而是更接近一種“水電煤”層面的基礎民生生意。

方向找準確了，方法就不難了。剩下的事情，無非是方法論層面的能力建設。怎么把品質做優，價格做好，履約做快。十薈團CEO王鵬說公司內部對團購生意的價值定義，也有類似一個能力建設目標：盒馬的品質，拼多多的價格，京東的時效，合并起來帶給消費者非凡的體驗。

這是一句融合了戰略思想和戰術方法的目標定義。圍繞著單筆訂單設計的全鏈路團購生意，決定了平臺方不僅可以，而且必須將資源的重點投入到后端能力建設。

把資源投入到“貨源、加工、品控和物流等”這些最重的后端供應鏈部分，把前端的營銷、運營、履約部分交給“團長”來完成。一種類似B2B2C模式的生意，合理分工了讓十薈團做該做的重投入，讓團長做擅長做的顧客連接。

十薈團代表的社區團購生意，除了在互聯網的滲透效應、團購的規模效應、生鮮的剛需效應之外，還具備團長的社會化資源效應。就像不久前十薈團聯合創始人&董事長陳郢信心十足的表示：未來3年內十薈團要在全國城鄉發展300萬個團長（自提點）。

有利于廣大消費者購買生鮮，有利于社會化角色（團長）分享社區團購的發展紅利，大家需要比拼的，就是誰能把這么好的生意，實現出“盒馬的品質，拼多多的價格，京東的時效，帶給消費者非凡的體驗。”

因此，基于生鮮的商品品質打造、基于團長的訂單規模拓展、基于社區團購模式的高競爭態勢，都在預示著當前十薈團，身處一個高速發展又競爭激烈的賽道上，怎么改怎么做，才能拿下這場“生鮮最佳模式”的產業發展機遇？

-01- 十薈團的兩個30%機遇

有部分業內人士認為，十薈團規劃未來3年的300萬自提點目標，一小部分原因來自今年春季疫情期間，運力原因讓十薈團原本可以獲得更高增長的態勢，受到了一點影響。

當然，王鵬對于十薈團在疫情期間的增長水平，還是非常肯定的。疫情高峰期間十薈團不僅獲得訂單和新客的3倍左右增長，還在Q2季度延續了更高的雙增長態勢。

這種明顯來自疫情帶來的結構性變化，指向著疫情帶來的商業變化，屬于一種發現式變化。就像短視頻的出現，讓大家覺得，原來看似平凡的社會大眾，每天發生著那么多有趣有看點的生活場景。對于消費者來說，自己原本就發生的那些強體驗的要求，原來社區團購體驗可以這么實惠、便利、可靠。

圖為十薈團CEO王鵬

未來3年的300萬自提點的目標，就是這種乘勝追擊的影響原因之一。3年300萬的目標，有著很宏觀的多種要素，是對國家重視農業和生鮮產業，老百姓菜籃子民生需求，減少消費者日常生活成本開支，分享十薈團發展成果等多種要素的順應。

對于十薈團業務發展來說，這是宏觀趨勢之下，開始比拼誰能把社區團購生意做得更好的新階段開始，畢竟這個市場的競爭格局，開始了大公司的直接較量。這也是十薈團在短短半年之內，得以完成兩輪（C1&C2）總融資額接近3億美元的核心條件。也是投資方從市場結構變化、十薈團雙增長態勢、產業競爭格局綜合評估，高度看好十薈團發展的決策產物。

具體來看，王鵬對于十薈團的未來階段性規劃，有著如下的兩大計劃和目標分解。

第一，生鮮供應鏈和品類，會得到進一步加強和擴充，十薈團需要從基礎生鮮品類，擴展為家庭生鮮品類，滿足一日三餐所需。

由“買平臺所賣”，轉化為“賣用戶想買”。不是我定多少貨賣多少貨，而是用戶需要什么貨我賣什么貨。同時，集采能力會進一步加強，區域倉的加工中心加強。通過集中采購和集中加工，使得商品成本進一步降低，同時品質更加可控。

第二，強化倉配網絡建設，未來3年的300萬目標，具體要到十薈團用戶出門步行5分鐘以內，就可以完成商品的自提。

而干枝線的物流配送時效也能得到進一步提高，將目前的次日達升級為當日達，將社區團購和及時性消費，這兩項目前還暫未做到的產業能力，先行在十薈團落地實現。

自我的能力建設和市場的發展態勢，總是相輔相成的互為影響。社區團購發展到今天，已經從一個新零售的補充場景，發展成為了一個獨立的商業模式，可以構建一個主流的購物場景。

全行業都盯著的湖南市場，今年社區團購的規模就將達到300億，明年預計會達到500-600億，后年將達到1000億。隨著各類玩家的進場，以及其他GDP和人口占規模的省份的發展，社區團購的萬億體量是大概率的產業演化規模。這個時間，也許就在3-5年內實現。

全國有100多萬個社區，這還不包括下沉市場的農村。全國有接近700萬家夫妻老婆店，這還不包括同樣可以作為團長和提貨點的水果店，洗衣店，鮮花店，社區驛站等。加上這些，至少會有1000多萬的存量網店規模。十薈團自然是隨著產業的擴大而擴張。未來3-5年內，十薈團規劃要分別完成2022年1000億年銷規模，2024年3000億年銷規模的計劃。

按照一個自提點（團長）年銷10萬元的平均基數，十薈團的300萬個自提點定位的倒是十分精準。而結合剛才提及的全國存量網點的規模，即便十薈團做到了300萬個自提點，滲透率也僅僅是30%，十薈團的定位，又顯得比較保守。當然，反過來說，這個市場在未來3-5年達到萬億規模，也是不存在太多疑問的。整個生鮮的3萬億盤子，社區團購也會占到30%+。

十薈團站在兩個30%的基數里，也是超過現存任何一個單一生鮮流通渠道的數倍規模。除非社區團購市場出現寡頭現象，十薈團的兩個30%，也可以理解為中國第一生鮮流通渠道的目標定位。這個業績水平，已經超出社區團購、生鮮零售的范疇，可以確保十薈團進入到中國互聯網一線公司的陣營。

-02-    從生鮮到家庭一站式購買

十薈團在兩個30%的定位之上，還有一個更大市場的召喚。

300萬個自提點（團長），等于至少對應一億個家庭客群，接近3-4億人口的實際消費人群。因為十薈團是從生鮮切入到家庭消費，一個家庭日常消費一半以上支出，對家庭日常消費的滲透率，又超過一般實體零售業態。如此之高的滲透率，十薈團其實很容易切入到家庭日常消費的另一半高易耗品類場景：快消、家清個清、洗護等。

圖為十薈團在社區里常見的自提點

對此，王鵬表示，十薈團已經拿出明確的規劃和計劃：

第一階段，生鮮基本盤。重點打造生鮮基本盤和家庭消費的必需品，比如水果、蔬菜、肉禽蛋奶等。通過生鮮作為切入點，快速切入社區家庭，通過高頻、民生、高性價比的生鮮基本盤，形成用戶認知。這個階段十薈團的SKU不會太多，每天同時在線的SKU數量100-150個左右。目的是減少后端供應鏈的復雜度，保證履約體驗。

第二階段，生鮮擴展盤。包括米面糧油調味，三餐食材，凍品海鮮，家居廚衛用品會加進來。商品的品類和品牌會更加豐富，總體SKU數量會在3000-5000左右。每天同時在售SKU數量會擴展到300-500個左右，滿足家庭消費的比較基本的剛性需求。

第三階段，家庭消費盤。這個階段十薈團總體SKU數量會擴充到10000個以上，同時在售的SKU數量將達到1000左右，品牌和品類會更加豐富，將會覆蓋當地家庭消費的主要品牌和主要品類，滿足家庭消費的多元化需求。

目前十薈團處在第二階段，十薈團也是在這么做的。米面糧油、休閑食品、日用百貨的品類，十薈團正在不斷涵蓋到。甚至包括生活服務項目，比如充值服務、社區周邊折扣消費服務，十薈團也在涉及。

十薈團計劃到2021年，隨著整體供應鏈能力和深度的加強，會完成第三階段的商品擴充和布局。屆時，十薈團的SKU數量將達到10000個以上的穩定態勢，每天同時在線SKU數量在1000個左右。

這里面，每天在線銷售的生鮮大概會占到一半左右。當然，成熟的家庭日常購買商品，并不是越多越好。因為十薈團畢竟不是一個電商的備貨模型，過多的備貨和商品池，對于庫存和履約的壓力就違反了團購的高周轉率規律，造成后端履約的效率降低，造成前端消費者不夠聚焦，增加選購的難度。

社區團購本質上還是一個快進快出的零售模型，要講求高流通、高周轉、高執行的業務效率。但是追求消費端需求和平臺執行效率的平衡點，也是非常必要的。

這點，考驗十薈團對商品的單品結構有著合理規劃和精準運營。一旦達到一個成熟的模型，家庭日常需求的一站式購物滿足，才是十薈團業務發展最具想象力的遠程地帶。

回到當前階段。十薈團處在擴張盤階段，生鮮依然是重中之重。十薈團現在的供應鏈，王鵬明確表示，也是圍繞著生鮮來規劃和搭建的。

供應端方面，我們上述已經提了多次，基于生鮮的社區團購，是個能夠去掉也必須去掉一切中間環節的流通產業。社區團購的供應鏈，在十薈團主要分為供應端和履約端。供應端方面的直采（產地+本地）是亮點，一支幾十人的采購團隊，分布在全國各大水果產區。

履約端方面，從源頭到消費者，越是要去掉一切中間環節，越是要保障物流環節的精準高效銜接，搭建一條符合社區團購業務屬性的履約端網絡。區域中心倉，果蔬加工中心，分撥中心，城鎮前置倉，社區自提點，一條完整的履約端網絡，同時滿足城市和農村的分布式流通模型，兼顧體驗和效率。

然后，就像上述提及的那樣，隨著300萬個城鄉自提點的網店密度提升，當日達的時效、下沉市場的份額，已經進入到十薈團的規劃盤子。

生鮮生意的復雜，一半復雜在供應鏈，一半復雜在復購率。品質鮮度、品類寬度，生鮮復購率的兩大頑疾。十薈團既然是做社區團購的，品質和品類，還是要從模式里找機會，讓新品集合訂單，讓訂單集合履約。

什么意思呢？假定現在有某款水果到了上季檔期，十薈團將此鮮貨投放到團長那里集單，訂單集合鎖定之后，十薈團再成批量的從源頭采購到履約送貨。

想要怎么新鮮？怎么實惠？怎么豐富？社區團購模式可以怎么做，十薈團就怎么做。十薈團的現有會員，已經達到12次/月的平均水平。

當然，前提還是擁有一套集采和分級履約網絡的高成熟能力。

先有訂單再采購，去一切中間環節，集采直供，精準分級履約……這是在執行上登天之難，理念上又清晰明確的十薈團模式。

執行的難，社區團購已經非常好的解決了快速流通和庫存損耗的問題。品控的難，才是年年講、月月講的難點。十薈團COO，也是此前你我您創始人孫元波，明確表示答案還是要從集采里找。因為集采能帶來品控從源頭抓起，訂單從預售抓起。

圖為十薈團COO孫元波

集采能帶來品控從源頭抓起，這個很好理解。集采的規模量能帶來大供應商的重點項目重視，確保集采在源頭的品控，是商品規格、商品品質、供應商關系的全方面品控。然后，就是履約端分級履約的源頭——加工中心，對于質檢和庫管的品控。

十薈團的生鮮在全流通鏈路，尤其是對于商品的異常率，已經可以控制到千分之一之內。而十薈團的未來3-5年目標，是要控制到萬分之三之內。

-03-團長，不可替代

我們已經多次提到團長（自提點）的存在價值。今天的團長角色，已經不是簡單的便利店型團長，或是個體型團長。擁有一套完整的營銷、運營、服務、中轉和履約能力的團長，看的是能力的建立，不是背景來源。

團長負責C端的拉新和服務，十薈團自然要負責團長（類似小B或大C角色）的拓團和養團。培養一個優秀的團長，除了在拓團前期評估團長固有的優秀共性品質，還要長周期、體系化、精細化的培養和沉淀團長的“養成”方法。

十薈團的團長培養體系，會通過新人團長培訓成長體系，目標考核激勵體系，團長分級運營，晉級體系的一些列的管理抓手讓團長成長。

其目的是讓團長的業務能力標準化，模式化，還可以全國快速復制。這是保障十薈團的團效（單團產出）在全行業里最高（超過30%平均水平）的基礎，也是保障團長愿意持續在實惠團深耕發展的前提。

十薈團的培訓，還有很多可以具體分解的地方。比如十薈團的重點市場湖南省，十薈團在當地已經做到在每個地市縣開展一周一次的培訓。以每500到1000個團長作為一個業務單元，培訓包括業務方法，經驗總結，案例復盤等。

一些優秀團長（內部稱作精英團長），也會參與到十薈團類似的培訓當中，不僅可以給優秀團長帶來培訓的收入，最主要還是提升十薈團的團長群體的整體能力。這里面，還有幫助團長獲客拉新、提升賣貨、操作便利的數字化工具，提供給團長使用。

圖為十薈團類便利店自提點

總的來說，團長的兩個職能，無論對社區團購，還是十薈團，目前階段都是不可替代的。一個去發展社區周邊拉新獲客的職能；一個是最后的履約完成職能。

十薈團的團長拓展數量也是客觀的。還是以最重要的湖南省市場舉例，7月份新增了1.5萬個團長；現在正處8月份，十薈團在湖南的團長拓展目標是2萬個。也就是說，今年一年之內，十薈團就要在湖南省內完整20萬個左右的新團長拓展。

畢竟，3年300萬的目標，理論推演、市場預判都做好了。執行拓展，不能拖后腿。

湖南，社區團購的一個重要單一市場。湖南也是一個小店團購化非常普及的省份，將近有80%的全省小店已經參與到社區團購的業務。而很多人到現在依然帶著一個比較固執的看法，認為十薈團的團長在門店的資源占比上不高。

然而，實際情況是團長不分帶店和不帶店，一概以滿足十薈團完整履約能力為前提。而那些帶店的團長，十薈團的業務，還能為他們的門店固有生意，出現意想不到的相互補充效應。

因為十薈團主打的生鮮商品，結合帶店團長本身在門店擁有的生活標品，會形成相互補充，而非相互沖突的品類結合。十薈團平臺上帶店的團長，做了團購業務之后，門店的客流量會有大幅度的攀升，單店效能普遍能帶來80%以上的業績增長。

加上十薈團對團長本身的強運營能力培訓，包括在微信群運營，小程序下單履約等所有強運營能力的培訓。十薈團平臺上的團長，會擁有在運營能力、品類補充、門店提升的三重收益。

這點，是其他任何社區團購品牌，暫時還不能做到的。

但是最關鍵的一點，是所有社區團購平臺，都意識到這個市場的現狀，屬于盤子足夠大，陷阱足夠過。也就是說，現階段社區團購賽道的生意，比拼的是前期業務根基的扎實、運營效率的高低、團隊拓展和執行效率的強弱、用戶體驗的優劣、基于生鮮的供應鏈不斷優化升級、團長同團進步率的成長指標。

以及，是否有拓展全國的綜合實力。

目前在整個十薈團的市場布局里面，業績占比最高的還是兩湖地區，其次是廣東地區。其他包括江西省、西南成渝地區、華東的江浙皖三省、華北的山東/河南兩省，以及東北地區。十薈團是目前在全國拓展范圍最廣的社區團購平臺，這話總結的沒毛病。

這就是十薈團目前在公司發展，未來規劃、業務特性、競爭要點方面，面臨的復雜而特殊的產業環境。這也是此前沒有過的特殊產業現狀，從沒有一個公司像十薈團這樣，以一個創業型公司的努力，將一個產業賽道的價值，驗證出讓大公司都為之動心的價值。而大公司和競爭者的存在，又讓這個產業對市場和用戶的引導教育，得到加速的普及成熟。

當跑到最后，或者說就在未來3-5年，誰能從這場高競爭的賽道里脫引而出，它的核心立足點，想必還是王鵬所說的：“不受干擾、專注自己，打磨業務、做好體驗、保持增長、維持利潤。最終形成自己的超高競爭壁壘，讓別人打不進來，這才是唯一的突圍方法。”

而社區團購從此也不需要再向外界證明這個產業的發展價值。這個產業在現在就取得發展成果的階段性成功，應該要算十薈團一份功勞。