以騰訊的《超級鏈接》發布為標志性事件，國內新零售的布局進入3.0時代。這一時代零售的典型特征是一切的布局都圍繞終端消費者C展開。

對一個消費者而言，其產生購物需求/沖動時，可供選擇的渠道特別多——零售小程序、傳統電商（如淘寶、京東和拼多多等）、各類垂直APP；線下的商超、賣場、各類零售小店和無人售貨終端；以及風聲正勁的各類流量平臺、如斗音、快手等。此外，在不遠的將來、家居以及汽車等都將提供新的購物場景，無時無刻和隨時隨地的購物成為可能。

在這樣的場景下，如何第一時間截獲C端消費者的訂單？如何讓貨物與人無縫銜接？如何高效定制化客戶所需的產品？成為這一時代新零售必須要解決的問題。

關于第一個問題以騰訊、阿里為首的互聯網公司正在提供各類解決方案，感興趣的可以讀下《超級鏈接》，書中研判很具代表性；關于第二個問題則是供應鏈企業行業解決方案的研究范疇了，接下來本文會結合順豐的布局樣板重點展開；第三個問題則需要互聯網公司與物流公司深度協同予以實現，后面會單獨撰文予以說明。

過去兩年在推動“資金物流平臺”戰略落地過程中有一個很深刻的感覺，物流和商流在某種維度上是可以分離的，當前商流的運營核心是人，物流的運營中心是貨，物流企業通過更好地服務/賦能商流企業，進而間接地服務“人”，在這一角色轉換過程中，物流業務“基礎設施化”趨勢越來越明顯。

回到本文希望重點回答的新零售的第二個問題——如何讓貨物與人無縫銜接？順豐閉環供應鏈下的“自來水管道工程”（詳見豐Link公眾號原創文章《“水龍頭”：豐鏈通》等）。

商??????品從生產線下來后到消費者完成購買前的整個過程，商品都算做“庫存”，這批庫存根據不同品牌的分銷渠道結構、以及流轉情況的不同由渠道中的不同角色消化，商品本質都可以算作成本，并未實現價值的轉化，商品流轉過程中也并未創造價值，因此縮短這一環節不必要的模塊本身就是在創造價值。

此外，這部分環節商品的操作對消費者而言更像是一個“黑匣子”，消費者不知道，也并不關心，消費者真正關心的是需要這個商品時能夠隨時隨地獲得，商品最好能根據自己的消費偏好定制化。因此現階段在這一環節供應鏈企業最具想象力的生意一定是To B的。

3.0時代的新零售核心策略是“包圍”，包圍消費者，包圍消費者的途徑在本文開篇已經舉例，因此這里的B是指各類線下渠道、各類線上電商平臺，以及各類流量平臺（除了耳熟能詳的抖音、快手外，未來像滴滴、美柚、Keep等均是可選項），甚至從事分銷屬性的小b大C（如領舞大媽、微商達人、微信群主等）。這么多渠道/角色，誰將在消費者的爭奪中獲勝，這里面存在一定的不確定性，甚至不排除中途還會有新角色加入，最終的贏家需要留給時間去檢閱。但在這場戰役中有一點已經是確定了的，即將貨物最低成本、最高效地輸送到“C”周圍的供應鏈服務一定是剛需，而這就是當前各類物流公司需要重點落子的地方。