牛鞭效應是供應鏈，經濟中常見的現象。它是在經濟學上的一個術語，指供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。

但是解決或者實際上對應牛鞭效應的方法都是很籠統，筆者在前文啤酒游戲---培養您的供應鏈思維也說明了消除牛鞭效應的方法：比如信息共享，縮短提前期，有效預測需求和.規避缺貨情況下的博弈行為。其中信息共享，其中有些文章會提到使用SAP等軟件，把上下游的供需信息一并同步，特別是供應商，供應商的供應商等，從而增加信息的流動，又比如更改交易條款以此縮短提前期，從DDP變成EXW等。

一個強大的企業，完全有能力作出這樣的變革來推動供應鏈整體信息的分享和有效的協作運行，其中汽車產業自然也是反復被舉例作為示范，當然諸如豐田又或者其一級供應商電裝都可以做到這種行為，運用強大的信息系統，又或者被供應商DDP交易的貨納入其物流系統中，改變成EXW，從而不增加供應商成本的前提下又可以有助于推動消除牛鞭效應。當然作為汽車巨頭等來說，與其說消除牛鞭效應倒不如它們是為了規避信息失真，從而供應出現風險，牛鞭效應遞增下，導致最末端的供應商庫存增加，并非它們首要考慮目標。

以下是典型的汽車產業的供應鏈圖示（圖來自谷歌，侵刪）

其中零部件供應商還能分為一級零部件供應商和二級零部件供應商。

而牛鞭效應示意圖則可以如下

通過結合，我們可以得知最終客戶的信息從整車廠開始傳遞，一直到原料廠廠商的時候，就會形成很大的波動，信息需求扭曲，如果市場需求輕微增長，那么傳遞到原料廠廠商的需求信息往往是倍增。

而一些小型的原材料商往往就是牛鞭效應下，遭受著鞭打之疼。這些企業等著零部件供應商的訂單小心翼翼地經營著，一旦對方轉換比如尋求材料國產化，材料參數變更的替換又或者整車廠的車型淘汰，這些小小原料商隨時不得不背負著一堆庫存，必須想方設法地處理這些“燙山芋”。

有時，現實生活中按照理論或者運用某些模型的使用方式，是不能和教科書上完全相同的。在這種供應鏈中，這種原材料商對比起零部件商比如法雷奧，對比下車廠比如本田，僅僅是微小的存在，甚至不可代替性并非全無，反之，這個零部件商，來自它的訂單，又往往是這個企業的運營立足之本。即使車廠使用CFPR（供應鏈協作），也很可能忽略這種企業，那么來自上客戶---零部件供應商的訂單信息就可能唯一的信息途徑，而且也不能要求對方共享更多信息給你，包括零部件企業的客戶— 一級供應商乃至車廠。

這在現實世界是常見的，量級不一樣導致信息的平等性也會不一樣。

我們看看下面一個有趣的需求傳遞，也是牛鞭效應的一個范例

車廠生產的中檔轎車，車型AAA, 每生產一臺這個型號需求部件BBB3個，而生產BBB部件就需要生產部件CCC8個，那么原料DDD每20個就可以生產8個CCC的部件。那么如果信息充分共享，車廠的1臺車的市場需求實際上讓原料商只需庫存20個DDD就可以應付了。但是實際上，由于考慮到產品的合格率，配件返修，維修等，一級零部件供應商會加大BBB的庫存到5，而二級供應商又會考慮到一級供應商的加急訂單，又再增加庫存供應量，而最后原料廠商會根據訂單信息（比如生產16個CCC應該需要DDD40個,因此收到訂單信息是40），考慮其他風險諸如不良率，生產效率，提前期等因素，把供應設立在50。實際和理論的差異就在30，當然現實不可能每一臺車或者每一個月的需求都固定在DDD是20上。

那么隨著車輛的產出數字增加，實際疊加在DDD的供應要求就有一定規模，而沒法真實有效地消耗是必然存在地，那么原料商就不得不飽受牛鞭的鞭打。

這么一看，牛鞭效應讓鞭末端的原料供應商似乎無計可施？在信息共享和縮短提前期并非容易實施。零部件商不會輕易為其打開信息的窗口，有時信息差就是企業利潤的產生處，另外諸如改變交易條款或者分批交貨等，也面臨嚴峻的挑戰，一些聞名的零部件供應商不但對數量，而且還對時間乃至貨車卸貨位置都有著嚴格的管理，任何變更的要求，嚴重的后果甚至會導致丟失訂單。

作為供應鏈弱勢方的，就只能多從自身出發。

有效需求，是共享信息的一個重要的補充手段。

比如汽車的銷售數據和產能數據，都是可以通過一定的市場渠道獲得，而汽車很多部件都并非通用型。作為原料型，了解清楚自己的供應鏈情況是必須的動作，比如DDD的最終去向只能AAA車型，這樣可以清楚自己面臨供應鏈的復雜性與否。

由于涉及商業機密性，筆者也無意篡改數據來做實例，因此這里很遺憾不能分享具體，只能說一下思路，比如DDD最近訂單都是50000 到 70000之間的波動，如果開始發現AAA的銷售有3000下跌到500，就要注意庫存的建立水準了，牛鞭效應的波動很可能在幾個月后才顯現在原料企業后，幾個月的訂單數就可能下跌到10000左右，這樣就容易出現死庫存情況。

尋求最終客戶的需求信息，永遠都是消除牛鞭效應的一個很好手段，光是盯著訂單，盯著零部件供應商的需求，就只能鞭到自己身上才知道疼。如果看著市場信息，比如在這個汽車產業，盯著揮鞭的手（市場需求），就可以更早地察覺出鞭的位置和角度，有助于減少對自己的鞭打傷害。

規避缺貨情況下的博弈行為，這個是考驗庫存管理的水平了。

永遠在管理庫存，從而供應備貨前，先回答自己三個問題；

1. 我應該多久檢查一次庫存

2. 我如何知道是否應該訂購更多

3. 訂購多少

認識要建立庫存的貨物特性，是檢查庫存頻率的依據。筆者曾在九宮格來看待訂貨策略說明了九宮法，對產品按特征劃分

然后根據不同特性才用不同的訂貨方法。

根據最近的銷售表現，預測數據和訂單數，分析庫存建立的水準，從而確定訂貨（備貨）量。

其中庫存水準可以利用各種概率計算來作為判斷依據（具體參見筆者公眾號的相關文章）。完全消除牛鞭效應，是非常難的，但減少傷害還是可以的。

在供應鏈中都是有主導供應鏈的企業存在的，從屬位置的企業，一定要著眼于最終需求，再從自己企業本身出發來貼近市場需求，才有助減少鞭害。

你不能阻止揮鞭的人，也沒有能力去阻止的時候，就要考慮自己怎么避開這鞭的傷害。

這是筆者過往的一點經驗和看法。

不同行業總會有不同形式的牛鞭效應，有更多的復雜因素，希望從筆者這點體會幫助大家更好地應付，畢竟主導的企業總是少數，而在供應鏈從屬位置的都是大多數。