2020年，以疫情開頭，給商超帶來業績暴漲的同時，弱點和缺憾也一同展現。

強化核心競爭力，補齊短板，成為大家的一致行動。更重要的是，經濟環境與消費格局的變化，也讓“活下去”被深刻心底。

1、客流是永恒

幾乎所有的實體零售企業，到店客流都在逐步減少，這個數字正在以每年5%~20%的速度加快。

經過疫情洗禮之后，這個數字被極度的放大化，沒有人能否認到家業務的標配地位。

【北京首航超市】通過完善到家、拼團等業務短板，不僅穩定了門店的顧客群，也增加了二次到店的頻次，兩個月下來，實體門店的客流增長了3%——要知道，這個增長，是在北京一直在疏解人口，同時新冠疫情期間，很多人還沒有返京的情況下取得的。其中拼團商品的銷售，加上顧客到店提貨的二次銷售，對首航超市的銷售增長貢獻大概為4%。

北京另一家企業【超市發】，正在通過另一種創新黏住顧客。今年五一期間超市發推出的“名廚鎮店菜，五一鮮到家”活動——將眉州東坡、北京宴、同和居、花家怡園等知名餐企的名廚和鎮店之菜引進門店，名廚現場做大菜，再加上線上直播，給消費者帶去了不一樣的購物體驗。

這種看似類似盒馬最初的超市+餐飲的模式，正在用專業的人做專業的事理念，形成新的品類組合拳。通過直播活動，超市發將菜品關聯副食‘調料’生鮮果菜三大品類，線上線下同比銷售提升了近200萬元。

但是，超市發董事長李燕川也強調，超市發的定位是千店千面，每家門店根據不同客群，在商品、服務、營銷、氛圍營造上都有所不同，所以這些餐飲的產品也需要根據顧客的需求來確定。

此外，“菜品進店，成品出售”，還是“并入主食廚房管理，現場制作，現場銷售”，這些都正在探索與創新的路上。

2、被強化的便利性

“做好過苦日子的準備”是一部分零售企業“防患于未然”的舉措，2020年，不同業態的零售企業業績分化可能會更加明顯。危機下的機會正在被發現。便利性就是重中之重。

2017年，喻華峰主導創立的“本來鮮”，亦是受益者之一，更是奮戰在“抗疫”一線的連鎖生鮮門店，同時，承擔了“保供”、扶貧等重要職能。

【本來生活】旗下【本來鮮】目前在全國擁有600多家門店，日平均客流達1000多人，客單價也已經上升到18-20元，1000個SKU中 ，90%都是生鮮商品，剩下的10%為米面油等商品。

更重要的是，擁有線上線下雙重經驗的本來生活正在逐步摸索出新的適應不同渠道的品類優選之道。

而對于一開始就從實體便利店起家的【樂豆家】董事長、【馬刻便利店】創始人楊翔而言，圍繞便利性做文章，讓他看到便利店的更多無限可能。

他強調，疫情確實給了零售業重創，但也給了零售業機會，距離社區近的、便利的、帶生鮮的店型將會加快發展，承接紅利。未來有品質的生鮮、便捷的地理位置、長時間營業、能提供毛菜、半成菜、熟食的業態會更受歡迎?！案臃e極的進入下層市場、各類其他渠道。在保證盈利的情況下，加快開店，填補因疫情導致的市場空缺?！?/p>

3、供應鏈之爭從暗到明

【九州兄弟聯生鮮采購聯盟】、【螞蟻商聯】、【小愛社區拼團聯盟】……松緊不一的供應鏈組織正在從背后走向前臺，在未來的零售生存保衛戰中發揮重要作用。

成立于2019年12月20日的小愛聯盟，由山東愛客多倡導發起，作為開放型、引領型和學習型交流合作平臺，旨在提升實體店社區拼團業務能力，助力對接各種資源，以“小愛優選”為統一品牌。

截止目前，小愛聯盟擁有成員企業62家跨13個省級行政區，年銷售規模達到400億元。通過，統一品牌、渠道復用、供應鏈共享等一系列組合拳，正在走出一條新的實體拼團之路。

而2019年11月成立的九州兄弟聯生鮮采購聯盟就更加聚焦在生鮮商品上。這個有著400多家會員單位的生鮮采購聯盟，目前年采購額就已經突破2億元。

九州兄弟聯董事長劉意華表示，九州兄弟聯基于生鮮的精細化運營，提供相對完善的生鮮管理和營銷方案，使得生鮮單品在每一個企業的銷售額和毛利額，基本都在原有的傳統采購和銷售模式上翻了兩到三番，利潤額增長一倍以上。

相比其他兩家，成立更早，專注于自有品牌的螞蟻商聯在疫情期間，更是將供應鏈實力展現的淋漓盡致。在疫情期間，21天就開發了極貨消殺類產品5個系列24個單品，并不斷通過40余家成員企業供應市場，以及向外部零售企業開放資源，充分滿足了企業和消費者的需求。

4、機會與深坑同在

門店迭代、網點布局優化、供應鏈搶奪、到家和拼團上線、嘗試小視頻和在線直播、私域流量引入與維護……拼命學習嘗試的新領域是零售永恒不變的日程。相應的，關店或倒閉、高銷售與高虧損并進、缺貨或冗余庫存、人工租金成本高企效率低下、大投入小回報、缺乏技術和資金……這也是零售前進中必然會有的坑。那么，為什么生鮮傳奇一遍又一遍推倒重來，進化到了第六代？為什么生鮮經營如此優秀的首航超市卻要下手拼團？為什么有著60余年歷史的國企超市發卻不斷折騰？為什么從線上到線下都試個遍的本來生活卻最終回歸門店？為什么越來越多的供應鏈企業或聯盟正在迸發強大生命力？為什么未來經濟預期并不樂觀的這些零售大佬們，卻抱著審慎又進取的心，在強化自身的同時又瞄準下一個跨越發展的五年？