不久前，每日優鮮完成4.95億美元的新一輪融資。每日優鮮計劃將這筆資金重點用于產地供應鏈和“智慧連鎖”的建設上，即進一步升級信息系統，打造一套貫穿供應鏈、商品、履單、倉庫管理、用戶界面等各個環節的智能決策體系，從而實現“機器取代人”的構想。

從這段信息中，我們可以解讀出兩大信號。

其一、前置倉賽道已經度過了野蠻生長的階段，各路玩家不會再將資金用于為了搶地盤、搶顧客、沖擊GMV而大力推行的各類補貼上面，行業回歸理性競爭。事實上，早在去年年底，每日優鮮就取消了針對消費者的補貼。

其二、每日優鮮的數字化后臺將越來越“重”，最終進化為一家科技型的零售公司。每日優鮮合伙人兼CFO王珺告訴《第三只眼看零售》，每日優鮮的IT技術人員數量占到了總部人員的三分之一，而薪資占到了人力成本的一半。

王珺透露，每日優鮮有自己的五年計劃。第一個五年，即從創業至今，實現百億規模銷售額；第二個五年，隨著 “智慧連鎖”逐步完善，每日優鮮可以打破傳統零售企業在快速復制上的天花板，實現從百億級企業到千億級企業的進化。

客群擴大、品類增加 從精選商品到一站式購齊

從每日優鮮的數據來看，疫情培養了消費者對于到家業務的習慣，除了比較高的留存率之外，一些60后、70后也成為每日優鮮的新增客群，這使得其消費者覆蓋范圍進一步擴大。而在這之前，每日優鮮的主流客群為25歲至35歲的青年群體。

早期投資了每日優鮮的時代資本敏銳發現了這一信息。時代資本曾分別在今年三月初和五月底在每日優鮮用戶群做過兩次調查，結論是疫情過后86%的新用戶會繼續使用每日優鮮。

從整個生鮮電商行業來看，根據第三方機構Trustdata的數據，今年上半年中國線上生鮮超市的活躍用戶同比增長69.8%，用戶保留了疫情中網購生鮮的習慣，行業在下半年可能進入第二輪增長周期。

每日優鮮面臨兩個變化，一方面是購物客群擴大，另一方面是消費者購物需求的增加。疫情之后消費者更加在意一站式購齊的滿足，顧客對商品需求從原來的“又好又快”變為“又好、又快且豐富”。

基于這樣的市場變化，每日優鮮的SKU數從原來的3000個增加到目前的3500個。新增的500個SKU主要有兩部分，一部分是針對40歲消費群體以及滿足疫情之后新增需求的商品，主要是紙品類和消殺用品的SKU在擴大。另一部分是具有區域特色的商品，諸如川渝等地比較愛吃的二荊條辣椒等。

“每日優鮮的基本商品架構是完善的，只不過豐富了原有商品架構之下的一些單品，從而滿足消費者一站式購齊的需求”。王珺告訴《第三只眼看零售》。

王珺認為，從綜合效率來看，4000個SKU是前置倉模型的上限，目前3500個SKU也許并非最佳數量，但從倉庫容量、周轉效率和損耗模型來看，SKU擴容之后的業績要優于之前。

從其他幾家前置倉企業來看，基于一站式購齊的全品類經營基本上成為大家的共識。叮咚買菜在常見的生鮮食材和酒水飲料之外，增加了廚房用品；而樸樸超市更是將品類延伸到了鮮花、母嬰以及寵物用品。

每日優鮮最早是從水果品類切入，然后不斷完善SKU，從最初的500個SKU增加到去年的3000個，再到當前的3500個。從商品結構上，增加了蔬菜、肉、鮮食、百貨、個人護理甚至小家電等品類。

此前，每日優鮮合伙人兼COO孫原在接受《第三只眼看零售》采訪時表示，各家前置倉企業最初切入的品類不同，其實鎖定的都是家庭用戶在家吃飯的場景，但最終都將回歸到全品類經營。每日優鮮選擇水果品類作為切入點，主要是因為水果單價高，每份水果10元左右，其單價是蔬菜的三倍以上。

千億目標如何達成 計劃五年覆蓋Top 30城市

目前每日優鮮擁有1000座前置倉，根據CEO徐正今年4月27日內部信透露的信息，每日優鮮2019年已經實現了百億的銷售規模。

據王珺透露，在生意好的時候，每日優鮮成熟前置倉可產生12萬元的年平效，略差的時候也能創下八九萬元平效。平均算下來，每平米前置倉每年創造10萬元銷售額。

一座300平方米左右的前置倉，每年平效10萬元是什么概念？按照王珺的說法，就是實現了全國范圍內的盈利性增長。“所謂盈利性增長，就是平均下來每筆訂單扣除商品采購、優惠券、損耗、物流、配送、前置倉和大倉的房租、人工等運營成本之后，還有盈利。”王珺表示。

《第三只眼看零售》認為，倘若這一說法是確切的，那意味著前置倉模式經過了實踐的檢驗，也就是所謂的“模式跑通了”，這是行業的一件大事。

從100億到1000億如何增長？王珺估算了一個城市模型，以北京市場為例，按照單店模型平均算下來有超過50億元的銷售規模。伴隨著城市進程發展、人口密度增加、到家習慣進一步培養，每日優鮮再能發展20個北京這樣的市場可以實現1000億銷售額。考慮到城市級別、消費力的差異，王珺認為，預計每日優鮮TOP30的城市達到一定的密度可以實現千億銷售。

王珺對前置倉業態有一個判斷，這個生意模型在前100億是加法模型，即銷售額是通過一家門店、一家門店積累起來的，而銷售超過100億以后則是一種指數模型，即門店迅速擴大、銷售迅速提升、一生二、二生三那樣指數級增長。

前置倉要實現銷售指數級增長，前提是后臺的“智慧連鎖”要更加智能、運算更加科學，從而實現“千人、千倉、千面”的效果。

所謂“千人、千倉、千面”，是指不同的消費者，系統根據他的消費習慣顯示在他手機界面的商品不同。此外，即便在同一商圈，由于覆蓋的消費者有所差異，兩個相鄰的前置倉里面備貨的庫存也不盡相同。核心就是，通過系統最大程度提供消費者滿意的商品，以及最大程度優化倉庫的效率，降低損耗。

據了解，每日優鮮前置倉普通商品周轉天數為2.5天，生鮮商品為1.5天，損耗率在1.5%以內，每天晚高峰時期的缺貨率為5%。

每日優鮮重倉后臺技術，它的終極目標是什么？《第三只眼看零售》認為，它也是瞄準新基建的這波熱潮，將這些年積累下來的信息系統、商品供應鏈、管理模型、履約模型等能力匯集于“智慧連鎖”系統。

據了解，每日優鮮的“智慧連鎖”分為三大模塊，分別是前端供應鏈、中端前置倉交付以及后端的用戶界面。

以供應鏈為例。每日優鮮的“智慧連鎖”會根據不同前置倉所在區域的不同屬性，以及周邊用戶的群體畫像、消費行為、周邊設施等，從海量商品中精選出最符合這一區域消費需求商品。

《第三只眼看零售》曾經思考一個問題，每日優鮮是一家互聯網科技企業還是零售企業？從專訪每日優鮮CFO王珺的觀點來看，每日優鮮未來的定位更像一家科技零售企業，起點是零售、終局是用數字化智能化來提高零售各環節的效率。

王珺道出每日優鮮與傳統零售企業的本質區別：核心就是快速復制的問題。一個人也許可以把商業鏈條中10%到20%的節點做到120分的效果，但人是有瓶頸的，無法無限延展，而技術和系統可以無限延展，可以把商業鏈條里100%的節點以90分的質量大面積復制。因此，在培養更多的優秀人才的同時，每日優鮮要重倉后臺，讓技術更加智能。