“這家店開業(yè)前，我連看都不看，完全零參與。”萬嘉便利董事長(zhǎng)楊場(chǎng)寶特意強(qiáng)調(diào)。

如果是模式既定、批量復(fù)制的萬嘉便利，楊場(chǎng)寶不參與開店很好理解，但特殊之處是，這是其新近改造、對(duì)標(biāo)7-Eleven等標(biāo)準(zhǔn)化便利店的新品牌“便利客”。相當(dāng)于企業(yè)推出新物種，一把手卻“不聞不問”。更為奇怪的是，該便利客門店與萬嘉便利福州泰禾廣場(chǎng)店一墻之隔，可謂近身肉搏。

因?yàn)闂顖?chǎng)寶想測(cè)試兩點(diǎn)：一是完全隔離固有思維，僅做資源支持，交給全新團(tuán)隊(duì)來做的新業(yè)態(tài)能否脫離萬嘉便利模式。二是測(cè)試對(duì)標(biāo)7-Eleven模式的標(biāo)準(zhǔn)化便利店能否搶走萬嘉便利注重民生需求的消費(fèi)客群，并以內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制提高兩大業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)水平。

《第三只眼看零售》了解到，便利客的主要變化在于商品結(jié)構(gòu)、門店定位及裝修風(fēng)格等方面。其中商品結(jié)構(gòu)是以60%萬嘉便利暢銷商品為主，加入40%全新SKU，覆蓋鮮食日配、面包烘焙、網(wǎng)紅品牌、進(jìn)口商品等品類。按照便利客運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人預(yù)估，營(yíng)業(yè)面積140平方米左右門店日均銷售額可達(dá)萬元以上。

“之所以下決心做便利客，還是因?yàn)橐咔椤Ｄ愀蚁胂笠咔楸l(fā)時(shí)我連著4天不敢看日?qǐng)?bào)表嗎？一看就是虧。”楊場(chǎng)寶坦言。但他同時(shí)認(rèn)為，“行業(yè)大變即是機(jī)遇，疫情給出了一條最佳超車道，誰能跑出來誰就會(huì)占據(jù)下一個(gè)賽段的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。”

為此，萬嘉便利多管齊下，在業(yè)務(wù)、機(jī)制、節(jié)奏等方面層層布局，既“放”且“收”。

“放”是指除了重點(diǎn)推出便利客之外，萬嘉便利還上線社區(qū)拼團(tuán)業(yè)務(wù)，并趁勢(shì)進(jìn)行內(nèi)部股改。楊場(chǎng)寶將此前執(zhí)行的總部核算分紅改為單店核算分紅，讓參與者甩掉“大鍋飯”，從而激發(fā)其盈利渴望。

“收”則是說楊場(chǎng)寶認(rèn)為要保持穩(wěn)定節(jié)奏，不因勢(shì)頭迅猛而盲目擴(kuò)張。即便萬嘉便利2020年內(nèi)新開及待開門店已達(dá)到70家，但楊場(chǎng)寶也在堅(jiān)持關(guān)店策略，例如疫情期間便關(guān)閉了20多家虧損門店，目前門店數(shù)在800多家。

“好多人都死于面子，講究提高門店數(shù)、降低關(guān)店率。但我認(rèn)為做不好的門店就要關(guān)，沒有資本支持，所以開一家就要賺一家，比起關(guān)店來說虧損才是真正的打臉。我關(guān)過最快的一家店才開了一個(gè)月。”楊場(chǎng)寶告訴《第三只眼看零售》。

“隔離”固有團(tuán)隊(duì) 4:6搭配新、舊業(yè)態(tài)

作為萬嘉便利疫情后打出的第一張牌，便利客呈現(xiàn)出了萬嘉便利對(duì)日式標(biāo)準(zhǔn)化便利店的初步理解。

據(jù)楊場(chǎng)寶透露，便利客立項(xiàng)在2018年，但運(yùn)營(yíng)兩年來效果未達(dá)預(yù)期。萬嘉便利團(tuán)隊(duì)復(fù)盤后將其歸因于傳統(tǒng)便利店企業(yè)的思維定式，認(rèn)為“不破不立”。他們挖來一個(gè)“三人團(tuán)隊(duì)”，希望利用其出身于7-Eleven的運(yùn)營(yíng)能力和帶有蘇寧經(jīng)驗(yàn)的大數(shù)據(jù)分析力，徹底改造萬嘉模式。

這實(shí)際上也是萬嘉便利的“平臺(tái)化”體現(xiàn)，即由總部為便利客提供資金、人力、物流、供應(yīng)鏈等后臺(tái)支持，但在決策層面不做參與，只看結(jié)果。“我從來不去看這家店，他們裝修我也不提意見。因?yàn)槲乙徽f可能就會(huì)給新團(tuán)隊(duì)造成思維影響，最終又改成了萬嘉便利。”楊場(chǎng)寶表示。

這使得便利客團(tuán)隊(duì)更具自主性。他們初期以7-Eleven門店模式為藍(lán)本，參考其商品結(jié)構(gòu)、陳列促銷、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等機(jī)制優(yōu)勢(shì)，同時(shí)在不影響呈現(xiàn)效果的前提下適當(dāng)降低開店成本。例如7-Eleven采用進(jìn)口設(shè)備的開店成本在一百萬以上，而便利客引進(jìn)國(guó)產(chǎn)設(shè)施，即可將除商品外成本控制在70萬左右。

以7月7日開業(yè)的新店為例，該店內(nèi)陳列有1500多個(gè)SKU。其中60%為萬嘉便利已有單品，相當(dāng)于將萬嘉便利門店作為商品池，根據(jù)商圈屬性、動(dòng)銷率等指標(biāo)選出暢銷、剛需單品，從而滿足消費(fèi)者基本需求。另外40%為新引進(jìn)商品，主要以烘焙、鮮食、進(jìn)口商品、個(gè)護(hù)等為主。目的是引導(dǎo)年輕消費(fèi)者進(jìn)店，給予其日式標(biāo)準(zhǔn)化便利店購物體驗(yàn)。

考慮到7-Eleven已經(jīng)進(jìn)入福州，便利客在對(duì)標(biāo)前者的背景下就需要做出差異化競(jìng)爭(zhēng)力。《第三只眼看零售》了解到，這主要是從消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者層面分別著手。

對(duì)于消費(fèi)者來說，便利客與7-Eleven的商品品質(zhì)、購物體驗(yàn)差異不會(huì)太大，那么影響其進(jìn)店的因素就在于門店點(diǎn)位和價(jià)格等層面。比如門店點(diǎn)位來看，便利客有萬嘉便利的“全員找店”模式做基礎(chǔ)，不僅發(fā)動(dòng)所有關(guān)聯(lián)人員找店，還不斷囤積未開店物業(yè)暫時(shí)轉(zhuǎn)租，因而在成熟鋪位上優(yōu)勢(shì)較大。

“舉個(gè)例子，7-Eleven本來想在福州東二環(huán)泰禾廣場(chǎng)開一家店，看來看去就看中了一家餐飲店。疫情后餐飲店歇業(yè)剛想去拿，卻發(fā)現(xiàn)物業(yè)是萬嘉便利的。從這種巧合中你就能看出萬嘉便利在福州的鋪位資源。”一位福州商界人士透露。

而在價(jià)格層面，針對(duì)萬嘉便利已有商品及供應(yīng)商，其開出的800多家門店意味著采購量是重要議價(jià)籌碼。另外在疫情期間展現(xiàn)出的按時(shí)回款等因素，也是楊場(chǎng)寶希望向供應(yīng)商展示的合作優(yōu)勢(shì)。對(duì)于新引進(jìn)商品來說，便利客團(tuán)隊(duì)此前在全國(guó)累計(jì)的供應(yīng)商資源給了萬嘉便利對(duì)接優(yōu)勢(shì)，而楊場(chǎng)寶給出的現(xiàn)金直采機(jī)制則是在運(yùn)營(yíng)初期解決采購規(guī)模問題的有效方式。

雖然有不少優(yōu)勢(shì)加持，但便利客能否真正占領(lǐng)消費(fèi)者心智，還需要運(yùn)營(yíng)試錯(cuò)。《第三只眼看零售》了解到，便利客會(huì)利用6個(gè)月時(shí)間測(cè)試，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式。如果證明業(yè)態(tài)具有自我造血能力，便利客會(huì)先行以新店復(fù)制，再選擇適當(dāng)萬嘉便利門店輸出改造，最終使新舊業(yè)態(tài)占比達(dá)到4:6。

其中萬嘉便利門店會(huì)進(jìn)一步覆蓋連江、閩侯等福州周邊區(qū)縣，計(jì)劃做到占有率當(dāng)?shù)氐谝弧６憷烷T店則會(huì)在福州等主要城市拓展。

“我們不會(huì)全部進(jìn)行升級(jí)，而且目前來看要以萬嘉便利門店為主。因?yàn)樗谀亩寄荛_，而便利客對(duì)商圈要求較高。兩者一個(gè)是現(xiàn)在，一個(gè)是未來，而且有著不同的消費(fèi)客群。比如說我們進(jìn)連江時(shí)，當(dāng)?shù)亻T店數(shù)最多的品牌也就8家店，現(xiàn)在我們已經(jīng)開了快40家萬嘉便利，這個(gè)是必須要做，但便利客肯定做不到的。”楊場(chǎng)寶進(jìn)一步解釋稱。

全員合伙、單店核算 激發(fā)疫情后新動(dòng)力

按照楊場(chǎng)寶判斷，疫情為便利店發(fā)展帶來了絕佳的“超車道”。包括推出便利客、上線社區(qū)團(tuán)購等動(dòng)作都是基于搶先布局等戰(zhàn)略考慮。他認(rèn)為萬嘉便利要從“全員合伙”機(jī)制上進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)堅(jiān)持不加盟、看重單店盈利等策略。

此前為了發(fā)展萬嘉便利門店，楊場(chǎng)寶推出了“全員合伙”模式，同時(shí)引進(jìn)“編外”拓展團(tuán)隊(duì)。簡(jiǎn)單來說，這些編外人員不領(lǐng)取固定工資，但他們找到合適鋪位即可上報(bào)給萬嘉便利總部，通過審核后投資開店，同時(shí)可獲取投資資格，但不參與經(jīng)營(yíng)。該類拓展人員占股一般為單店30%-40%，余下股份由萬嘉便利總部持有，并針對(duì)優(yōu)秀員工、店長(zhǎng)、主管等層級(jí)推行不同比例的股權(quán)激勵(lì)，按總部月度營(yíng)收分紅。

該模式幫助萬嘉便利在運(yùn)營(yíng)初期采用直營(yíng)模式快速擴(kuò)店，同時(shí)還能保證單店運(yùn)營(yíng)水平。“我們一家店相當(dāng)于有三層負(fù)責(zé)制，即總部、投資人和店員。這個(gè)優(yōu)勢(shì)是非常大，僅就貨物丟失這一項(xiàng)來說，一家店一年就能減少3000多元的損失。”楊場(chǎng)寶舉例稱。

但發(fā)展至今，楊場(chǎng)寶認(rèn)為萬嘉便利需要更為積極的員工參與度。以往的總部營(yíng)收分紅從一定程度上來說相當(dāng)于“大鍋飯”。為此他計(jì)劃將其改為單店核算分紅，希望激發(fā)員工對(duì)于營(yíng)收提升的強(qiáng)烈訴求。

“這不好做，一定會(huì)有不愿意承擔(dān)自負(fù)盈虧責(zé)任的人，搞不好就會(huì)出問題。但萬嘉便利聰明在以疫情期間為突破口進(jìn)行改革。因?yàn)檫@時(shí)候大家的心理預(yù)期較低，原本是要虧錢，結(jié)果有公司還有2%-3%的分紅收益，那員工就會(huì)很好接受，甚至比以前給他分4%感觸還要明顯。”福建某零售高管向《第三只眼看零售》分析稱。

為了使該分紅機(jī)制更加科學(xué)機(jī)動(dòng)，萬嘉便利會(huì)根據(jù)每家門店的營(yíng)收狀況設(shè)施不同基準(zhǔn)線及員工持股分紅比例。例如盈利狀況較好的門店會(huì)拿到更高指標(biāo)，營(yíng)收超出后即可全部按比例分紅。而虧損門店只要降低虧損幅度，同樣能拿到分紅。

“比如說以前一個(gè)月虧一萬元，現(xiàn)在虧8000元，那我就會(huì)認(rèn)為少虧的2000元也是賺的。由總部補(bǔ)貼給參股者分錢。”楊場(chǎng)寶解釋稱。

這使得萬嘉便利進(jìn)入2020年后變得相對(duì)激進(jìn)，截止當(dāng)前其新開及待開門店數(shù)量已超過70多家。同時(shí)，他們還便利客開業(yè)當(dāng)天上線了社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，希望從線上、線下同步布局。

據(jù)萬嘉便利副總經(jīng)理陳美林透露，該拼團(tuán)上線初期以爆品為主，第一批上線有24個(gè)單品，涵蓋全品類且折扣力度最高在5折以下。運(yùn)營(yíng)后期，萬嘉便利會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)充品類，但不會(huì)與線下門店商品結(jié)構(gòu)重合。“我們希望價(jià)格敏感度較高的消費(fèi)者去線上，該來線下的人他還是會(huì)來。”

而相比較其他自營(yíng)社區(qū)拼團(tuán)來說，萬嘉便利社區(qū)拼團(tuán)的差異點(diǎn)將在于兩個(gè)方面，一是以現(xiàn)有門店為基礎(chǔ)提升履約優(yōu)勢(shì)，執(zhí)行店倉一體模式。在對(duì)接線上需求的同時(shí)發(fā)揮引流到店功能。二是按照萬嘉便利計(jì)劃，他們?cè)谶\(yùn)營(yíng)成熟后會(huì)考慮與達(dá)達(dá)快遞等第三方物流合作，解決最后500米問題，在自提基礎(chǔ)上做到送貨到家。

“之前有一家連鎖品牌跟我們談合作，提到他們的模式是在同區(qū)域內(nèi)開出80家門店才能盈利。我從這就看出了萬嘉便利跟其他品牌的區(qū)別，即開店就要賺錢，一切新動(dòng)作都是以自我造血為目標(biāo)。這才是抵御風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。”楊場(chǎng)寶表示。