“后疫情時代，消費者會變得更加理性，消費者對健康、便利、便宜的關注度顯著提升。”濮陽綠城商貿發展有限公司（下稱綠城超市）董事長田建忠對《靈獸》表示。

綠城超市作為區域連鎖超市，銷售業績階段性增幅較為明顯：

在第一季度，綠城超市銷售額增長33.66%，毛利增長37.93%，客單價增長了25.3%，但客流卻下降了9.96%。

“綠城超市作為民生供應的主渠道，因不涉及百貨、購物中心業態，第一季度業績并未受到疫情影響。”田建忠稱。

社區超市恰恰滿足了消費者對于健康、便宜和便利的追求。

樂豆家董事長、馬刻便利店創始人楊翔亦對《靈獸》表示，后疫情時代，消費者將更加關注便利、安全和便宜。

新冠疫情加速了零售業的這種改變。為此，綠城超市圍繞消費者的變化而采取了相應措施：

一是，供應鏈能力提升。比如，建立多層次的供應渠道，提升供應鏈效率；

二是，加入類似于螞蟻商聯的平臺組織，分享自有品牌、運營培訓和大數據等優質資源，建立企業競爭壁壘；

三是，生鮮標準化；

四是，推行52周MD，實施精準營銷；

五是，更加注重線上線下高度融合，擴充營銷渠道的增量部分等。

在中國經濟多年“新常態”下的當口，加之疫情催化，零售行業面臨諸多挑戰。

1 市場走向

田建忠認為，2020年，中國經濟走勢為前抑后揚，但總體增長緩慢，進入低增長較長的周期。

楊翔則表示，2020年是一個充滿未知，又沒有懸念的一年。“依然看好中國經濟和消費，但整體的環境不容樂觀，消費者不消費、少消費的情況將會加劇”。

“疫情形勢對宏觀經濟影響巨大，國際經濟衰退、貿易保護主義抬頭、居民收入增幅緩慢，甚至大量居民失業，這些都會對零售業產生巨大沖擊。”田建忠稱。

從零售業發展史來看，“經濟危機”肯定會促進零售業態轉變，一些新的業態會快速發展，例如:社區生鮮店、折扣店等廉價商店。

疫情也肯定會影響到零售業態格局：

從業態來講，大賣場占比會逐步降低，便利店、專業店健康發展；社區生鮮店和折扣店會快速發展；前置倉和純粹的線上電商，有待觀察。

從企業規模來講，區域零售商與少量全國性的商業并存。

同時，線上線下融合的社區生鮮店、便利店、類似螞蟻商聯的平臺公司會受到資本關注。

楊翔認為，雖然疫情的影響較大，但相對而言，超市會有短暫的復蘇。長線來看，社區商業依然會蠶食超市業務；客戶更加喜歡線上購買，社區周邊購買將進入加速度。

“價格更低的折扣渠道會越來越受到消費者歡迎，將迎來很大的發展機會。疫情也將催生折扣店、社區便利店、擁有線上私域流量且能夠與消費者高頻互動的業態。”楊翔稱。

楊翔透露出一個有意思的現象：

類似口香糖這類帶社交性質的商品銷售在下滑，啤酒類上升明顯；同樣的零食組辣條類上升明顯，膨化類變化不大。當然，方便面、自熱系列等有300%的增長，煙草尤其是高端煙草下滑明顯。

但整體毛利變化不大。

“我們業績相較于預算，完成度還不錯。目前，全季度完成度在90%左右，主要受影響的是2月份。”楊翔稱。

隨著復工復產的推進，目前，各零售業態也在逐步恢復中，具備線上優勢的實體零售門店頗有斬獲。

同時，各零售企業對線上業務的態度也從排斥、不重視轉變為開通線上業務或積極發展線上。

2 到家業務不可或缺？

“未來，線上業務肯定是實體店的標配，疫情加速了這一趨勢。”田建忠稱。

2015年7月，綠城超市成立先到家電商團隊，先后開展線上到家、社群營銷、拼團等業務，與第三方平臺合作良好，疫情期間發揮了重要作用。

田建忠強調，作為超市行業，線上只能作為實體店的補充渠道。

“這是我自始至終的觀點，也是綠城對先到家電商的定位：作為實體店的補充渠道，少投入，利用實體店資源，低成本推廣。”

2018年，獨立核算的先到家電商團隊就已經實現了盈利。

為了讓線上渠道真正帶來增量，而不是分流線下渠道，先到家一直堅持“實體門店補充”這一定位。

“先到家”電商的顧客定位是：年輕化、對健康、便利需求較高的群體。到家業務滿足后者，通過社群營銷，開展到店業務和自提業務，這是門店的增量部分。

同時，線上與線下的顧客群體，通過購買的商品品類就能看出來，線上客群更加注重健康、便利，喜歡嘗試新鮮事物，網紅商品接受程度較高；線下客群仍然是以方便、便宜、一站式消費為主。

楊翔也認為，線下企業必須有一定的線上渠道能力。

線下渠道本身比較容易建立基數較大的私域流量池，如何讓流量池產生商家與消費者的互動是很重要的。

“我們認為，線上板塊對線下業務的SKU擴張、客戶粘性增加、保留相對活性的私域流量池都有積極的意義。”楊翔稱，“要根據自己渠道的特性，做產品的差異化和服務的差異化，并且互為補充。”

目前，樂豆家并未做自有的到家業務，更多的是在第三方外賣平臺上進行。同時，樂豆家正在籌備上線自有的拼團業務線。

目前，到家業務沒有盈利是一個普遍的現象。

楊翔認為，客戶需要折扣、履約成本高，在總量不大的情況下，后臺攤銷難以支撐，這才導致了到家業務的虧損。“但距消費者更近的便利店對于履約是一個更好的選擇，在有一定體量的情況下，損益平衡或盈利是可以實現的。”

到家業務成為“標配”幾乎成為業界共識，但這里有個前提，這是對有實體連鎖門店的零售企業而言，并非單純的線上到家業務。

疫情在改變中國零售行業的同時，也讓更多的零售企業反思不足，并對未來可能產生的變化采取相應的應對措施。

3 反思與應對

“這個時候我們更多的是收縮，以確保低風險度過這不確定性的時段。”楊翔稱。

新冠疫情的突如其來，對樂豆家和馬刻的業務推進帶來了一定的影響。

這個時候，很難對未來的總體局勢進行準確把握，但有些大的趨勢是不變的。

楊翔認為，進入社區渠道是便利店業態必須要面對的問題，樂豆家和馬刻將在商品、供應鏈、運營等方面進行調整：

比如，加強后端的供應鏈建設，打造提供更多優質的鮮食、溫度、生鮮產品的能力；同時，打破目前的零供體系，縮減鏈條，給消費者提供更加物美價廉的商品。

目前對疫情，田建忠認為，綠城超市有兩方面值得的反思：

一是，調動員工的能力有待進一步提升。

新冠疫情突如其來，對社會而言是一場大的災難。在國家有難之時，連鎖超市作為民生行業，應該逆行而上，責無旁貸的履行好社會責任，要靠全體員工共同完成使命。

二是，對本土供應的重視程度要進一步加強，建立本地供應商、外阜供應商、廠商直供等多層次供應渠道。

實際上，近幾年綠城超市一直尋求更加穩健的發展戰略，以門店升級、商品調整和供應鏈提升為主，企業戰略并未受到太大影響。

“但企業要適應經濟低增長的新常態，因客而變，做好各方面內部調整，控制擴張速度，保證充足的現金流。”田建忠稱。

楊翔認為，疫情結束之后，零售業態會更加健康。

同時，健康的零售商會進一步擴大規模和能力，不健康的會加速被替換；更多細分賽道的零售商會有更多的受眾群體，也可能得以發展。

楊翔強調，企業應該去除“面子”，正確看到問題：

一是，去除該去除的成本，提高內部效率；

二是，去除虧損門店，更加健康的應對未來的形勢；

三是，更加積極的進入下層市場、各類其他渠道。在保證盈利的情況下，加快開店，填補因疫情導致的市場空缺；

四是，加大在財務管理、信息能力和供應鏈方面的建設，夯實基本功底。

宏觀和行業不好時，不要試圖過得更好，而是活得更久。