VMI是供應(yīng)商管庫存的縮寫，最早在零售行業(yè)出現(xiàn)，由沃爾瑪和寶潔于上世紀80年代率先導入。這些年來VMI被廣泛采用，成為采購方降低庫存的重要工具。但是，因為計劃和管理不善，VMI又造成了諸多問題，不光是給供應(yīng)商造成損失，也嚴重影響到采購方。

簡單地說，VMI就是根據(jù)庫存的最低水位、最高水位和需求預(yù)測，由供應(yīng)商自主安排補貨，包括補貨數(shù)量和補貨時間，目標是把庫存維持在最低水位和最高水位之間，達到一定的服務(wù)水平（有貨率）。在VMI運作中，供應(yīng)商得到的指令就像這樣：這是給你的預(yù)測，比如每周100個，實際庫存不要低于最低，比如說200個，但不要超過最高，比如說400個，你自己安排生產(chǎn)、配送吧。

圖1：通過需求預(yù)測、最低和最高庫存目標來設(shè)置VMI

最低庫存、最高庫存水位是VMI順利運作的關(guān)鍵。那么，它們是如何設(shè)置的呢？

讓我們先看最低庫存Min。最低庫存目標（Min）其實就是安全庫存。理想情況下，供應(yīng)商按照既定的預(yù)測定期供貨，客戶按照既定的預(yù)測消耗，兩者都沒有變動性，兩相抵消，實際庫存應(yīng)該高于或等于Min。但是，不確定性是不可避免的，有時候需求會高于預(yù)測，有時候供貨會遲到，實際庫存就可能低于Min。

最低庫存Min是VMI的警戒線。在設(shè)計良好的VMI系統(tǒng)，一旦手頭庫存低于Min，客戶的信息系統(tǒng)會自動給供應(yīng)商催貨指令，比如黃色警報；而一旦庫存為零或接近零，那就是非常嚴重，黃色警報變成紅色警報。這些都可以通過電子商務(wù)系統(tǒng)直接傳遞給供應(yīng)商。供應(yīng)商也可在電子商務(wù)平臺上隨時監(jiān)控整體庫存的情況，比如所有的料號中，百分之多少的料號庫存處于最低和最高庫存之間，百分之多少的低于Min但高于零，百分之多少的庫存為零。采購方也可圍繞這些設(shè)置相應(yīng)的績效考核。比如臺灣有個半導體制造商，要求供應(yīng)商的VMI庫存每月98%的情況下高于Min，他們是每天統(tǒng)計一次庫存水位。

從理論上講，最高庫存Max = 最低庫存 Min + 周轉(zhuǎn)庫存 + 補貨量。這里的周轉(zhuǎn)庫存是補貨周期內(nèi)的平均需求，補貨周期主要是運輸時間及入庫驗收，而不包括供應(yīng)商的生產(chǎn)周期（這里的假定是供應(yīng)商按照需求預(yù)測生產(chǎn)，庫存已經(jīng)生產(chǎn)好了）。細心的讀者或許已經(jīng)注意到，最低庫存Min + 周轉(zhuǎn)庫存就是再訂貨點，為什么還要加上個補貨量呢？我們可以這么想：假定供應(yīng)商是隨時監(jiān)控庫存水位，并安排補貨，所以任何時候，VMI的在庫與在途庫存之和都大于或等于再訂貨點；當庫存處于再訂貨點時，供應(yīng)商就安排補貨，發(fā)送一個“補貨量”（其實就是經(jīng)濟訂貨量）過來；最糟糕的是這段時間客戶沒有任何消耗，等這批貨到達時，庫存就達到Min+周轉(zhuǎn)庫存+補貨量，這就是最高庫存Max的水位。

實際操作中，最高庫存Max的設(shè)置要綜合考慮經(jīng)濟訂貨量、需求預(yù)測、倉儲空間、補貨頻次、供應(yīng)商的執(zhí)行能力等多個因素。經(jīng)濟訂貨量越大，需求預(yù)測越高，供應(yīng)商執(zhí)行能力越弱，Max也就越大；倉儲空間越小，補貨頻次越高，Max也就越小。在數(shù)據(jù)分析和經(jīng)驗操作的基礎(chǔ)上，有些公司采取簡單原則，比如把Min的1.5或2倍定義為Max，也是種不是最科學，但直觀、易溝通的做法。

作為客戶，你也不想讓Max太大，讓你成為供應(yīng)商的倉庫，這樣供應(yīng)商的倉庫一旦不夠用了，就把大量的貨送給你；或者說供應(yīng)商一下子生產(chǎn)半年的量，一股腦都送給你。當然，你也不能為了追求所謂的“精益”或者單純節(jié)省倉儲面積，把Max設(shè)得太小，導致供應(yīng)商的送貨頻次大增，增加補貨的運營成本。

在一些北美公司，Max跟客戶的最大庫存責任有關(guān)。比如有個公司規(guī)定，公司對供應(yīng)商的庫存的負責，以后用不掉的話要給供應(yīng)商付錢，因為那是為公司準備的，不光是成品，還包括部分過程庫存——為了維持Min/Max的庫存水平，供應(yīng)商必須有一定的過程庫存。但是，在該公司，庫存責任不得超過Max的兩倍。在這個公司，Min一般是3周到4周的庫存，Max一般是Min的2倍，即6周到8周的庫存，那么兩倍的Max就是12周到16周的庫存，大致一個季度的用量。這是公司的責任上限，實際責任還得取決于雙方的談判協(xié)商。這是在出現(xiàn)呆滯庫存的情況下，限制采購方承擔的風險，同時也提醒供應(yīng)商，不要一下子生產(chǎn)太多，到時候用不掉來找我要錢；或者明知消耗不掉的情況下，還不管不顧地生產(chǎn)、發(fā)貨，最后形成呆滯后找我索賠。

從理論上講，最大的庫存責任取決于最高庫存Max、最低庫存Min和供應(yīng)商的生產(chǎn)加補貨周期。比如供應(yīng)商的生產(chǎn)周期是6周，補貨需要1周，這意味著它周轉(zhuǎn)庫存是7周的用量。再假定Min是3周的庫存，那加起來就是10周的庫存。實際在庫庫存會處于Min和Max之間，這意味著又得加幾周的庫存。當然，這并不是說采購方對所有的這些庫存都負責，因為對于過程庫存，在處于特定階段之前，可以加工或返工成別的產(chǎn)品；對于標準化、通用化程度高的成品，供應(yīng)商也可能賣給別的客戶。此外，這里沒有考慮到供應(yīng)商的原材料。如果原材料是為采購方專門定制的，這部分的風險也要加進去，以全面評估VMI的庫存風險，從而評估設(shè)計變更、客戶需求變化可能造成的影響。

講到這里，還有個根本的問題沒有回答：VMI情況下，究竟誰應(yīng)該制定需求預(yù)測、設(shè)定最低和最高庫存目標？簡單的答案是：誰處于最合適的位置，誰就做這些。這也是供應(yīng)鏈上任務(wù)分工的一個基本準則。比如你是個制造商，VMI物料是供你專用，其需求取決于你的生產(chǎn)和銷售計劃，這些計劃任務(wù)自然就該由你做，因為你的供應(yīng)商離需求更遠，沒法預(yù)測得更準。

但是，如果你是個大型設(shè)備供應(yīng)商，比客戶更了解設(shè)備的運行和備件需求，這需求預(yù)測、庫存計劃就該由你來主要負責，客戶負責協(xié)助工作。也就是說，數(shù)據(jù)分析由供應(yīng)商做，比如需求歷史、裝機量等；職業(yè)判斷由客戶協(xié)助，比如產(chǎn)能利用率的變化、設(shè)備的升級換代等。兩相結(jié)合，完成“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”的計劃流程。