供應商評價篩選

為更合理的應用日訂單供貨方式和ACT訂單供貨方式，團隊摸索出一套供應商評價篩選方法。借助這套辦法，根據供應商的特點，為78家供應商選定了適合的訂單方式，實現日訂單方式和ACT訂單方式的差異化組合運用。下面介紹供應商篩選的做法。

(1) 供應商到貨周期分析

根據日訂單或ACT訂單發出的提前度和供應商到貨周期進行對 比分析，項目組根據供應商出貨地離發動機工廠的距離對近地的供應 商進行了劃分。

ACT供貨模式的交貨周期從供應商接收到發動機分公司的ACT 計劃開始計算，包含供應商計劃轉換、訂單處理一現場備貨一物流公 司空車出發取貨，空車在途一到達供應商出貨地，裝載貨物一取貨返

程在途一到達工廠卸載貨物。由于供應商出貨地和出貨量的不同，供 應商整個交貨周期的車輛在途時間和裝卸時間差別較大，項目組就根 據這個依據對發動機公司省內的供應商進行了分類，如下圖9所示， 根據地理區域將省內的供應商劃分為第一同步供貨圈一一2小時交貨 圈（花都汽車城供應商），第二同步供貨圈8小時交貨圈（廣州市 及周邊東莞、佛山、肇慶等城市局部區域），第三同步供貨圈一12 小時交貨圈（廣東省內以及鄰省局部區域）。其余為遠地供應商圈， 含華中地區、華東地區、華北地區。

(2)貨量分析

根據數據顯示，物流運輸成本約占整個物流成本的46%，而運輸 成本跟運輸距離、車輛裝載率、物流線路等息息相關。而對于固定的 供應商，距離和路線是明確固定的，可改善的范圍有限，所以項目組 把立足點著眼于優化單次運輸的車輛裝載率上。項目組通過統計國內供應商的日均到貨量，進一步分析供應商的到貨特性。下圖10為 2013年3月，省內主要供應商的日均到貨量（根據包裝規格算出的 立方數而折算的車輛臺次)。

由圖中數據可以看出省內供應商中，日均到貨量比較大的只有廣 東鴻圖、廣州馬勒、廣州阿雷斯提和惠州住成4家供應商。根據日出 貨量信息來看，有23家供應商的日出貨量是在一車以下的，這部分 供應商適用循環取貨、拼車到貨的方式進行取貨、到貨，廣東鴻圖等 7家供應商則適用ACT拉動式供貨模式。

(3)品質穩定性、供貨穩定性評估

廣州馬勒供應的進氣歧管品質非常穩定，2010年不良件數僅為6 件，不良率9PPM; 2011年不良件數僅為3件，不良率4PPM。遠小于不良率20PPM的目標。

惠州住成供應商供應的線束品質也相對穩定，2010年不良件數 僅為6件，不良率21PPM; 2011年不良件數僅為5件，不良率12PPM，同樣達成公司要求。

廣州阿雷斯提供應部品，12年全年ppm為5ppm，發生不良4次，4件納入不良，供應商主動預警批量不良一次。全年PPM遠小于不 良率20PPM的目標。

廣東鴻圖12年全年ppm為3ppm,發生14次（其中批量不良1 次），共21件納入不良（其中一件調查試裝及廠商測試均無泄漏。故 未納入PPM)。

經過對到貨周期、貨量、品質等方面分析，項目組確定以下評價 篩選標準：

①2小時交貨圈內貨量> 10m3/日，年不良率<20ppm;

② 8小時交貨圈內貨量>35m3/日，年不良率<20ppm;

③12小時交貨 圈內貨量> 105m3/日，年不良率<20ppm。符合上述標準的供應商可以采用ACT訂單供貨方式，其它供應商按日訂單多頻次循環取貨到貨的方式。

至2014年，廣東鴻圖、廣州馬勒、廣州阿雷斯提、惠州 住成、康奈可電子、六和桐生、廣州新確等7家供應商實現按ACT 訂單方式供貨，占廣東省內供應商總貨量的90%以上，占全國總貨量 60%以上。

ACT供貨管理系統導入

從2012年開始，發動機分公司開始推進ACT訂單供貨模式，到 2013年已經順利導入了 4家供應商。從導入第一家供應商開始，ACT 訂單供貨模式就體現了其顯著的改善效益，發動機分公司領導也希望 這種模式能夠大范圍推廣，但經過兩年多時間的試點運作和經驗總結 后，項目組總結了前期運作中存在的問題點：

① ACT計劃提前度不夠（尤其是計劃不能按時發出時），留給 供應商處理計劃和備料出貨的操作時間少，造成供應商滿意度降低;

② 信息傳遞效率低，供應商通過郵件方式接收發動機生產計 劃，然后進行下載、格式修改等前期工作才能執行下一步操作。一旦 發生計劃更新的情況，則需要進行所有工作的重復操作；

③ 手工操作模式下，計劃轉換過程麻煩，需要將數據從多個 表格中進過大量的復制/粘貼操作合并到一個工作表中，耗時長，并且 容易出錯；

④ 手工匹配訂單，操作量大，費時費神，并且容易造成訂單 無效的分割，使訂單量不足，影響正常交貨；

⑤ 整個物流過程缺乏監控，供應商的出貨情況、到貨情況全 依賴各個環節的作業員反饋操作情況，異常沒法及時發現并開展應對 措施，風險較大；

由于存在以上這些問題，在導入新供應商時，管理難度大，并且 容易因為監管不到位而出現異常，造成缺件/停線等風險，所以這種 操作模式下供應商的操作滿意度低、風險高，同時嚴重制約了 ACT訂單供貨模式的持續推廣。

基于以上這樣一個背景，東風日產信息部門決定開發一個支持 ACT供貨模式的采購協同平臺系統，解決以上問題。經過半年多的需 求整理和業務邏輯、業務情景梳理，系統的業務需求和功能需求得到 了明晰，然后經過3個多月的開發和測試，系統最終于2014年11月 上線運行，并且運行穩定。下圖11就是拉動式供貨輔助系統的架構 簡圖。

整個系統可分為ACT計劃管理模塊、ACT備貨指示模塊、庫存 管理模塊、物流管理模塊和監控管理模塊。

ACT計劃管理模塊

由于原有的計劃提前度不足，經過分析主要是因為發動機公司接 收到花都整車廠的生產計劃和其它訂單需求 后，需要人工編排發動機生產計劃，這個過程 需要花至少兩天的時間，所以嚴重制約了計劃 發送的提前度。為此，項目組為解決該問題， 在本系統中首先引入了 “ACT計劃管理模塊”，由計算機輔助制訂生 產計劃，并且然后直接在系統上進行計劃的發布。有了系統的輔助， 整個生產計劃的作成時間可以節省到1天以內，因此，計劃提前度就往前提了一天。

ACT備貨指示模塊

此模塊為此系統的核心模塊，用于完成由發動機計劃供應商 零件的轉換和由部品信息交貨訂單的匹 配工作。所有這些工作都由系統自動完成， 大大的節省了供應商的操作時間，同時大大地降低了由人工操作帶來的犯錯風險。

庫存管理模塊

此模塊用于部品到貨后進 行系統的入庫，以便后續進行庫存管理、庫存查 詢和到貨監控。

物流管理模塊

此模塊用于供應商與物流公司之間的信息互通。供應商在“派車指示管理”面中向物流公司發布自己的出貨計劃；物流公司則在“調達物流配 車”頁面中維護取貨車輛、取貨司機和取貨時間等信息。當物流公司 按計劃到供應商出貨地取走貨物后，供應商則需在“取貨時間確認”頁 面對出貨狀態進行確認，以便為后面的監控作用提供依據。

監控管理模塊

監控管理主要用于監控生產進度、庫存狀態、供 應商出貨狀態和到貨狀態。一旦發現異常，系統會自動報警，這取代 了原來依靠人工反饋異常的模式。

上圖12為監控頁面的主界面，進度顯示區顯示當天生產線的生 產進度和當前下線車型信息；預警顯示區顯示3個主要監控物流狀態。

庫存預警：

在該系統模塊中，項目組利用RFID讀取技術，通過 讀取發動機實時下線數據，對部品進行下線緩沖，從而獲得部品出庫

數據。而作業員在部品到貨時已經進行了入庫操作，所以系統通過實 時更新數據，就能獲得部品的實時動態庫存。只要在系統中設定對應 的報溢和報缺參數，系統就可對部品庫存狀態進行實時監控，一旦出 現異常就能通過色塊顏色的變化顯示異常情況的發生。通過導入庫存 預警功能，項目組擺脫了以往缺乏實時庫存，依靠人工盤點報缺的做 法，減輕了現場作業的壓力，降低了現場管理的風險。

取貨預警：

根據第三方物流商在系統維護的明確取貨時間，若在 該時間+1小時范圍內物流商還沒到供應商出貨地進行取貨，系統就 會對取貨狀態進行報警。通過對取貨環節的監控，及時發現物流環節 的異常，及時了解物流信息，提前應對異常，降低到貨延遲的風險。

交貨預警：

根據發動機公司制訂的交貨時間表，若第三方物流公 司沒能在規定時間+1.5小時范圍內將對應的貨物送貨到發動機廠內 倉庫，系統就對到貨狀態進行報警，到貨有異常。一旦收到報警信息， 對應人員就會了解實際情況并及時應對，盡快解除報警狀態。

通過導入拉動式供貨輔助系統，項目組順利解決了在試點運作過 程中遇到的5大問題點，大大提高信息處理效率，將工廠、供應商、 物流商有機的鏈接在一起（如圖13所示），實現過程可視化管控，使 HD工廠的零件供應鏈真正快速響應。

供應商內部優化

生產計劃是制造型企業進行預算編制和資源配置的最可靠依據， 企業的各個部門都需要根據生產計劃信息制定與之匹配的工作計劃。 發動機分公司通過與其供應商共享生產計劃的方式輔助供應商更好 的組織其自身運作和管理。如下圖14就是發動機分公司與其供應商 共享計劃的各個層面。發動機分公司的生產計劃構成從年度計劃一 3+6月計劃（3+6月預告）一1+2月計劃一周計劃一ACT生產順序指 示（最終上線指令）逐級細化和準確。發動機分公司供應商根據發動 機公司的年度計劃，編制其自身的年度預算并進行產能規劃，根據 3+6月計劃進行預算的修正、人員招聘和資源調配等相關工作，根據 1+2月計劃進行其自身的物資采購、計劃編制和庫存水平設定。

對于大部分國產供應商而言，只能接收到發動機分公司的1+2月 計劃并開展各項工作，而周計劃相比1+2月計劃進行的生產調整，供應商則無法跟隨調整。考慮到這方面存在的實際問題，對近地同步供 貨商而言，項目組在最初規劃系統時就把該部分需求納入新增系統功 能范圍內，通過在該功能模塊下與同步供貨商進行周計劃和ACT計 劃的共享，使供應商在根據1+2月計劃已實施工作的基礎上，根據周 計劃和ACT計劃進一步修正其生產計劃和細化現場管理，從而實現 同步供貨商生產安排和庫存管控與發動機分公司同步。

與此同時，發動機分公司建議供應商在收到發動機分公司的相應 計劃并完成其自身生產計劃的編制后，效仿發動機分公司的做法，繼 續向其下游供應商共享其自身的生產計劃。這樣通過供應鏈中一級一 級供應商的信息共享，最終實現整條供應鏈的生產同步和庫存優化， 從而實現供應鏈整體成本的最優化。

實施效果

庫存水平及庫存金額降低

發動機分公司自2012年開始根據不同供應商的出貨特征采用不 同的出貨策略，實施差異化供貨模式的組合。自實施以來取得了非常 顯著的經濟效益。

自從實施兩種差異化供貨后，發動機分公司國產部品的庫存水平 從2012年底約3天左右的在庫削減到目前<1.5天的在庫，平均庫存 周轉率由原來<7次/月上升到現在的>14次/月，為公司整體效率的 提升奉獻了極大的力量。相比2012年末，庫存金額總體降低了 28231 萬元，取得了非常顯著的效果，如下圖15所示。

儲存面積降低

庫存水平的降低，伴隨著儲存面積的節省，項目運行至今由于庫 存水平的降低，現場大約節省了約2000 m2的儲存空間。下列組圖16 為項目實施后的現場實景圖。

作業優化

2014年導入ACT訂單管理系統后，對比原來作業模式，在操作 層面又實現了如下表所呈現的改善。

作業優化

2014年導入ACT訂單管理系統后，對比原來作業模式，在操作 層面又實現了如下表所呈現的改善。

除此之外由于庫存水平的減低，現場叉車無效的作業也會有所降 低，同理物流現場的先進先出管理、一料一位管理、盤點作業、部品 報缺管理各方面能力也會得到有力的提升了，與此同時叉車作業成本、 人員遞減成本以及其它管理成本也會得到相應的降低。

供應商管理改善

通過對供應商進行差異式供貨管理，發動機分公司廠內的改善是 非常顯著的，但僅僅改善發動機內部的管理這并不是項目組的初衷， 就像本文前面部分3.2.6供應商內部優化中所描述的，發動機分公司 通過與供應商共享各層級生產計劃幫助供應商實現其自身管理的優 化，同時更希望供應商推進與其自身供應商之間的優化。 

前文已介紹過，發動機分公司下發給供應商的訂單是由CATS系 統根據發動機分公司的月計劃自動生成的，系統自動生成的訂單始終 存在著日出貨量間的不均衡，零件需求量越大，其波動也約大，這就 給供應商的生產安排和現場作業帶來了極大的不便。對此，供應商可 通過分析發動機公司月計劃和周計劃了解發動機公司實際的生產安 排及零件需求，即便前期已根據發動機公司月計劃進行了生產安排， 在接到每周的周計劃后還可以對后序的生產安排進行適當的調整和 平衡，從而實現自身庫存的有效管控，避免設置過高的儲備庫存，減 少不必要的生產安排。如下圖17和圖18所示ACT訂單管理系統為 了滿足供應商本部分的需求，為供應商提供了零件月需求預告與周需 求預告信息，可供供應商直接參考。

通過對比上述月需求預告與周需求預告信息，可以發現兩者之間 還是存在一些個別零件需求的差異，所以供應商根據周計劃進行一定 的排產平衡非常有必要。而事實上根據供應商的反饋，自從按ACT 訂單供貨模式出貨后，供應商自身的生產安排和庫存管控也得到了很 大的改善，據供應商反饋，原來為了應對發動機公司的波動訂單需求， 其自身倉庫往往持有一個星期以上的庫存，自從參考了月需求預告和 周需求預告信息后，其自身持有的庫存已經下調到3天以下，同時由 于庫存水平的降低其它作業環節的質量也得到了保證。也正是因為如 此，供應商對發動機公司提出的ACT訂單供貨模式給予了極大的肯 定，這也正是本文內涵部分提到的，發動機分公司一直致力于通過自 身的優化和改善，在實現對整車動態需求快速同步響應的同時，推進 其供應商與其自身的快速同步響應，最終實現供應鏈各環節效率的提 高、庫存的降低，實現共贏的目的，促成供應鏈整體效益最大化。

總結

成立十年以來，HD工廠凝心聚力、勇于創新、不懈追求與客戶的 同期，迎接著充滿挑戰與機遇的未來。在供應鏈領域，HD工廠錘煉 柔性化生產組織體系、創新運用日訂單與ACT訂單組合的供貨模式， 依托自行開發的采購協同網絡平臺與調達物流體系，實現了供應鏈各 環節有機協同和快速響應。基于柔性化生產順序信息的組合拉動式供 貨模式的成功運用，HD工廠與合作方均取得預期的巨大效益，也為 同行如何進行供應鏈改善提供了成功示范案例，具有廣泛的借鑒意義。